隋唐演义王伯当的妻子:管理创新：IBM建立增长引擎

　　对于已成立的公司来说，更现实的问题不在于创意的枯竭，而是管理流程与实践的“惯性”——更青睐墨守成规而不是开拓创新。在IBM传统文化下，郭士纳一直在思考如何帮助新业务团队抓住新兴的机会，而又不损害已有的创造利润的业务部门；怎样的管理体制才能帮助新业务部门利用IBM巨大的资源，而又不受到短期利润的压力？为此，EBO计划（“新型商业机会”）应运而生。

　　想成为与时俱进的公司必须善于把握新商机。由于各种理由，这正是许多公司噩梦般的挑战。因此，新进入者更有利于把握未来的商机。对于已成立的公司来说，更现实的问题不在于创意的枯竭，而是管理流程与实践的“惯性”——更青睐墨守成规而不是开拓创新。当新的商业创新偶然触动那些充满漠视与怀疑的管理规范时，很少有公司会对其开辟新业务抱有满意的态度。1999年，IBM总裁郭士纳（Lou Gerstner）就深有感受。

　　拥有32万名员工，财政收入达910亿美元，IBM是全球最大的信息技术公司。但到了20世纪90年代后期，它的增长速度惊人地锐减，这说明它已经无法跟上行业发展的步伐。1993年，郭士纳接手IBM后引领蓝色巨人起死回生。然而，随着新世纪临近，投资者纷纷怀疑在经历了多年精简与成本压缩之后的IBM是否失去了增长的活力。即使改革后的公司变得灵活高效，但似乎也失去了许多令人兴奋的机会——从生命科学计算至开放源软代码软件爆炸式增长，再到便携移动式电子设备的大量涌现，这些都使IBM与巨大财富失之交臂。

　　在郭士纳任期的前6年，IBM申请了许多项专利（12773件），远远多于其他公司，但它仍未将技术威力转变为新的商业利润增长点。当IBM为其实验室发明的关系数据库等成为行业标准而雀跃时，思科（Cisco）和甲骨文（Oracle）等更灵活的公司也抓住了这些技术变革，并将之转化为高额的商业利润。IBM似乎并不在意培育新业务，而是在90年代末花费巨资购买自己的股票。随着1999年和2000年科技浪潮达到顶峰，IBM的增长引擎接近于停滞——财政收入增长只有微不足道的1％。

　　1999年9月的一个星期天中午，问题终于爆发了。郭士纳正在家中阅读公司月报，他突然注意到一个脚注：一个关于生命科学的新项目受到阻挠，无法实现四分之一的盈利目标。郭士纳曾经亲自策划了这一风险投资项目，因此他对该项目受到阻挠感到非常气愤。他思索着，是否看似并不重要的预算平衡方式正是IBM增长问题的根源？为什么IBM总是在整体上失去新的增长机会？为了使IBM重返增长趋势，麦肯锡首席咨询顾问团队开始寻找问题的根源并寻求解决途径。

　　接下去的三个月里，这一任务要求12位高级领导者共同寻求IBM增长问题的根源。通过访问那些不幸的、负责新业务项目的风险投资部门员工，观察者们寄厚望以证明，是否是IBM的管理流程侵蚀了增长的成效。对于IBM来说，这一探究过程是大范围而又彻底的。

　　1999年12月1日，咨询团向郭士纳提交了分析报告，“这是个痛苦的过程，”公司战略副主席迈克·吉尔奇（Mike Giersch）说“我们不可否认，是我们自己将事情搞砸了”。

　　当郭士纳想方设法推动IBM的客户需求导向之路时，他们所做的努力更多是关注已有的顾客而不是赢得新顾客群体。高层管理者固执地坚持基于事实数据的分析，并劝阻那些“不慎重”的管理者远离不确定的、带有风险的新业务。

　　咨询报告分析指出，当某一位经理最终鼓起勇气发起一个新业务时，IBM总是采用和几十亿传统项目相同的方式来计算财政拨款，这非常不公平。为此，为了获得财政支持，新业务项目必须承诺难以实现的利润回报。不可避免地，初创的新业务总是达不到预期目标，财政支持也随之撤离。最终，咨询报告指出，新的风险投资由于吸收不到最优秀的人才而失败。考虑到新业务的巨大风险，许多经理宁愿选择相对安全的老业务。

　　咨询团队的批评是如此尖锐，但这并不是针对某个部门。失去了这么多机会，只能说IBM的增长噩梦根源是系统性的，并不是个人的错误。吉尔奇回忆说，我们不应该只指责某位高层管理者。所有人都会得出这样一个结论：为了更好地开发新业务，IBM必须彻底地革新其管理流程与价值观。

　　尽管咨询报告的分析很清晰，但解决方法仍很难实施。在IBM传统的文化下，郭士纳一直在思考如何帮助新业务团队抓住新兴的机会，而又不损害已有的创造利润的业务部门。怎样的管理体制才能帮助新业务部门利用IBM巨大的资源而同时又不受到短期利润的压力？

　　在接下来的几年里，为了培育EBO计划（“新型商业机会”），IBM形成了新的业务管理流程。EBO计划始于2000年，并快速发展成为一个发现机会、雇用人员、财政支持、业务跟踪等完整的系统。在这一项目实施的头5年，IBM开展了25项新业务。其中有3个项目夭折，其余的22个项目到2005年底获得了150亿美元的回报。通过EBO计划，IBM开拓了成熟的信息工具，帮助生命科学用户进行药物研发；利用IBM软件与技术发展无线上网技术，将此用于手提电脑存储各种信息或用于家用电器。更重要的是，EBO计划重新平衡了公司的管理流程。现在，IBM的管理者将这些新业务创造视为重要的运营部分。

　　所有这些都需要持续的管理创新，郭士纳的团队最终认识到了问题的根源，EBO计划的有效执行正是基于对这些管理问题的深刻理解。

　　问题：在已成立的公司中，没有人拥有新的市场空间。

　　在众多公司里，若没有实现某个盈利目标，总裁将成为下月或下周商业期刊攻击的对象。但很少有人因为带领新成立的几十亿美元项目失败而受到职业打击。

　　IBM采取了一个重要的举措来解决这一问题：郭士纳任命了软件部门备受尊重的领导约翰·汤姆逊（John Thompson）为公司副主席，并负责公司增长计划。拥有32年的公司经验的汤姆逊的任务是里程碑式的：帮助IBM识别突破性技术、行业趋势、新兴市场，并将之转换为几十亿美元的业务。这次任命是IBM历史上第一次由一位高级管理者负责挖掘并占领空白的领域。

　　汤姆逊所采取的第一个步骤就是为了确认新业务部门构成的初选组合开展了广泛的对话。第一轮产生了“开放源代码软件”、“普及计算”等项目，这些都是IBM重组资源想要把握的商机。接下来的挑战是寻找可以信任的领导来带领新的EBO项目。我们并不感到惊讶的是，很少有经理对这一工作感兴趣。但出于汤姆逊施加的压力，一些有经验的经理被任命上岗。每位EBO领导者需要向汤姆逊与其他IBM高层每月递交进展报告。

　　2002年9月汤姆逊退休之后，IBM首席战略执行官布鲁斯·哈兰德（Bruce Harreld）接手了新商业部门开发的任务。在哈兰德的领导下，公司战略团队制定了更为严格和深远的策略来挖掘新兴的商业机会。如今，团队成员定期与研发领导、各部门的执行领导开展对话。这同样也帮助了IBM销售部门与领先用户开展了一系列的对话，发现了行业中不连续的技术突破，开拓了新的市场机会。每年的论坛都能产生数百个新业务创意并被战略团队收入怀中。EBO的备选项目必须在每个设定的财政周期内产生10亿美元以上的利润，尽管我们并不指望EBO能在第一或第二年就获得利润。

　　问题：新业务孵化器为新业务的发展提供了“安全的港湾”，但常常将新的风险投资与运作中的重要技能分离。

　　在已有的商业领域里培育新业务项目并非易事。经理们加班加点，以满足当前顾客的需要，实现短期利润。对他们来说，追寻前途未知的新市场机会就是一种冒险行为。即使负责新业务的风险投资经理获得了一点支持，但他仍会被认为存在很大的风险而宁愿多支持可预知结果的商业计划。因此，公司常常建立孵化器，至少在理论上，为这些新业务提供生存的环境。然而实际上，新业务并不能成为解决增长问题的万能药。

　　幸运的是，汤姆逊和哈兰德认识到了这一隐藏在背后的问题。他们知道新业务孵化器常常被视为无人关心的“孤儿”而惨败告终，运营部门似乎也不用负任何责任。如果IBM的EBO想要击败众多的竞争者，就必须利用IBM主要部门的客户关系、开发技能与尖端的技术。若没有众多部门的支持与参与，这一过程不可能实现。

　　在这一问题上纠缠了几个月之后，哈兰德的团队终于找到了一个解决办法：建立一个跨越公司战略部门与其他主要部门的混合结构，这意味着将EBO的责任分到每个业务部门中，以充分利用和发挥部门的顾客资源与技术优势。相关部门的高层领导作为EBO的代理人分配资源并确保其在整个预算周期中受到监管。EBO团队成员就置身于所关联的相关部门中，便于利用各种资源。

　　EBO在IBM内部扩散开，并受到哈兰德团队的严密监督。哈兰德与EBO领导以及主要部门的领导召开每月例会，每个EBO都需要递交详细的进度报告。最初，每个EBO都受到公司数百万美元的财政支持，随着业务的成熟，各个部门都希望增加财政资助的份额。在这方面，EBO有着特殊的优惠待遇：可以避免其他IBM部门所面对的短期利润压力，而且由于他们处于公司内部最重要的部门之中，他们能利用各种重要的商务资源。

　　问题：对于高层经理来说，很难致力于那些未被证明的尽管大有前景的机会。

　　在众多公司中，领导者的权力与威望与其领导的业务部门的规模直接相关。因此，大公司常常吸引那些一流的领导人才，而新成立的公司则很难做到这一点。同样，在IBM中，汤姆逊和哈兰德也认识到了这一情况，他们努力招募一些快速成长的明星领导者来管理EBO。最初，这个主意并不被认同，正在管理十几亿美元业务的经理有什么理由接手内部一个新成立的项目部门呢？但慢慢地，人们开始了解EBO的重要性，公司需要善战的领导者来接受新业务的挑战。

　　最终，IBM从300名高层领导团队中挖掘了众多EBO的领导者。比如罗德·阿德金（Rod Adkins），这位曾在IBM管理40亿美元Unix计算部门的经理，接手了EBO“普及计算”小组。对于阿德金以及其他EBO领导者来说，他们能获得哪些好处呢？在公司中处于显赫的高层地位，可以质疑传统的智慧，有权力招募IBM中最杰出的各种人才。对于众多EBO领导者来说，承担风险所带来的好处也不赖。

　　汤姆逊和哈兰德知道，若没有高层领导者的支持——高层领导的月度视察会议，这些小的业务项目就无法发展成为大商机。通常在会议上，哈兰德和他的团队质疑EBO团队所提出的重要假设，在与第三方分担风险时采取更富创造性的方式，并常常快速地获得早期市场反馈。每一个EBO评估需要半天或更长的时间。通过这一举措，能确保EBO时刻处于监控与关注之中，成为公司议程的重点。简·杰克曼（Jan Jackman），一位EBO成员说：“虽然每次参会的人员并不是很多，但每个人都非常认真，他们的评估意见是无价的，从中我们可以知道高层领导者是如何思考的”。

　　问题：新业务很少能在一个预算周期中完成目标。

　　汤姆逊和哈兰德认识到在EBO中还隐藏着另外一个风险：随着时间的推移，生产线经理可能为了自身的短期财政目标而剥夺了EBO的人力、物力资源。这也正是每月召开例会的必要性所在：提醒部门经理，他们有责任与义务去支持EBO计划的推广。对于IBM的高层经理来说，对EBO的支持度也成为了他们年度考核的一项重要指标，这一考核制度的改变很好地促进了EBO项目的开展。

　　当哈兰德的战略团队通过月度评估会议流程来确保EBO项目连续性时，他们同样也规定EBO的利润回报将部分归于为其提供支持的部门。

　　问题：对于新的业务部门来说，若评判成败的标准是产生利润的多少而不是学习曲线的积累，那么打击将是致命性的。

　　IBM的高层团队明白，当你要构建一个新的业务时，在盈利前必须先学习。鉴于此，他们质疑那个脆弱的假设：如果你们不是为了获利而进行新业务的风险投资，那就毫无意义。过去，IBM许多的许多努力没有得到回报正是由于为了获得早期利润而大大限制了潜在的可以通过较长时间学习而获得的价值，这种经验将有助于形成更有成效的业务模式。

　　和众多公司一样，IBM主要的项目评估流程很大程度上基于精确的分析报告、财务数据与当期结果。当认识到这一做法将在很大程度上影响新业务项目的构建时，哈兰德和他的团队便设计了一个更适合评价新业务的进展的新评估方案。

　　在EBO早期阶段，每月的评估流程强调学习与经历。由一些短期的、以学习为导向的指标（包括与客户接触、产品开发的速度等）来跟踪进程。随着项目的进展，设计出评估流程，获得第一笔订单，新的评估里程碑随之被确立。EBO项目鼓励大胆的变革与开创性的思考，但同时也受到约束与控制。典型的EBO目标与商业伙伴或顾客群体的数量息息相关。EBO项目让IBM中所用人明白创新并非不能评判，而是需要与传统业务不同的方式来进行评估。

　　虽然EBO的领导者不必经受短期利润的压力，但他们对项目提出的假设需承担更多的责任，并要努力避免因无法实现设想使得整个风险投资以昂贵的失败代价而告终。一些EBO项目的失败常常给哈兰德和他的团队敲响警钟。为此，每月的评估会议正是通过用户反馈与外部环境变化的监测来重新考量这些假设的绝好机会。EBO团队常常被鼓励要快速发展，但他们又常常被提醒需要不断回顾与检查最初的假设是否正确。

　　这些年来，IBM受到了客户需求变化的巨大挑战，由此一些传统部门的增长速度受到了影响。2004年决定出售公司个人电脑部门的决策对公司来说更是雪上加霜。EBO项目以及其他增长项目帮助IBM弥补了这些商业变革带来的财政亏损。同样重要的是，这也说明IBM的增长方式已经开始改变公司的管理DNA。最为明显的证据就是即使关键领导人物改朝换代，EBO计划依旧照常运行。除此之外，许多IBM的部门开始孕育自己内部类似于EBO的计划。IBM中所有的经理们都开始信奉EBO计划的理念。EBO经理与团队成员人数迅速增长。这些增长开始深深影响到IBM整个文化的变革。增长现在成为各种计划会议谈论的主题。

　　IBM传奇般的EBO故事给予那些有志于管理创新的领导者们很多学习的借鉴。

　　经验1：处理系统问题，你必须理解问题的根源

　　如果没有深刻理解想要解决问题的根源，你就无法建立像IBM的EBO系统那样成熟与成功的管理流程。回想一下，最初为了寻找增长问题的系统性障碍所在，他们曾经付出的艰辛努力——为期3个月时间的调查，研究了超过24个失败的增长项目。没有这一辩证式的探究，哈兰德的团队可能采取一些短期的弥补措施，而不会去开发一个全新的更具有深远意义的管理流程。因此，你必须竭尽全力去诊断你的问题所在。

　　经验2：补充比扩大更容易

　　哈兰德并没有试图完全抛弃IBM已有的管理流程。他认识到，每个管理流程都有优缺点，因此构建了一个全新的管理流程，能与旧的体制融合并能平衡IBM管理文化的短期偏见。他的目标就在于提升IBM处理复杂矛盾的能力——如何关注当前的业务又同时把握明日商机。这正是众多公司想要学会掌握的平衡。要实现这个目标必须创造一个驱动管理者行为的新的激励方案。这并不是要放弃旧的管理流程，而是用新的流程来对其进行补充，使经理们更富有探索性，更能在新旧业务中找到平衡。

　　经验3：设立变革性的目标，但采取渐进的步骤

　　形成一个全新的业务流程（比如IBM的EBO）并不是一蹴而就的，而是经过反复的尝试——失败——再尝试才最终形成的。如果你想彻底改变一个大公司的本质，你必定会遇到很多的挫折。然而失败是成功之母，每一次的失败都让你积累更多的经验来重新思考你的方法，这也就是EBO所经历的。正如阿德金所承认的，“EBO对于IBM来说并不是一个自然或寻常的过程”。每当哈兰德遇到一个难题，他和他的团队总是试图寻找新的解决方法。

　　经验4：评估非常重要

　　与其他创新形式一样，管理创新的目标也是为了提升商业实力，因此开发一个清晰的评估标准来评判管理创新所带来的影响十分重要。在IBM，重要的指标包括EBO项目的数量、早期设计成功的项目数量、投资的水平、产品开发的速度和最终的利润收入。如果你无法了解管理创新给你带来的好处，无法用此来说服首席财政官或投资者，那么你获得的支持将越来越少。

　　经验5：毅力

　　改变公司管理的基因需要时间的考验。即使在今天，项目开展了多年之后，IBM依然常常重新定义EBO过程。像通用电气、宝洁、IBM等全球著名公司之所以能成为管理创新的典范，是因为它们都是在那些视创新为长期且永恒发展主题的首席执行官的带领下成长起来的，而那些只关注下一季度利润报表的领导者们永远无法实现这一变革。一些经理发起的管理变革只坚持几天或是几个月，那是远远不够的。1999年，惠尔浦公司总裁与他的团队决心创造一个处处、时时创新的公司，他许诺这将是接下来五年中他最优先考虑的大事。同样，汤姆逊和哈兰德也明白要构建一个全新的管理系统，只有持之以恒。

　　虽然上面说的这些都很有道理，但是我既不是副主席，也不是首席战略官。首席执行官并不会给我这样一个机会来处理复杂的管理问题。我没有权力招募著名的咨询团队。如果我想成就一切，该从哪里开始呢？拥有有限权力和资源的我，该如何开始这一切？答案很简单，你可以做到的远比你认为的多。

　　（管理资源网www.earm.cn/田成杰2010-2-6整理）

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　　摘自《管理大未来》，[美]加里·哈默、比尔•布林/著，陈劲/译，中信出版社2008年7月出版。