陈昊明的脚:未来三年电商物流大淘沙 得区域物流者得天下

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对于电商企业而言，未来3年，得区域物流者得天下。 过去一段时间，B2C公司云集全国主要网购城市抢租仓库。京东在京原有5万平方米，刚又签下4万平方米，还将在上海建8个“鸟巢”面积大小的“亚洲一号”物流中心；凡客诚品从2010年初的北京、上海、广州3个库房，增加至成都、武汉、沈阳、西安、济南等8个库房，而且目前还在中国的其他城市寻找库房。他们的库房面积从2010年的十几万平方米，增加到如今的三十几万平方米，而且年底还会增加。未来3～5年，平台商们还将疯狂“圈地”。
快递市场未来几年必将走向垂直细分，做区域市场，做最好的服务和做最快的时效，区域为王。小的区域物流将会被大的平台商（如阿里系和B2C系）排挤和兼并。
当当整合了80余家区域配送公司：上海的东方汇、《山西青年报》的红马甲、山东的元智、江苏的苏派等；凡客控股如风达，京东造圆迈，新蛋造奥硕，易讯造迅捷，红孩子造宏品物流……未来3～5年，平台商们还将壮大自己的物流体系。
开放平台渐成趋势。电商加快向B2B2C模式转型：京东商城2010年12月30日宣布，其“品牌直销”频道正式上线，公司开放平台正式开始运营。而百度旗下购物网站乐酷天也与曲美家具达成战略合作，后者正式进驻并开设官方旗舰店。凡客诚品旗下V+网站也在2011年加大和服装品牌的合作。
结论1：低价是第一位的网络杀手，时间和距离排在第二。所以大B和平台商们不管进行了多少轮的融资，首先都会把融资的50%～75%用于建设物流体系，为的就是时间和距离。
结论2：目前领先的B2C企业已经达成一项新的共识：电子商务在解决信息和支付环节以后，其实本质与传统零售业并无二致，实体仓储物流的管理能力将是未来的决胜之本。
结论3：风投资本引发电子商务圈地，“推手”抬高地租，延长租期（10～20年）玩“捉鳖放鳖”游戏。平台商通过长期限、低价格、大规模地租仓，抬高地租，便于等待时日转租给进驻品牌商，转做稳定的“地主”。
结论4：大的电商们现在都把钱花在拉入新客、优化系统服务、品类扩充和仓储扩充上。这些硬件投入是任何企业在初期都要做的，决定了电商是可以跑长跑还是跑短跑。一旦设施配套完成，规模化起来，整体的盈利水平将会提升。现在业界还有人认为做这些是烧钱，其实这就是门槛。迈过去的是门，迈不过的是坎。对留客能力不强的B2C，疯狂投广告那叫烧钱，对留客能力强的B2C，疯狂投广告那叫“圈地运动”。
得区域物流者得天下
目前能做全国COD的快递公司很少：除了“四大外资”的UPS、DHL、TNT、FedEx外，就只有EMS、顺丰、中外运全一、宅急送、星辰急便“五大龙头”。导致COD不合理的手续费出现，快递公司行使了银行职能。
目前做全国区域的“四通一达”其实并不“全国”，他们只服务着中国的一二级城市和部分经济比较发达的三级城市。在中国，交通决定着经济，当然也决定着快递公司的布点。所以，不作为的中国邮政成了偏远山区的“不得不爱”。
区域为王的趋势越演越烈。比如山东元智和安捷快递公司，山东全境次日达全境派送。“四通一达”的件到了山东都是给他们派送。还有海南的创一，连京东、当当们的件到了海南，都是找其送件。其实电商与全国比较强势的区域快递公司组合好，物流成本和时效性比自建物流还强。
于是未来3年是收购和兼并区域物流的最好时机。尽管区域物流短小精悍，借助当地运输班车和农民工低成本，可实现高速度、全境无盲区的派送。然而其资本运营能力和COD管理能力的局限性，决定了其管理风险大和只能区域山头为王。于是汇通被阿里巴巴收购了，全一被DHL兼并了，宏品被红孩子参股……
服务决胜“最后一米”
顾客层面
“最后一米”的态度：客户体验是电子商务的最直接生命线。随着电商拉新的成本增加，电子商务越来越看重唯一与客户见面的“最后一米”。但偏偏唯一的这一米，不是电商在操控，而是不受控的第三方物流在面对。于是第三方的“最后一米”服务是电商最牵挂的，也是电商物流能力的最直接体现。否则没有良好的“最后一米”的服务，即使电商有很好的商品、页面技术、图片展示和编辑，客户体验还是低下。
货到付款：目前的市场环境，尽管网银和支付宝等方式已经逐渐走入百姓的生活，但代收货款方式在中国电子商务市场仍是首选，至少10年内还会一直持续下去。电商所以要想获得持续性的成长，就必须吸引用户重复购买。有持续价值的COD是吸引重复购买的手段。
开箱验收及试穿服务：电商发展的后三年将和线下店面抢客户群。开箱验收，甚至选品体验也就成了电商抢的利器之一。于是“试三买一”是电商和快递商面对往返运费、虚库传递速度的一大课题。
顾客方向：目前快递商一直对自己的顾客定位不清晰。总把电商当作唯一的上帝。其实耶稣是否存在，不在于耶稣自己，是在于基督徒大众。快递商未来三年当扭转这个观念：网民才是上帝的上帝。清晰地明了电商期望：宁可自己受快递商收件之委屈，也不愿快递商派件时把真正的上帝当孙子。
电商层面
提货周期：目前顺丰和同城快递已经实现日提货3次。一些大B和平台商要求快递商全天候地守候收件，无限度地需求提货周期频度提高。为的是节省存放快递件的地方和提速从发货的起点开始。
回款周期：目前已经有快递商实现了对账系统与电商财务系统对接，当日对账当日返款。
损耗赔偿：目前最流行的做法是：电商不买保险，万分之二内的损毁率快递商免赔。超过万分之二的损毁率快递商全赔。这既是对快递商的考核压力，也是容许快递商搬运的风险保障。
时效保障：电商已经实施纳入合作快递商为物流下属部门，进行同等的绩效考核机制，奖罚明确以保障时效和降低客户投诉率。
增值服务：快递商的信封广告、配送车广告、目录直销等费用分摊到每票快递件上面，这是双赢的服务趋势。
平台级电商仓储物流调研
仓库方面
2010年，VJIA、乐淘、红孩子、走秀网等相继成为资本追捧的新宠，宣布各获得千万美元级风投。
伴随融资热兴起的是行业的集体烧钱，物流仓储建设则成为烧钱最多的主战场，各大B2C行业老牌新贵都忙于在全国上下大兴土木建仓储基地。
2010年3月，乐淘网宣布，该公司将在不到两个月的时间内，分别在北京、上海、广州、沈阳、武汉等地建立了仓储基地，使公司旗下的仓储面积较上年瞬间增长了5倍，其中京、沪、粤三地的仓库已正式投入运转。
2010年6月，淘宝网宣布实施淘宝大物流计划，推出面向B2C全行业开放的物流宝信息平台，其“淘宝大仓”已在上海、广州、成都、北京等地投入运营。马云更是雄心勃勃地指望物流宝能够解决B2C行业最后的物流瓶颈。
一直强调“仓库决胜”的京东商城，则在2010年7月宣布，将于2011年在上海建成260万亩，相当于8个“鸟巢”大的“亚洲一号”物流中心。并陆续在北京、成都兴建单体面积超过10万平方米的超大型现代化物流中心，随着一系列计划的公布，京东预计未来3年投入20亿~30亿元到物流建设。
目前大B和平台商都以仓储面积来计算订单容量。每张订单都需要用1平方米仓储来支撑，一般一个物流中心1万平方米就要应对日单量1万单，峰值3万单。
分仓覆盖战略：以淘宝区域网民消费群体作为参考依据，七分天下：
低水平重复和供应商苦不堪言的电商SKU量及商品品类：
中国电商与传统零售巨头的供应链能力相比，仍存在很大的差距。例如，沃尔玛比国内电商库存SKU数量少十几倍，却能实施JIT，做到动销率在96%的科学合理范围内。而我们的卓越SKU数是70万，京东100万。是用100元堆积的库存，只卖出1元，剩下99元在仓库，还经常缺货。
人员方面
目前中国物流仓储由于第四方物流服务商很不成熟，并加上物流设备（如输送带）应用和引进技术（如射频技术）水平不高，导致人力堆积成了唯一的运营手段。
3C类电商如京东2010年年底日发出量12万单，其仓储物流人员是3500人，日人均35单；凡客、一号店、红孩子、M18轻型类的大B和平台商仓储日人均处理能力是60单。所以，提高内仓运作效率和提高人员操作标准技能，成为低成本高效率物流的重要KPI。
分仓模式
1．母子库——子库覆盖区域订单，母库覆盖全国。订单经过子库筛选后，如不能满足，由母库负责配货。
优点：提高部分顾客的购物体验，减少因分单并单带来的差错率，系统逻辑清楚。
缺点：我们前台显示的一定是母库的库存，前台订单下来后，先检测子库库存，如果子库满足，不减前台的显示库存。当子库有货，而母库没货时，前台不能销售。而当一个多件商品订单，需要从不同的仓库进行发货，远距离也无非并单，那么客户一个订单，要收几次货，配送成本增倍，产生异常件的可能性会更高。
类型：当当、新蛋、卓越。
优化模型：卓越可以分两个库房发送，也可并单发送，同时增加JIT采购。前台显示的是虚拟库存。
2．姊妹库——两个分仓独立面向各自区域的顾客，如不能满足，只能登记缺货，删减订单。
优点：面向各自区域的顾客进行不同的产品结构销售。
缺点：降低的顾客体验，上海有货，但是广州的顾客不能订购。要么区间调拨，产生调拨运费。
类型：京东、红孩子。
优化模型：红孩子实现了当地采购，各自分公司销售的模式，这样供货运输成本低，不用虚拟库存。当然很考验商家的采购能力和规模实力。
物流配送
泡沫疯狂型的大B和平台商都是自建物流配送，导致资本力量没有用在刀口上。如凡客和京东。
挣扎痛苦型的大B和平台商都是参股模式自建物流，随波逐流，迷茫了方向。如易讯和红孩子。
健康发展型的大B和平台商都是控制区域物流，纳为自己的战略伙伴，走向双赢，做各自最擅长的事。如当当、M18、OKBUY、乐淘、玛萨玛索等。
结语：七大走势
综合以上的分析，得出未来电子商务3年的走势：
1．大电商自建物流和四处租仓，是想通过政府的扶持做大地主；否则自建体系越大，对社会资源的浪费越严重。
2．区域物流一定要找风投做区域为王，将来会无限风光；否则就会被兼并和排挤。
3．看好3年后健康发展型的大B将会上市。相反目前风头正劲的几个大B已经呈现泡沫斑点。不是不能上市，是因为不敢上市。上市了拿什么去为股东们盈利，所以建议电商高级物流人才切记：与其在鸡头上等待一夜成富，不如在凤尾中翘楚。努力比选择重要。
4．大B做物流的事情还会继续，而做物流的想做电商没门。草根和贵族在气质和胸襟上是有差距的。所以顺丰、圆通、申通、韵达们目前在启动电商项目，笔者并不看好。做电商成功需要“三资”（资源、资本、资历），粗狂成性，鲁莽草寇出身的快递们，没有做好电商的格局和气质。
5．WMS（仓储管理系统）模型会越来越得到推广使用。靠人力堆积来处理订单始终不能长久。3年内RF技术成本将会降下来，届时在电商界广泛应用。
6．母子仓将会越来越少电商采用，姐妹仓是一大趋势。因为全国区域经济差距会越来越小，全国性采购在所难免。比如现在江西、湖北、湖南等乡镇的加工企业越来越多，并越来越规模化，民工回流潮之后，将是人才回流潮的到来。
7．大B们将把自建模式转化为“将供应链之链条延长到最后一公里”。这个链条将是顺丰模式自带车辆的配送员。顺丰配送员自己既是小件员也是加盟商之老板。陈平说得对：目前顺丰配送员与顺丰是合作关系而不是雇佣关系，这就像保险公司虽然有30万的业务员，但保险公司并不需要为他们提供办公场所，甚至连三险一金都不必要交。顺丰的配送员都是自带车辆入伙的，其与顺丰之间的关系就是他们替顺丰取送快件，送一件拿2块钱，取一件拿3块钱，其油耗、置装乃至时间、人力管理都与公司无关。最关键的一点，配送员还特别有积极性。做得好有上万元的收入，做不好只有三五千，把吃饭还是喝粥的选择和责任让每个加盟老板——配送员自己决定。当然体系培训是前提，否则只能走京东自建的缺陷的路——花巨资只是为了搭建自己的物流而搭建，自建配送人员虽然不少，但大多京东的配送员之态度和第三方物流小件员的态度毫无二样，根本无法把京东的企业价值传递出去。