杭州民营企业显实力　成"双500强"最大赢家

    在“2007年度中国大企业集团竞争力500强”名单和“2007年度中国最大500家企业集团”名单中，杭州入围500强企业数量均名列全国十五个副省级城市和全省第一位。

　　上个月，国家统计局向社会公布了2007年度中国大企业集团竞争力500强名单，我市有34家企业集团入围，占全省入围家数(123家)的27.6%，位居全省各市第一位；与全国十五个副省级城市比，我市入围家数居第一位，比第二位的宁波(16家)多18家，比第三位的青岛(13家)多21家。本月初，国家统计局按营业收入规模向社会公布了2007年度中国最大500家企业集团名单。我市有21家企业集团入围500强，入围企业数量居全省和十五个副省级城市第一位。占全省入围总数(47家)的44.7%，比第二位的宁波(10家)多11家；与全国十五个副省级城市比，我市入围家数与广州市并列第一，比第二位的南京(17家)多4家。

　　在竞争力500强中，我市入围企业从主营行业看，工业32家，建筑业2家，表明我市第二产业的强大竞争优势；在最大500家企业集团中，入围企业集团最多的也是制造业(9家)、第二是批发零售业(6家)、第三是建筑业(5家)。在两个榜单，制造业均占据了龙头位置，进一步彰显“杭州制造”在全国的地位。

　　娃哈哈、金鱼电器、天马控股三家是入围竞争力500强前100名的杭企，均是杭州工业的代表。娃哈哈集团从1998年开始，连续九年领跑中国饮料行业，各项经济指标牢牢占据“中国饮料十强”的半壁江山，年平均增长速度在70%以上，在群雄逐鹿的饮料市场中体现了强大的竞争力。金鱼电器作为杭州家电业的代表，引进国际先进的生产技术和质量体系，通过搬迁改造，为企业的跳跃式发展积攒强大后劲，全自动洗衣机抢占了国内较大的市场份额。天马控股则是机械制造行业的一颗闪亮新星，今年上市后更是获得快速发展。作为国内主要的轴承生产企业之一，天马目前在铁路轴承和短圆柱滚子轴承行业内的市场占有率排名第一，并通过外部收购等手段进军高端轴承市场，促进公司业绩的持续增长。另外如万向集团作为老牌的制造业名企，在竞争力500强、最大500家企业集团榜单中均名列百名左右，显示出其生命常青的雄厚实力。

　　杭州的民营企业群体形象在全国早已名声在外。娃哈哈、万向、传化洗涤剂、西子电梯……这些耳熟能详的企业、品牌，早已走向全国。在今年8月份全国工商联公布的2006年度全国民营企业500强榜单上，我市就有65家民营企业跻身500强，总数占全国的13%，连续五年位居全国城市、全省第一。这次，杭州作为民营经济大市的强劲实力在年底两个500强排行榜中再次得到充分显现。

    美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育，因为企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。

    诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率。一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济，必须建立信用文化。

    纵观美国世界级的企业（如壳牌、杜邦等），它们的企业文化从忽视人到尊重人、尊重人的价值、注重发挥全体员工的积极性，是美国继日本（如松下、富士等）之后在企业文化领域搞得最为出色的，这也是为什么在世界500强当中美国企业占了多半的原因所在。

    优秀的企业文化，应该以人为本、以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，发扬团队精神，并鼓励创新。

    世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。

    哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究后得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。

    文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。

    企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去、超越自我，建立新的企业价值观和企业文化。最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40％的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。

    一、我们的宗旨

    我们替人们省钱以便他们能生活得更好，以此找到我们生存的激情、力量之源与真谛。

    二、我们的文化

    什么是“文化”？它是我们如何相互对待，它是我们特别的经商方式，它能使我们成为世界上最受尊敬的公司之一。看看为什么吧。

    山姆先生的价值观
    我们得以让世界了解我们，作为一家帮助我们的顾客省钱以至于他们能生活得更好的公司。我们也因自己与众不同的企业文化而备受瞩目。山姆·沃尔顿创立了我们立足于价值观与道德规范之上的事业。那些规范与习惯已经帮助我们成为世界上最受尊敬的公司之一。

    尊重
    我们的规范与习惯的每一项都是建立在尊重这一价值观基础上的。它是规范与习惯的核心，是出自于对顾客、同事和供应商的尊重，是我们建立关系的焦点。它帮助我们服务自身生活的社会，并建立起我们承诺卓越的事业。

    一）群众路线

   “听你的同事说，他们是最好的主意的发动机。”
    山姆·沃尔顿说了这番话，并且他信奉它。许多年里，他经常旅行并每年至少走访一次他所有的商店，听取并征询同事们意见与建议。

    我们一直在听。
    公司并没有明文规定经理每年要亲自走访多少商店，但是，山姆哲学至今仍活在群众路线中。该路线的关键所在就是同事的看法调查——它给每一位同事一个说出他们的想法、建议与担心的机会。

    我们的同事们——表现出与众不同。
    通过这种调查，我们不断找到途径以改进我们的顾客服务，以及怎样更好地服务我们同事的方法。我们不断学习如何成为一个更有效、更加充满友好氛围的公司。通过群众路线和这种调查，我们的同事已经使沃尔玛成为美国最受尊敬的公司之一。并且，我们的同事们将继续引领沃尔玛走向未来。

    二）三条基本理念与价值观

    三条简单的理念使我们变得伟大：
    我们独特的文化已经帮助沃尔玛成为世界上最受尊敬的公司之一。自从山姆?沃尔顿在1962年创建了第一家沃尔玛商店以来，我们的文化已经建立在三条基本理念之上。我们每天从早到晚凭藉这些理念服务我们的顾客与同事。

    1．尊重个人
    我们是组合在一起的普通人，正在努力工作，并一起完成各种额外的事务。当我们的背景与各自理念彼此迥异时，我们从不要求相互认同。我们鼓励身边的人们表达他们的思想与看法。我们相互尊重。这是我们显示尊重的最基本方式。

    2．服务顾客
    我们的事业是因顾客而存在，所以我们应该服务他们。我们以最低的价格进行品质营销，同时提供尽可能最好的顾客服务。我们在能够超越顾客期望之处寻找每一个机会。这就是我们做得最好的时候。

    3．追求卓越
    我们因自己的成就而骄傲，但从不满足。我们不断将新的思维与目标带入生活。我们以山姆·沃尔顿为模样，学习他从不满足直到价格尽可能的低，或者一个产品的质量像顾客应得到或期待的一样好。我们不断问自己：我竭尽所能做到最好了吗？为此，我们展示所拥有的激情，为我们的事业，为我们的顾客，同时也为我们的社会。

    独特的价值观支撑我们的三条理念。点击下面沃尔玛同事们的故事链接，这些故事举例说明了我们的核心理念的重要性。（译者注：没有链接）

        尊重个人                服务顾客                 追求卓越

        公仆领导                   友好的氛围                  不断改进
        门户开放                   愉快购物                    不满于现状
        有责任解释                 经    验                    改进结果
        敞开交流                   天天平价                    永远诚实
        人的发展                   积极好客                    进取精神
        信    任                   日落原则                    坚    持
        谦    虚                   满意保证                    失败津贴
        关    心                   迫切性的感觉                鼓励冒险
        合    作                   十步原则                    控制开销
        授    权                   关注社区                    改变代理
        保    密                   永久质量                    守    法
        倾    听
        多    元

    三）十步原则

    十步原则是我们顾客服务的秘密之一。
    在山姆·沃尔顿许多次商店走访过程中，他鼓励同事们向他宣誓：“我承诺无论什么时候只要顾客出现在我面前十英尺内，我将看着他，欢迎他，并询问我是否能帮助他。”

    十步原则是山姆一生实践的总结。
    “我早年领悟到，获得校园领导资格的秘密之一其实是最简单的一件事：当人们要对你说话时，抢先一步走上前对他们说。”山姆曾经说，“我总是会迎着前方走来的人，主动打招呼。如果我认识他，我会喊他的名字；即使我不认识他，我仍会打招呼。在很久以前，我大概认识了大学里几乎所有人，并且他们也认得我，同时认为我是他们的朋友。我跑遍了路边每一个办公室。”

    我们已经保持着山姆的承诺。
    十步原则，不仅当年使山姆被哥伦比亚密苏里大学里几乎所有的办公室拟定聘用，而且也帮助他成就了一番事业。今天，在世界各地的这些商场里，同事们每天践行山姆的原则，从门前的欢迎者，到商店周围的同事们，再到核算付帐过道处。十步原则是使沃尔玛伟大的因素之一。

    四）门户开放

    门永远开着。
    在沃尔玛，我们的管理相信，开放式交流是迫切的，对于理解与适应我们的同事与顾客的需求。通过我们的门户开放措施，同事们自由分享建议、计划与意见。无论如何它也能有助于一个问题、指导或决定，或者对一个提问最简单的回答。

    同事们能够信任与依赖门户开放。
    这意味着管理者将公平对待所有的讨论，带着开放的心胸，没有偏见。他们将完全信任地坚持，无论什么时候它也是可能的。他们将与你一起工作共同解决任何要点或者你可能存在的问题。

    它是我们文化中最重要的部分之一。
    我们是同一个家庭——沃尔玛家庭。并且像家庭一样，我们彼此关心。门户开放措施已经帮助解决了我们最重要的问题中的一部分，并且汇集了我们最出色的见解中的一部分。

    五）公仆领导

    领导者不在办公桌旁领导。
     “比起我们培养领导成为公仆，去倾听他们的合伙人即同事的心声来说，制定出完善的道德规范帮助整个团队完成所有的目标，才是最重要的。”山姆这样说。

    山姆信奉公仆领导，并且我们也这样，直到今天。
    响应山姆的哲学，我们的领导总是在办公室外与同事们在一起。无论是在沃尔玛商场、山姆俱乐部、分送中心，还是在总部，或者在世界任何其他部门里，我们的团队能期待他们的经理是在那里，恰到好处地服务于他们。这就是使我们卓越的因素，这就是使我们成为团队的因素。

    六）合作

    山姆·沃尔顿相信合作使我们出色。
    “什么使平凡人做出不平凡的事情？”山姆·沃尔顿曾经说，“我们难道不是一群平凡的乡下人吗？我们是。我认为，我们聚集在一起作为一个团队，已经做出了不平凡的事情。我们都成长了，我们拥有的成就比起我们以前认为我们能够达到的还要巨大。”

    我们相信合作的力量。
    当我们的事业扩展并且现代生活的步伐加快，山姆的合作观已经变得更加重要。我们一起工作的能力决定我们的顾客获得的服务质量。将最好的服务提供给顾客，给我们彼此，同时我们相互指导，因此，令我们的文化出色，并令我们骄傲于自己身为沃尔玛大家庭一员。

    我们的三条基本理念
    尊重个人
    服务顾客
    追求卓越

    开放交流
    门户开放措施
    同事的观点调查
    聚焦团体

    相互支持
    我们相互帮助完美地服务我们的顾客
    我们都有为团队做贡献的机会
 
    相互尊重
    我们期望并预期其他人最棒
    我们期待每个人想要成功，并且我们不断寻求改进的途径
    我们共享的多元化是我们最强大的力量之一

    七）沃尔玛欢呼

    给我一个W！
    给我一个A！
    给我一个L！
    给我一个横杠！
    给我一个M！
    给我一个A！
    给我一个R！
    给我一个W！
    给我一个A！
    给我一个L！

    那些拼成什么？
    Wal-Mart！

    它是谁的沃尔玛？
    它是我的沃尔玛！

    谁是第一？
    顾客！永远！

    那是沃尔玛式欢呼！
    不要奇怪，如果你听见我们同事在你们当地沃尔玛商场这样充满激情地高喊。我们在严肃地进行这项活动——它是我们的一种方式，展示我们公司的昌盛以及我们多么重视自己的顾客。

    我们的创始人山姆·沃尔顿写下了这项欢呼。
    他在韩国一家乒乓球工厂看到工人们每天早晨聚集在一起进行公司欢呼和健身。他相当喜欢这个做法以至于不能等到回家就在沃尔玛试行它。

    山姆先生相信工作可以是有趣的事。
    他曾经说：“恰恰因为我们努力工作，我们才不必苦着脸四处奔波。欢呼是一种‘你工作时的呼啸’哲学，我们会因此工作得更好。”

    欢呼是遍布世界的活动。
    当许多年后我们公司已经成长与改变时，产生了我们的欢呼。今天，你将骄傲地听见世界各地的同事们用不同的言语甚至不同的语言来呼喊。

    在巴西（略）
    在墨西哥（略）
    在加拿大（略）
    在英国（略）

    在中国
    来一个W/A/L
    （W/A/L）
    我们多多叫，我们扭扭腰，我们笑一笑（每个人都说）
    来一个M/A/R/T
    （M/A/R/T）
    我们就是
    （沃尔玛）
    天天平价
    （沃尔玛）
    顾客第一
    （沃尔玛）
    沃尔玛，沃尔玛
    它是我的沃尔玛！

    在日本（省略）
 
    八）日落原则

    我们的创始人山姆·沃尔顿创立了日落原则。
    “为什么拖到明天，今天你能做到吗？”对此，日落原则是真正的一种转变。其实这条日落原则是很简单的，无论是来自横穿一个国家的一个商店的要求还是来自外面大厅里一名同事的请求，我们在同一天的服务中力求做到最好，为我们的顾客，以及彼此。

    我们郑重地遵循日落原则。
    它是我们提供的许多高级顾客服务方式中的一种。当我们表达紧急的意思时，显然我们知道人们的时间是无价的。我们关注他们的需求，并且我们想要迅速地帮助他们。当我们与其他同事一起遵循日落原则时，它意味着我们相互尊重，是共同完成工作的团队，并因为自己是其中的一员而骄傲。

   日落原则在实践中：
    杰夫，一名来自阿肯色州哈里森城的一家沃尔玛商店的药剂师，一个礼拜天早晨接到一个电话。他了解到他的一位糖尿病患者不小心将她的胰岛素当作垃圾处理了。一旦她手头没有胰岛素那是相当危险的，杰夫立刻赶到商店，打开药房，补上处方。这件事仅仅是我们的同事每天兑现日落原则的许多方式中的一种。

    三、我们的准则

    我们的创始人山姆·沃尔顿带给我们公司荣誉和一整套价值观，这些至今对于我们仍然十分重要。从山姆的三条基本理念开始，它是使我们骄傲于成为沃尔玛家庭一员的原因。

    四、我们的行动

    今天，超过7800家沃尔玛商场和山姆俱乐部在世界范围的16个市场所在地雇佣了200多万名同事，每年服务1亿多顾客。在世界各地，我们替人们省钱以便他们能生活得更好。这是难以言表的好消息。

    五、全球道德规范办公室

    一）关于我们
    当山姆·沃尔顿创建沃尔玛时，他在公司内逐步灌输许多准则与价值观，这些中的三条变成我们坚信不移接受的三条基本理念。它们是尊重个人、服务顾客以及追求卓越。2004年，我们设立了全球道德规范办公室，以便将沃尔玛道德文化全球性地推广到所有资产代管人。我们也更新我们的道德规范陈述，包括我们的准则指导，给我们的同事一个参考标准以帮助他们做出道德性的抉择。

    二）准则指导
    我们的道德规范陈述包括我们的准则指导，它是我们公司文化的心脏。它们是导向的核心，可以帮助我们的同事做出正确的决定和诚实的行动。

    ·行为永远正直。
    ·正直领导，同时期待其他人诚实工作。
    ·永远守法。
    ·坦诚而公正。
    ·尊重与鼓励多元化，从不歧视任何人。
    ·工作、行为以及你的岗位的外界关系与公司应该是没有任何利益冲突的。
    ·向你的经理或全球道德规范办公室寻求帮助，如果你对于道德规范的陈述有任何的疑问，或者你正面临一个道德规范的问题。
    ·告知全球道德规范办公室关于任何怀疑违反我们的道德规范陈述的行为。
    ·公正地透露与报告全部信息，没有操纵或谎言。
    ·一个可能的触犯道德规范案例展开任何调查，给予协作并坚持保密。
    ·当牵涉一项道德调查时，你应该真实地透露与报告所有的信息。你应该展示所有事实，不带个人的观点、偏见或者判断。

    三）道德规范的陈述

世界500强企业的文化体系背后的逻辑及建议

　　建议：战略是企业生存发展之根本，企业应该明确3~5年的战略规划，并将这些规划同公司的所有人员进行共享，通过战略规划、战略培训及战略实施这个过程，纳入到企业文化之中，乃为重中之重。

　　2）组织结构建设。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。

　　建议：组织结构包括两个方面，一个是行政方面的，另一个是业务方面的，要达到这两个方面的统一，必须具有统一的流程规划，组织结构背后的逻辑是流程再造，卓越的世界前500强企业，都把流程的效率和效果看成法宝。

　　3）规章制度建设。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

　　建议：只有流程是企业团队拥有效率的保证，但是任何企业都不仅仅要效率，更重要的是要效果，规章制度时效果的重要保障，规章制度不可能一蹴而就，而是不断发展和完善的过程，所以在规章制度建设过程中，必须要先抓住重点，建议利用PTP方法进行实施。

　　二、软件要素分析

　　4）共享的企业管理风格。杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

　　建议：企业如同航船，战略如同灯塔，老板如同舵手，而员工如同船员。任何企业的前期文化都属于老板文化，老板文化的背后逻辑就是员工的向心力，所以企业需要共享这种所谓的老板文化。这种老板文化是通过日常的工作来体现的。

　　5）共同的企业价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。

　　建议：共同的价值观是长期培养和发展的结果，不可能在短时间内可以实现，而是在共同的事业拓展中相互合作和沟通的结果，价值观是要共享的，只有拥有了共同的价值观，才为航船的拉力方向提供动力。

　　6）谋求共同发展的内部员工。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

　　建议：完备的人力资源开发是必备的，500强企业告诉我们：企业必须建立人才库和企业人才梯队，做好人才储备，同时要注重人才的培养和个人职业规划。

　　7）熟练流程化的技能体系。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

　　建议：技能是企业的核心力，企业的运作需要人，人的运作支撑企业的命脉，企业必须通过建立规划的流程化体系实现对核心力的把握。

　　因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

支撑企业的两个坐标轴 企业文化和战略互相匹配

很多企业的战略转型之所以举步维艰，往往是由于文化变革的困难

    大部分老总都非常强调文化在企业发展中的重要性。越来越多的人也意识到战略的重要性。但这两者之间到底应该是什么样的关系，却相当的模糊。

    我觉得，战略和文化应该是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。

    任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。 使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。万科的文化非常鲜明，充分体现在其强烈的使命感，“创建丰盛健康的人生”，和三大核心价值观：“客户是我们永远的伙伴”：“人才是万科的资本”；以及“阳光照亮的体制”。而核心价值观的建立和维护则通过挑选，培训，考核和激励等人力资源的政策和体制来体现和保证。

    明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做，可做，能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。

    企业战略有一套和文化完全相对应的逻辑。和使命相对应的战略的概念是愿景。而愿景就是对企业长远发展的定位：我们未来会成为什么样子。而实现这样一个战略定位往往会要求做到几条非常重要的战略原则，例如成本领先，差异化，聚焦，快速周转等。

    这些战略原则就像企业的核心价值观一样，贯穿它的整个运营系统，例如研发和市场的关系，什么样的业务应该外包等。

    企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。

    万科的文化对其战略定位，通过其住宅产品为中产阶层提供一种生活方式，形成强大的支持。而其规范化，专业化和透明化的文化形象对提升万科的品牌形象也助益匪浅。

    而华为的文化也同样和其战略相辅相成。狼性的文化扎根于和强大对手的贴身肉搏，以及集中优势兵力突破的“压强”战略。

    华为和万科的文化截然不同，但都符合他们战略发展的需要。

    任何企业的文化和战略都需要随着外部环境的变化而变化。

    一、尊重个人价值

    美国是一个移民国家，他们的早期居民大多数是从欧洲各国迁移过来，这些移民来到一个陌生的环境，一切得从头开始，身边没有亲戚朋友的帮助，只能依靠个人奋斗，在生活的磨练下形成了美国人浓厚的个人主义色彩；另外美国本身只有不到300年的历史，他们是直接从奴隶社会进入到资本主义社会，没有经历过封建社会，因而他们的个性没有受到封建思想的束缚，又因资本主义制度提倡个人主义，使得美国人的个性在资本主义社会中得到了发展。

    美国人的个人主义使得美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境，企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。据有关方面对美国33家企业的调查，采取“弹性工作制”后，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。

    1960年，惠普确立了“相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”的经营理论，“尊重每一位员工”是沃尔玛的三项基本信仰之一，公司通过各种途径来帮助员工发挥自己的潜力。计算机领域的蓝色巨人IBM把“尊重个人”作为他的核心价值观，在企业内部人人平等，公司里不设领导专用场所和设备，就连每个办公室和每张桌子都没有头衔标识。美国小企业管理局对20世纪巨大影响美国的65项发明进行了研究，发现它们基本上是由个人完成的。杰克。韦尔奇接任美国通用电气公司总裁后，推行全员决策，公司在决策讨论会上邀请那些没有参与过决策会的员工出席会议，听取员工的意见，因为员工对自己的工作要比老板清楚，这样做出的决策才有针对性，避免决策失误的发生。美国BHP炼油厂公司规定：管理人员不能随意对员工发号施令，管理人员需认真对待员工的意见，尊重每一个员工。

    美国公司尊重个人价值还表现在激励机制上，美国公司会花大量的时间、人力和物力对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力，并给员工搭建展示自己能力的平台。IBM公司一般会从自己公司里提升自己的员工，让员工有晋升的机会，从职务上给予激励。另外美国公司奖励往往针对个人而不是针对集体，他们相信员工有能力完成自己的工作，他们也要求员工明确自己的职责，对自己的工作负责，员工成绩突出，公司对员工个人给予奖励。美国企业将自己的股份分配给员工，让员工成为公司的主人，从而发挥员工的主人翁思想，提高员工的责任心和积极性，让员工和企业的命运息息相关。20世纪80年代美国企业经理人员典型的报酬是：企业的最上层管理人员每年拥有2.5万股购买权，中层管理人员每年拥有7500股购买权，下层管理人员每年拥有2000股购买权。微软公司到2000年为止公司有80%的员工拥有公司的认股权 .

    成立于1971年的星巴克公司，经过三十年的奋斗，成为了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司从1991年起允许员工通过折价购买公司的股票，并每年给满足公司条件的员工获得期权。美国幅克斯波罗公司的一位科研人员把研制的新产品给总经理看，总经理看后非常高兴，觉得应当当场给予奖励，可总经理当时身边无可奖之物，于是只好用一只香蕉来奖励员工，以后公司就用“金香蕉”来奖励该公司的杰出科研创新者。

    美国公司尊重个人价值还表现在个人英雄主义上，美国的企业家被美国人当作“新美国英雄”崇拜，人们以这样的商业英雄为榜样，给予他们荣誉和高额的年薪，佳士拿汽车公司总经理艾柯卡的年薪为1200万美元，而当时美国总统克林顿的年薪才20万美元。

    二、支持冒险，激励创新

    美国文化是移民文化，移民冒着风险从熟悉的环境来到陌生的地方，经常遇到新的事物和解决新的问题，他们需要打破常规，适应新的环境；他们要不断尝试，不断创新，从挫败中学习，从失败中总结，从成功中得到鼓励，从而形成了美国人的冒险精神和不断创新的精神。美国有众多的风险投资家就是一个最好的例证。丹麦哲学家哥尔科加德有句名言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了”。美国公司就喜欢用这种具有“野鸭精神”的人，他们勇于冒险，不断创新。

    创新是美国企业精神的核心，在美国商界流行这样一句话：“要么创新，要么灭亡”，可见美国企业对创新的重视。在过去的50年中，美国无疑是世界技术创新的领袖。1997年世界上最大的高新产品的出口国是美国，达到2580亿美元，比第二名日本多了1000亿美元。

    微软公司是比尔。盖茨在1975年创建的，到2005年已有三十年的历史，在短短三十年的时间里，微软从一个默默无闻的小公司成长为全球最大的软件公司，比尔。盖茨成为了当今世界首富，微软公司的WINDOWS操作系统坐到操作系统王者的位置，并推动了整个计算机行业的发展，为人们普及计算机在软件方面发挥了重要的作用，微软为什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微软公司的员工不断创新，不断更新自己产品的质量和功能，使其产品在世界上是领跑者。美国明尼苏达矿业制造公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，企业为员工提供创新平台，并从机制、管理上给创新者提供时间和物质上的保障。

    创新就免不了要犯错误和失败。从对过去20世纪40年来的创业投资统计来看，其成功概率仅为20%，这就要求企业允许创新者有失败。国际数据集团总裁麦戈文说：“在美国，它鼓励你去尝试做一些事情，即使你失败了，也会因为试过而获得荣誉”。美国通用公司曾经有2000万美元投资计划因不可预测的市场原因而导致失败，执行此次计划的人却得到了奖励，其经理的职务不降反升，人们大惑不解，通用公司的CEO韦尔奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正确的，即使结果失败，也值得奖励。

    不断创新使美国人抢占了许多科学技术的制高点。美国一直对科学技术的发展比较重视，他们每年投入大量的人力和物力来开发新的技术并应用于企业的生产中，从而转化为生产力，并依靠其技术优势制定行业技术标准，从而获取高额利润。美国从20世纪50年代以来，在计算机领域的投入比较大，其投资额是美国在原子弹上投入的十倍，美国大量的投入和不断创新使其在计算机领域处于世界的前沿，造就了一批计算机领域的巨型公司，如IBM、戴尔、微软等。微软公司非常注重对科研的投入，仅在2000年，微软公司投入科研经费就高达50亿美元。

    三、务实精神

    由移民文化组成的美国民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美国实用主义哲学，美国实用主义哲学培育了美国人的务实精神，认为“有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确。

    惠普公司的员工可以直截了当地表达自己的观点，甚至越级反映问题，而惠普公司的高层会及时处理这些问题。在约翰。扬任惠普总裁后期，有的员工直接向公司的创始人帕卡德反映公司领导的官僚作风，帕卡德及时解决了这个问题，约翰。扬也主动提出退位。美国丹纳公司总裁麦克佛森上任就废止了公司厚达22.5英寸的公司政策和法规汇编，只用几百字的经营申明来替代。美国的企业一般以工作业绩来评定员工，不太看重员工的学历和资历，所以在美国公司经常看到年轻的管理者，他们年纪轻轻却拥有骄人的成绩。

    美国的务实精神导致他们喜欢用数量来评价事物，关心效益指标，为了获得最高效率，员工拼命工作，相互竞争，竞争在美国社会无处不在，由个人之间的竞争到企业之间的竞争，激烈的竞争使美国公司的员工工作卖力，微软公司老板比尔。盖茨就是一个工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六个小时，在老板的带动下，微软公司员工也处于长时间的工作状况。

    四、顾客至上

    顾客是企业的衣食父母，企业所生产的产品，必须要经过消费者的购买才能实现利润，美国政府和各州政府制定政策和法规来保护消费者的利益，各州政府每年用于质量监督的费用约占预算的四分之一左右，形成美国健全的质量保障体系。美国一家研究机构的调查显示：“服务好的企业的商品价格要高出9%，其市场占有率每年增加6%，服务差的企业市场占有率每年降低2%.在接受调查者中有91%的人表示不想再光顾服务不好的公司，并且他们会向90%的同事宣传他们的印象和感受”。美国公司采用顾客至上的经营理念，他们努力提高自己产品的质量、功能和服务，使消费者满意他们的产品并购买他们的产品。

    沃尔玛公司制定了“10步服务”制度，只要在员工10步范围内的顾客，员工必须看着顾客的眼睛，并主动询问是否需要帮助，他们在销售产品时低价出售，让利于消费者，“为顾客节省每一分钱”是沃尔玛公司经营的理念。 IBM公司通常要求员工在接到顾客请求一小时内派人去为顾客服务，必须在24小时内解决顾客的问题或者给顾客一个满意的答复。美国多米诺比萨饼公司要求在30分钟内将比萨饼送到顾客手中。麦当劳是美国一家快餐店，其实行标准化服务，对产品质量进行严格控制，麦当劳公司规定出炉的大汉堡包，若在10分钟内没有卖出去，以及法式土豆炸好后7分钟没有售出，都不能卖给顾客，必须被倒掉。

    1984年成立的戴尔公司，仅仅用了20年的时间就发展成为半导体行业的第二大公司，其2004年的销售额突破400亿美元。是什么原因使戴尔公司发展如此迅速呢？我们从戴尔公司的核心理念中可以得出结论，戴尔公司的核心理念是：“直接销售，压缩库存，与客户结盟”。有一次，有人问迈克尔。戴尔：“在戴尔公司的成长中，什么是最有价值的？”迈克尔。戴尔的答案是：客户。戴尔公司要求员工要倾听客户需求，视顾客为老板，满足顾客的意愿。戴尔公司以直销模式销售电脑，公司接到顾客所需电脑配置的要求后，马上组成人员进行组装，以便向顾客提供性价比高的产品。

    五、制度大于人情

    为了便于管理自己的企业，使企业的工作秩序有条不紊地进行，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作内容进行规定，分工精细，职责明确。如美国通用电气公司实现规范化管理和规范化的工作，细到对员工放置生产工具都有明确规定。

    公司管理人员在实施制度时，依章办事，不太讲究情感和面子。如美国企业的员工采用“合同雇用制”，企业会根据实际生产情况来决定雇佣工人或解雇工人，人与人的关系是契约关系，而不讲究人与人之间的情面。

    成立于20世纪60年代的英特尔公司依靠铁的纪律和规范化的制度渡过了许多企业发展难关，发展成为今天半导体行业的龙头，2002年3月底，英特尔公司市场价值达到了2050亿美元。美国通用公司每年对所有的员工打分，选出20%的最好员工，选出10%的最差员工，排在末位的10%员工通常会被立即解雇。

哈佛学子谈中国：中式企业文化好于美国

如果在向西方学习的过程中，将家庭团结式的企业文化作为糟粕丢掉，那将是非常可惜的事情

　　墙壁上点缀着色彩缤纷的气球和丝带，桌子上放满了美味可口的食品和饮料。每位赴

宴的来宾均戴着五颜六色的派对帽子，口中含着一个小型喇叭，兴奋心急地期待着主角的来临。大门一开，来宾齐声同喊：“大王，祝您生日快乐！”派对并非大王的家人为他安排，亦非他的朋友为他举行，而是他公司的同事和上司们为他所开的生日庆祝。

　　在北京的另一个角落，一支“婚礼布置队”正在努力为其中一位同事布置当晚的结婚酒宴。有些中国员工亦可能正在收拾行李，兴奋地为其公司组织的旅游作准备。如此热闹的场合和活动虽然并非涌现在中国所有企业，而员工亲密的程度在各公司亦有所不同，但总体来看，中国企业似乎比西方企业更注重以家庭的形式来塑造一个温暖、密切的工作环境，以培养和加深员工之间的良好关系。西方企业固然并非完全缺乏亲密、友善的工作气氛和员工关系，但是因为大多数的西方公司的目的是促进工作效率，而不是员工团结，他们的关系大抵均是限于工作上的需要，在工作范围以外，他们则没有中国员工之间的亲切感。

　　中国企业如此家庭团结式的内部管理方式，也许根源于中国本身的传统文化。中国传统的工商业机构均属家族生意。即使在七十年代的中国，由于当时实行计划经济，工厂的员工不但缺乏亲戚关系，有些甚至缺乏同乡之联系；但因为国家不断地提倡“团结”，再加上中国工商业家庭化的传统，工厂员工仍然不难感受到员工之间的互爱和工厂对员工的关怀。据一位工厂员工所述，当时，每家工厂必定建设一个托儿所，以免员工为家里孩子担忧。员工生病时，其他同事会煲炖汤药以助他早日康复。到了秋季，厂长亦会到田园采摘苹果与员工共同分享。

　　在现代的社会，经理到田园采摘苹果与员工分享可能是少见的行为，但在诸多方面，中国企业仍然保留着七十年代全面的团结和互助精神。连在国外竞争性颇高的银行业也不例外。根据光大银行一位高级经理所述，公司不但一年数次安排公司旅行，每逢周末，公司亦会举办部门运动比赛。这些节目不但受公司高层的欢迎，其他员工的出席率亦颇高，比赛气氛热闹激烈，使得员工乐而忘返。

　　可是，研究企业文化的学者亦提及到，中国如此亲密的员工关系在一定程度上亦不适宜现代竞争性日益激烈的市场经济。他们认为企业花钱来确保和维持公司里的人际关系，大大减少了企业扩展和创新的资源和机会。除此之外，把文化和商业融在一起，也许可让员工工作得更愉快更舒适，但一些中国传统的观念，如“知足常乐”或“枪打出头鸟”等，与市场经济的不断上进，先下手为强的竞争态度是圆凿方枘的搭配。随着中国的日益发展，亲密家庭式的企业文化会成为于WTO接轨路上的绊脚石。

　　然而笔者以为，一个企业是由人组成的，若公司里员工之间视他人为劲敌，上司和下属纯粹维持着简单的商业关系，工作便会成为工作，而不是生活的一部分，员工亦会把自己利益放在公司利益之上，满足到自己的需要以后，就可能远走高飞，让公司所花的一切培训资源瞬间而逝。

——目标原则，是指企业领导只有献身于某个崇高的目标，才能得到自我价值。最成功的企业应从产品、服务，以及对顾客有益的角度来制定目标，而且采用能鼓舞和激励企业雇员的方式来制定目标。企业只有追求有价值的目标，雇员才能设法认同它，激发出灵魂内最尊贵的力量，并将矢志努力为之奋斗。

——共识原则，事项对“指挥文化”而言，许多管理人员大多被“指挥文化”迷住了，当他们掌握指挥大权时，会有“不可一世”的兴奋感。这种价值观是不能适应现代企业的。现代企业的成功，要看是否能聚集创意，是否能激励雇员和管理人员共同从事创造性思考而定。这就要求企业管理人员，必须在观念上变“指挥”为“共识”。www.51lun-wen.cn

——一体原则，是指雇员参与决策问题。我们目前生活在一个一体的时代，在这种时代，不应把人分为“管理阶层和劳工阶层”。有竞争力的企业应使雇员充分参与工作场所的一切活动，充分参与制定决策，使他们觉得与工作场所合一，并拥有他们的工作。www.51lun-wen.cn

——卓越原则，是说企业不应满足现状，而应树立“创造性不满足”的文化思想，不断追求卓越的行为。www.51lun-wen.cn

——成效原则，是说企业要发展生产力，就要改变依据权力分配奖赏的价值观，而采取按成效奖赏的原则。www.51lun-wen.cn

——实证原则，是指企业各阶层都应重视数字统计、实证分析的价值。

——亲密原则，指的是企业领导要充分认识每一个职工的情绪精神力量，并与之建立亲密关系的原则。www.51lun-wen.cn

——正直原则，是说企业管理人员应当遵循正直精神，建立彼此信任的企业关系。 这些基本价值观并非是美国管理专家的凭空想象，而是一些优秀的公司的经验中总结出来的文化原则。

展企业文化建设，一刻也离不开企业的经营、生产、建设、管理工作，必须潜心讲求经营之道。

　　讲求经营之道是指企业要确立符合社会主义市场经济规律的经营指导思想、宗旨、目标和发展战略。要致力于全面提高企业整体素质和职工队伍的素质，要依靠并充分调动全体职工的积极性、智慧、和创造力，为社会提供优质产品和优质服务，这是社会主义企业的根本宗旨，经营中自觉做到义利并举，不能重利轻义，更不可见利忘义。讲求经营之道是企业文化建设的基础。

培育企业精神

　　企业精神是企业生存和发展的精神动力和活力的源泉。一个民族要想生存下去并强大起来，立于世界民族之林，就必须要有一种自强不息、生生不已的民族精神；一个企业要想生存、发展、壮大，在激烈的市场竞争中处于不败之地，立于世界经济之林，也需要有一种拼搏实干、开拓创新、奋发向上的企业精神。

　　企业精神是指企业在长期生产经营活动中所形成的理想信念，敬业精神和职业道德，是企业的群体意识和精神风貌，是企业和职工价值观的集中体现。培育具有特色的企业精神，既能激励人们积极向上，又能规范企业和职工的行为，提高企业和职工的整体素质。培育企业精神是企业文化建设的核心。

　　国内外一大批企业成功的秘诀之一就在于他们都有自己独特的企业精神，依靠企业精神增强职工的责任感，把职工中蕴藏的积极性、智慧和创造力最大限度的挖掘和释放出来，是企业充满生机和活力，依靠企业精神把企业的目标内化为职工的个人目标，使职工的个人目标和企业目标达到高度一致，职工与企业同呼吸，共命运，荣誉与共，风险共担，利益共享，结成命运共同体和利益共同体，从而使企业产生巨大的凝聚力和竞争力。

　　一句话，企业精神是推动企业发展壮大的强大精神动力，是企业最可贵的无形财富。中外企业无不把培育企业精神当作企业文化建设的核心和根本任务，把企业精神当作企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝，视为企业之魂。

□ 爱国主义精神 □ 集体主义精神 □ 当家作主精神 □ 艰苦创业精神

□ 无私奉献精神 □ 开拓创新精神 □ 科技兴企精神 □ 敬岗爱业精神

□ 实事求是精神 □ 热情服务精神

塑造企业形象

    在中国，松下电器是高质量产品的代名词。与其他大多数外国公司一样，松下是在中国 的改革开放以后才开始大举进军中国市场的，但在仅仅二十年的时间里，松下在中国的经营 取得了巨大的成功。仅以北京松下为例，从其 1987 年成立到 1997 年十年间，北京松下采取 滚动发展的方式先后建立了 4 条彩管生产线，彩色显像管的年产量从 1990 年的 133.3 万支 增加到 1996 年 411.1 万支，平均年递增 29.7%；产品销售额从 1990 年的 6.5 亿元增加到 1996 年 29.4 亿元，平均年递增 50.3%；利润从 1990 年的 1.80 亿元增加到 1996 年的 5.08 亿元， 平均年递增 24.3%。同时，北京松下还建成了 3 条年生产 2358 万支节能荧光灯的生产线，并 先后通过了国际 ISO-9000 质量认证和中、美、日、德、加等国组织的国际安全标准认证（ISO-14000 国际环境保护质量认证）。 目前，北京松下已成为松下集团在海外兴办的企业中最好的一个。松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团和国内考察团前
往松下在中国的合资企业中去参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过程中， 充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方 面的优势。但除此之外，松下的成功还有更秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建 设，重视员工之间思想文化上的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中 国化”企业文化。

    他山之“玉” 松下公司的电器产品在世界市场上闻名遐迩，被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球、倍受推崇。松下电器所从事的经营涉及与国民生活相关的电子、电器用品和工业所需要的电子器械、电子零部件、半导体等电子技 术领域。作为综合性的电子生产企业，松下电器以其完善的销售能力和产品的魅力，在世界各地开展着各项业务。现在，松下电器公司已被列入世界 50 家最大公司排名之中。1990 年，日本 1500 多名专家组织评选出了该年度日本“综合经营管理最佳”的 15 个公司，松下电器 公司名列榜首。
    松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克 尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展作出贡献”。作为经 营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制孕育了企业文化，而事业部制的历史可 以追溯到松下集团创立的初期。

    松下电器由松下幸之助夫妇及其内弟于 1918 年在日本大阪创立，至今已有 81 年的历史。 创业初期，产品只有电灯插座和电风扇的绝缘盘两种。1933 年，松下公司的人数增加到 1，860 人，开始实行事业部制。1935 年，松下电器制作所改为株式会社，成立了“松下电器株 式会社”，原来的事业部制改为分社制。二战期间，公司受命于军方的命令转为军需品的生产， 并在中国上海建厂生产干电池（解放后，该厂成为上海电池厂，生产“白象”、“天鹅”等品 牌的电池）。二战结束后，美军占领当局以财阀为由冻结了松下的资产，禁止其经营。1952 年，冻结令解除后，松下重建企业，恢复正常经营，并恢复了传统的事业部制。公司重建以 后，松下幸之助非常重视技术的引进和企业文化的建设，积极寻找合作伙伴，振奋公司员工 的精神面貌。从 60 年代起，松下公司开始了跨国经营。公司从此进入了快速发展的黄金时 期。到 1998 年时，在全世界电器产业的排名中，松下电器销售额超过享有“电子帝国”美 称的德国西门子公司，仅次于美国通用电气（ＧＥ）和日本日立公司而居第三位，成为名副 其实的电器王国。

    松下公司实行的事业部制，是其经营管理制度的支柱。在事业部制的管理制度下，松下 公司孕育出了自己独具特色的企业文化：“无退路”经营、自主责任制、集思广益经营、顾客 至上原则和造就人才为先。松下集团在意识到公司的使命，确立了自己的经营理念之后，于1933 年开始实施了各事业部贯彻自主责任经营的事业部制，经过长期的不懈努力，形成了今 天的事业部制。松下电器的事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各部 门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼 于未来 5 年、10 年发展的长期计划，为全公司事业发展的战略确定方向。着眼于未来 3 年的 中期发展计划由各事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年 度事业计划也由各事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实 施的情况，各事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以 调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将不得不被视为违反 合同；因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都将为完成事业计划而竭尽全力。

    松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制为经营母体，孕育出了自己的企业文化。这种企业文化可以概括为以下几个方面。（1）全力专注于某一专项事业的“无退路经 营”。各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长或一般员工，都以自己所承担的事 业为天职，努力使自己最精通这一事业，成为同行中首屈一指的人才；通过自身的努力，不 断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。（2）自主责任经营。当松下电器还是一个中小 企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定： “无论松下电器将来发展到什么样的规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于 公司业务的。”公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己本分，将自己的所 承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努力使自己成为本行业的专家。在松下集团中，这种 提法被称为是强化员工的主人翁精神。（3）集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推 行，而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的，因此也可以称为全员经营。松下集团积极 运用员工提案制度对促进经营的改革发挥的重大的作用。94 年度共收到提案约 240 万件，平 均每人每年约为 26 件。正如松下劳工关系处处长阿苏津曾说过的那样：“我们的员工随时随 地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”（4）顾客至上的原则。正因为顾客购买 我们所制造的产品或提供的服务，并由此得到满足，我们的企业才可能繁荣、发展起来。因 此我们要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中，对于公司的新员工，不管 他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行3 个月的实习，以加强对顾客至上的切身了解。（5）造就人才先于制造产品。松下集团并不 只看重员工的学历，提拔管理人员是为了发挥一个人的特长，人事部门采取的是灵活透明的 管理方法，选拔人才做到公正严明。

    可以说，松下集团的企业文化在本土的经营过程中取得了巨大的成功。松下这种刚柔相 济、宽严互补的“精神价值观”成为其出奇制胜的秘密法宝。但是，松下集团也清醒地认识 到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在日本本土社会文化风俗的基础之上的；要想成 功地在海外经营，就必须针对当地传统文化的特点，对其进行研究并对企业的管理文化做出 适当的调整以适应当地的实际情况。正是因为松下非常重视这一点，并不断地努力改进和完 善海外企业的内部文化，所以松下在海外经营的企业也非常成功。

    入乡随俗 基于海外经营的特点，松下集团在遵循其根本经营理念的同时，前社长山下俊彦在 1984
年提出了松下在海外开展事业的基本思想：（1）从事受所在国欢迎的事业；（2）依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分理解公司的想法；（3）积极推进对海外技术的转让；（4）使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力；（5）建立能赢利的经营体制，自己解决事业扩大所需的资金；（6）努力培养当地员工；总而言之， 松下所从事的投资必须是受到所在国欢迎的工作。或更明确地说，“为了所在国的人们，依靠 所在国的人们”来实现松下的经营理念。

    在中国，松下电器集团也一贯坚持切合中国实际的经营目标。松下集团希望通过积极培 养和录用当地管理人员，促进产品开发和设计的当地化，同时兼顾为中国作贡献，促进国际 协调以及国际间的人才交流，努力使松下的经营理念和企业文化在中国得以实现。松下电器 中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为松下经营的中国化，并将能否彻底实现中 国化，看成是松下能否在中国经营成功的关键。

    松下在中国的投资活动可以追溯到 1979 年中国实行改革开放的政策之时。那一年与 1980 年，年事已高的松下幸之助先生两次访问中国，与中国领导人邓小平进行了交谈，并提出了 帮助中国电子工业实现现代化的“松下构想”。但令人遗憾的是，由于种种原因，在 80 年代 初期，这种构想并没有能够实现。松下真正在中国的大规模投资活动始于 1987 年。这一年， 松下与北京和电子部等有关单位的 4 家企业合资成立了北京松下彩色显像管有限公司，双方 各注资 50%，共投资 200 亿日元。其后，松下又先后在中国的北京、广东、浙江、江苏、上 海、山东等地投资设厂，建立合资企业。特别值得一提的是，1994 年在北京成立的松下电器（中国）有限公司是一家合资的投资控股公司，执行许多过去由总部履行的职责。在公司酝 酿成立的阶段，松下公司欣然接受了中方有关人士的建议，不搞独资控股公司，而由松下公 司和北京华瀛盛电器开发公司以 60：40 的比例合资建立。这在著名的跨国公司中是很少见 的，也充分体现了松下公司的中国化经营理念。

    松下公司在中国经营的过程中，也将其颇具特色的松下企业文化带到了在华的合资企业 中，与中国的文化逐渐融合，并且在两种文化相互撞击和摩擦的过程中，初步形成具有中国 特色的松下企业文化。在许多松下在华的投资企业中，都能够强烈地感受到这种企业文化的 氛围，成为跨国公司在海外投资企业文化建设的典范，这其中又以北京松下最为突出。
    北京松下成立于 1987 年，由北京东方电子（集团）股份有限公司和北京显像管总厂等 四家国有企业与日本松下集团和集团下属的一个企业，以全额注资的方式（中日双方各占50%）共同创建，董事会由中方任董事长，日方任副董事长，总经理由日方派出，副总经理 由中方派出。面对在不同社会和文化背景下发展起来的企业，进行合资合作能否取得成功？ 很多人当时对此都存有疑虑。中日双方在经过深入细致地磋商和研究之后认为，合作要想取 得成功，关键的因素在“人和”。但松下本土的企业文化所解决的只是日本本国的人和问题， 而此时面临的是不同思想、文化、法律和制度背景下两个不同民族之间的合作与协调问题， 企业文化建设的地位比以往更重要。因此，合资成败的关键，其中一个非常重要的因素，就在于能否建立具有中国特色的企业文化。松下在企业文化建设方面有着丰富的成功经验，经过充分地论证后，松下得出的结论是：完全照搬本土模式明显不可取；双方具备合作的坚实 基础和客观条件，搞好企业文化建设是完全有可能的。北京松下以后的实践也证明了这一点。

    共同的利益是合资企业价值观的基础，这使得中日双方能够“同舟共济”。在坚持“同舟 共济”这一企业价值观的前提下，北京松下制定了具体的公司纲领、目标和企业精神。公司 在成立初期，就把松下的经营理念“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以 期对世界文化的发展作出贡献”确定为公司的纲领。在合作的过程中，中日双方的员工难免 要发生摩擦和争执，甚至面红耳赤的相互攻击，但最终在同舟共济和公司纲领的指导思想下 统一起来了。为了体现公司纲领的价值，北京松下又提出了公司的目标，即北京松下要精诚 一致，向彩色显像管、照明事业的国际竞争挑战。在此基础上还形成了规范全体员工行为的 企业精神，即“工业报国之精神，实事求是之精神，改革发展之精神，友好合作之精神，光 明正大之精神，团结一致之精神，奋发向上之精神，礼貌谦让之精神，自觉守纪之精神，服 务奉献之精神”。这些价值观和行为规则在北京松下的发展过程中起到了难以估价的作用，使 得中日双方的员工能够始终坚持同舟共济的原则，避免进入合作的“误区”。

    北京松下认为，中日双方的权利和责任都是 100%，没有所谓的“权限”和“责任”的势 力范围；双方的员工都要做到开诚布公的透明式经营，避免相互猜疑和勾心斗角现象的发生。1992 年，日方经理感到北京松下生产显像管的零部件都要从国外进口，成本难以降低，但减 少进口就会使松下公司的一些企业降低产量，经过再三思索，他率先提出彩管零部件在中国 国产化的建议。这一建议得到了所有中方高层领导和员工的欢迎，大大地推动了彩管国产化 的进程。北京松下还要求管理人员和普通员工在经营的过程中要坚持义利并举、依法经营的原则， 并尽力服务奉献，回报社会。他们既讲利更重义，实事求是，光明正大，避免员工的单纯趋 利倾向。1990 年 7 月，国家将彩管所需原料和零部件的进口关税从 30%降到 25%，退给北京 松下多上交的关税 1.148 亿元。北京松下认为，这笔退回的关税已经打入卖给厂家的成本里， 理应退给国内各电视厂家，于是他们分文未取全部如数退还给厂家。这一行动不仅在国内引 起了巨大的震动，同时在员工中也有很大反响。努力奉献，尽心回报社会也是北京松下所一 直倡导的。1995 年年初时，日本发生阪神大地震，北京松下的员工自发向松下集团的其他兄 弟公司捐赠 50 万元人民币，在松下集团中也引起了巨大的反响。松下集团社长松下正治及 夫人在同年 6 月份访华时，捐赠 100 万美元设立“松下电器育英基金”，资助生活困难的大 学生，受到了社会的广泛称赞。此外，北京松下还将上缴税金后的部分利润，以一定的比例 留作地区贡献基金，向其所在地北京市提供用于基础设施建设的资金，促进当地社区的建设。

    培养员工的市场意识也是北京松下企业文化建设的一个重要组成部分。北京松下的员工98%是中方人员，由于受传统经济概念的影响，他们的市场意识都比较淡薄。为了增强员工的市场竞争意识，北京松下在全体员工中加强了市场意识的培训。经过培训后，员工的头脑 中逐渐形成了一套市场经济的“船论”。他们把公司比喻成航行在市场经济大海里的船，随时 都有遭遇风暴的可能，每个员工都是水手，因而只有团结一致、相互协作，发挥大家的才能， 才能够使公司这艘大船乘风破浪，顺利前进。1996 年下半年，国内彩管大幅降价，平均每支 降价 20%，有的品种降幅达 40%，全年利润的三分之二是上半年创造的，按照下半年的趋势， 即使超负荷运转利润也将降低 50%，甚至亏损。在此情形下，北京松下号召全体员工找问题， 查原因，调整产品结构，并实施了一系列重大措施，扭转了市场价格变动给企业造成的被动 局面。现在，在全体员工的意识中已经逐步形成了市场竞争的概念和和运行机制，使得北京 松下掌握了市场的主动权，在竞争中充满了生机和活力。

    培养员工主人翁的精神和主动参与管理的意识。北京松下的企业文化建设把育人作为企 业的根本任务，努力在员工中树立“自己是本岗位最高的责任者和专家”的意识。“做一流的 国际同行业人”已经成为每个员工奋斗的目标。员工们一上班就以自己是本岗位的最高责任 者要求自己，全身心投入工作，严格要求每道工序。“下道工序是我的用户”、“不给别人添麻 烦”、“一切工作质量优先”也已经成为大家的座右铭。员工们自觉用三条标准来衡量工作的 好坏：一是心情是否愉快，二是干起来是否轻松，三是是否领悟到这项工作的全部要领和技 巧。员工积极性的提高不仅推动了企业生产经营任务的完成，还促进了公司技术的革新和改 造。仅 1995 年 8 月到 1996 年 7 月间，员工的合理化建议就有 41 648 条，直接经济效益达1.3447 亿元。 此外，北京松下还有一套“防止问题再发生机制”。一方面，出了问题不是先追究个人责任，而是迅速查明原因；另一方面，是要找出主要的问题点，通过分析研究采取相应对策，并写出“防止问题再发生报告”，从根本上杜绝此类问题的再次发生。

点评
    企业文化是企业管理模式和体系在更深层次上的体现。随着外国公司在华投资的增加， 文化观念上的冲突也日趋暴露。许多外资企业，特别是合资企业，在经过几年的经营后，由 于矛盾重重、内耗严重而难以为继，最终不欢而散。究其原因，不外乎以下几点：
1.对企业目标的认识不同。外商来华投资，目的是获取利润。因而外方更注重投资收益 和企业的利润指标，努力减少损耗，降低成本。而中方管理人员由于长期受计划经济体制的 束缚和影响，对员工的福利考虑得更多一些，影响或分散了对利润指标和其他一些指标的专注，双方由此而产生了一定的矛盾和分歧。此外，中方一些企业在设立三资企业之初就另有打算，目的是想充分利用国家对外资企业在税收和进口等方面的优惠。这种动机上的误区， 为日后的经营埋下了矛盾与冲突的隐患。

2.经营观念上的差别。国外的经营环境是市场经济环境，中方的经营理念、价值观和思 维方式则受中国文化的影响。外商常常对中方人员的一些做法感到困惑不解，这是由于外方 不了解中国文化的原因所造成的。如果这种文化上的隔膜不加以解决的话，它将最终会导致 矛盾的激化。

3.管理风格的不同。西方企业多实行分层授权和负责，注重个人能力的体现，而日本企 业则提倡团队精神，上下沟通，强调高中层与基层人员的观念一致。管理风格的不同也是导 致摩擦与矛盾的一个重要原因。

4.质量观念和意识上的差异。在外资企业中，外方制定的产品质量标准难以落实是普遍 存在的问题。原因固然很多，但其中最重要的一个原因就是中方员工的质量意识淡薄。说到 底，这也是工业化国家的质量文化与中国传统文化的冲突。外资企业的管理蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。跨文 化管理已成为外资企业经营与管理成功与否的重要因素。这方面松下在华企业的成功经营就 是一个很好的例子。松下在一开始进入中国时就清醒地意识到，要想在中国成功，就必须扎 根中国，踏踏实实地从头干起。记得美国前众议院议长奥尼尔曾说过：“任何政治都是地域性 的。”企业的经营也是如此。松下并没有把它在其他地区的成功经验直接地搬过来套用，而是 针对中国的实际情况和文化背景，力求松下的企业文化与中国文化的融合和再发展。所以， 松下在投资的初期就确立能够为中国文化和国人所接受的企业目标，统一了经营理念上的认 识。松下的价值观、管理模式和企业精神在潜移默化中就被广大中方员工接受，并为员工在 工作中积极地贯彻推行。这对松下在中国的发展发挥了巨大的作用。

　　松下之魂
　　贯彻产业人应尽之责
　　力图社会生活之改善和提高
　　为世界文化之发展作出贡献
　　这是创业者松下幸之助制定的纲领
　　此纲领作为松下电器的指导思想
　　今后亦将为松下电器的发展指明方向

　　松下电器奉行的七精神
　　产业报国之精神 光明正大之精神
　　团结一致之精神 奋发向上之精神
　　礼貌谦让之精神 改革发展之精神
　　服务奉献之精神

　　经营思想

　　1、推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献。

　　2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。

　　3、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。

　　4、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神的企业风格。

　　松下经营理念

　　宗教与经营

　　1932年3月，松上幸之助先生参观了奈良某宗教本部。在归途火车上回忆当天受到的莫大启发……

　　我们的工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品来，其他道路是没有的。这就是我们的工作，我们的事业。把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要物质上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言。两者就像车的两轮一样互为依存。我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。想到这里，我的脑子里突然闪出了一个念头：

　　“我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。在这种情况下（世界经济危机。——编译者注），企业为什么要关闭和缩小呢？！这就是经营不当！是只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营，都是经营不当的原因，自己必须从这种经营观念中摆脱出来。”

　　自来水的哲学

　　1、低价位的产品经销“自来水哲学”

　　松下公司的创立者——松下幸之助是一位成就卓著的企业家，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”。这一思想不仅指导松下公司讯速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展为世界著名的大型国际企业；而且这一经营思想被许多日本企业所接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。

　　松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容 易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”

　　另外，美国福特公司汽车销售的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力的制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格制刺激需求，提高企业的市场占有率——松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。

　　1927 年，松下公司新成立了电热部，为生产电熨斗做准备。当时，日本市场上的电熨斗很贵，质量好的产品约4万日元-5万日元一台，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家庭用品。影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。

　　松下幸之助认为，有许多商品是人们都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。

　　2、不参与无标准降价竞争

　　松下公司大批量生产以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952 年，松下公司扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建，安装新设备，这时另一家日本企业——重型电机厂展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。重型电机厂的价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，不降价就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为，我们的产品质量不比其他企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当上有竞争能力的。降价就要低于成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存，而且对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。

　　松下公司坚持不跟风降价，同时动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利度过了电机降价风波。

　　1964年，松下公司又遇上了电池大幅度降价。当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时，松下公司没有降价，电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客在松下产品专卖店购买时说：松下电池现在虽然稍贵些，但是使用的时间长。可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其他产品降价而失去市场。

　　3、成功的定价方式把产品推向全球

　　松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下公司还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。

　　所主致词

　　生产的目的是以丰富大众日常生活的必需品、改善及扩充其生活内容为主要目的。此两者变为本人之愿望，我松下电器制作所以完成此使命为最终目的，盼望今后能竭尽全力，勇往直前。希望各位亲爱的同事，充分体会此精神，恪守本分为盼。

　　从没有可以批评余地的强烈信念中迸发出来的充满信心的言行啊！再平心静气地一想，这确实是真理，千古不变的真理！不管我国国民是否意识到了，但是，这种行动，它所起的作用，都是推动实现使命的步骤的继续，只不过是把使命具体化了的结果，因而使全体职工深受感动，好像从天而降的声音震动了大家。这就是产生异常严肃、紧张和激奋情绪的原因所在。

　　自此以后，规定在每年5月5日的创业纪念典礼以及举行其他典礼时，都必须朗读这个“所主致辞”。

　　注重精神的教育

　　倾听部下的意见，并加以充分考虑，这也很重要。这样做，从集思广益取得经营成果方面来看，当然也是不言自明的。不过，这不仅是单纯地有利于这家公司或这家商店的经营，听取部下的意见，还可使对方满怀信心，并使其成长起来。如果不去倾听那种意见，不是部下的人迟早会不再向你提意见，而他们的成长也将停滞不前了吗？

　　要培养人才，首先，经营者和老板本身对买卖要怀有热情，同时，还得充分吸取部下的意见。这是极为重要的。

　　发挥群众智慧

　　创造人和条件，发挥群众智慧。要产生这样一种理想的局面，其基础首先是上意是否下达，下情是否上达。总经理所考虑的事情如果丝毫得不到下面人的理解，这样的公司，一般说来似乎不会很顺利；反之，下情完全不能上达的公司，则更不行了。

　　更重要的问题是下情上达。就是说，一般从业人员的想法有没有影响到总经理所思考的问题，并为其所理解。

　　要让新职员也能畅所欲言

　　部下的意见，从部长看来，有时会有不当之处，但其中必定也有部长考虑不到的好主意。注意到上述情况，经常保持其灵活性，同时，不断地采用好的建议，很有必要。即使相信自己的方针是正确的，但若固执己见的话，就一步也跨不出自己见解的范围。站在上面的人有职责把发动部下无限地提出建议的才智作为自己的才智不断地产生新的见解。这样，公司或商店也会有较大的发展。

　　对于部下的建议，也不是只采用其认为绝对没错的部分。对于多少认为并不怎么样的那部分建议，也要采取采纳建议的态度：“你要是想到了那一点，嗯，那就试试看吧。”这也很重要。这样做，部下的建议，创见和办法就会源源不断而来，而且，进一步还可使部下工作起来心情舒畅。

　　交给他又不全交给他

　　把工作交给他人做的时候，原则上应将工作交给想做该工作的人。我觉得这样做好，这样做，多数有好结果。

　　当然，交给他做以后，有时他会暴露出自己的缺点。暴露出来的缺点，我认为经营者应该帮助他改，如果帮助无济于事的话，那就必须把他换下来。

　　换句话说，这就是“交给他又不全交给他”。交给他，按词义是“托给他”并不是放手不管。

　　经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思想，当把工作交给他人做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况。虽然交给他做了，但是脑子里始终惦记着该项工作。为此，有时要求他报告情况，有了问题，就给他提出适当的意见，指示他如何做。这样做才是经营者应有的本质。

　　经营不是变戏法

　　所谓经营，它既不是变戏法也不是蒙混。做事要有板有眼，做得正派，通过自己的言行逐渐获得人们的信赖。说到底，经营就是这么回事。

　　作为经营者，在这方面要有坚定的信念，否则我认为经营者是软弱的。

　　所谓经营者，其知识无须是最渊博的，其智慧和技术也不必是最高的。但是，一定要有实事求是搞经营的使命感，而且这一使命感比谁都要强烈。我认为大家是因为看到了这一点，所以才为我工作的。想靠知识经营，想靠技术经营，想这样做的人成不了真正的经营者。他们做得了一般的工作，但攀登不了综合经营的顶峰。现在回顾起来，觉得好象这些就是我作为经营者的一个信念。

　　做不到让公司职员有理想，就不配做经营者

　　向公司职员提出目标，譬如要实施每周五天工作制啦，工资水平达到欧洲水平啦，并且要大家为实现目标共同努力。

　　这种做法，从经营政策上会有各种批评的，开展事业方面也会有不少不利的因素，但是，让所有的公司职员彻底了解经营者的坚定的方针和想法，这难道不是超越了那些不利的一面，抛开了得失的正确做法吗？！

　　只要有心求，群众智慧就会集中

　　可以说，事业的成功与否，归根结底，取决于该公司，该商店的经营能力如何。所谓经营能力，取决于该公司，该商店全体职工的智慧能否凝聚。

　　依靠群众智慧集体经营至今还是松下电器的一个基本方针。要集中群众的智慧，还是首先要有"想集中群众智慧"的强烈愿望。心里有了这样的强烈愿望，就会表现态度、举止上，群众的智慧从而就会自然集中。

　　提供服务的范围里做生意

　　无论商品怎么好，如果没有配套的服务，那么，还不能让顾客真正满意，如果服务有不周到之处，那就会招致顾客的不满，也有可能因此而丧失产品本身的信誉。

　　服务在某种意义上比生产，比销售更为重要，生意的时候，要清醒地认识到这种责任。我把生意扩大了这么多，我有没有能力提供相应的服务，因此，无论是什么样的场合，重要的是一定要在能提供周到的服务的范围里做生意。只有以这种姿态，才能坚实地发展生意。

　　客户是我的亲家

　　每天所经营的商品，可以被看做是自己一手拉扯大的女儿。所以，请顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾的关系是新亲家的关系。宝贝女儿的婆家就是老主顾。

　　培训之道

　　松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

　　因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

　　为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

　　松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华-----人才思想奠定了他事业成功的基础。松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

　　为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：

　　第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。

　　第二、社内招聘制度；在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

　　第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

　　第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

　　由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

　　在如何培养人才上，松下有自己独到的见解：

　　1、重人格的培养：名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养也要经过千锤百炼。

　　2、注重员工的精神教育和人才培养： 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统使命和目标。

　　3、要培养员工的专业知识和正确的价值判断：没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要；但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。

　　4、训练员工的细心：细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界里，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。

　　5、培养员工的竞争意识：松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为21世纪培养人才。

　　6、重视知识与人才相结合：知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。

　　7、恶劣环境促使成功：松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。

　　8、人才要配合恰当：聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌成果。

　　9、任用就得信任：松下说：用他，主要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让属下全力以赴。

　　10、采用强过自己的人：松下主张采用强过自已的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

　　11、创造能让员工发挥所长的环境：工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要。

　　12、不能忽略员工的升迁：适时地提升员工最激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。

　　松下公司的人事革命”

　　由于日本经济持续不景气,致使许多企业经营业绩恶化.为了提高企业活力,近年来日本松下电器采取了一些人事改革措施。围绕着人事制度和人事管理所出台的众多新举措,使松下企业发生了一场”明治维新”式的”人事革命”

　　1、实行新的干部评价标准,薪差陡增

　　松下企业的人事政策向来是稳定的,因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题但是很少有企业敢于发起全面挑战。但是，由于公司经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策也开始发生剧烈的变化 ，尤其是针对管理岗位和管理人员的发难已经迈出重要一步。

　　松下公司在总经理的率领下开始着手改革人事管理办法。长期以来，管理岗位难以行量工作绩效。因而管理者工作平平也不会影响他的收入和职位。松下提出管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

　　2、采用量化的人事考评标准，升降有据

　　为了推动企业经营业绩的提高，在人事评价中采用了具体的、量化的考评标准松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术并结合了中国的古代兵法和世界各企业的经验，实际上已有很多人被降过职。在人事待遇的方面松下提出向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工被连续评三个月G1，公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7月8月放假一个月。

　　3、推行实绩主义招聘制，能人出山

　　核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作成绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度，松下把产品生产销售作为人事考评基本尺度，实际上是向实绩主义迈出重要的一步。

　　资格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如1991年10月在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的创新构思的业务项目。

　　为了支持资格制和招聘制的实施，松下公司还改革了工资制度。工资总体上分为资格工资和能力工资，经过上述改革后领导和下级双向沟通，大家都清楚问题的所在，增加了人事考评的公开性。1994年4月开始，松下公司总裁把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的16种类型。

　　4、按照业务单元构筑新型组织，灵活高效

　　组织改革是人事改革的基础，过去很多企业的错误做法是先建立组织和机构，然后为该组织或机构寻找工作，正确的做法是因事设人，为工作而配备相应的组织和机构。为了推进人事改革，日本的松下企业致力于组织改革；近年来明显的趋势和特点是按照业务单元或业务单位构筑新型的组织；工作小组正在取代过去正规的组织形式。

　　在日本斯密公司的启迪下，日本松下公司从1994年7月起把按部建立的组织改变为按单元式单位来建立，废止部这种固定的机构形式。斯密公司和松下公司的一致思想是发动员工搞提案，即创造工作、创造业务，根据提案情况和员工的设计竞标；公司决定某项工作或业务领导由他们自己组建工作小组，任务或工作完成以后，工作小组也自行解散，如果员工不能参加到工作小组中，则宣布处在内部失业的状态。

　　5、推行弹性工作制，张弛有度

　　由于日本的国内制造成本上升和市场日趋饱和，日本企业普遍重视国际市场的开拓，在海外直接生产和直接销售，使日本厂家在海外拥有很多子公司和分支机构，同时也雇用了很多海外员工。这样一来传统的工作体系和方法逐渐显得不适用了，如何考滤各国文化差异，创造一种各类员工均能理解的工作体系，成为松下公司日益紧迫的课题。

　　松下公司了解到其他企业如村田制作所同样也面临此类问题，1989年10月起村田制作所首先在位于八月市的陶瓷零件工厂改革工作制度，将三班制度改为四班制或六班制。工作班制的改革虽然增加了劳务费用，但由于员工可以获得双休日，从而给员工身心健康和提高工作效率带来好处，另外，村田制作所在一些部门和研究开发部门推行弹性工作制。

三星企业文化历史

　　1938年3月1日，李秉主席用30000韩元的资金在大丘开始了以”三星商会”为名的生意。

　　在三星运营的早期，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。

　　1948年11月，李秉会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。三星公司开始以一贯的管理风格闻名。 如让雇员参与投资， 利润分成和对雇员能力的奖励。

　　1945年韩国脱离日本侵略独立后，韩国经济因政治和社会的动荡而及不稳定。 1950年6月开始的南北朝鲜战争更加扼杀了经济。

　　稳定增长的三星公司在战争中失去了全部资产。虽然损失惨重，三星却并没有泄气。相反，在1951年1月管理者将公司移至釜山（朝鲜半岛南端的主要港口），并成立了三星物产株式会社。

　　三星开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。在1953年它开始通过成立CHEIL糖厂（现在是第一制糖，一个独立经营的公司）以国内采购代替进口。三星成立了第一毛织系统并开始了韩国自产布料的时代。这也帮助了韩国经济的重建。

　　直到50年代中期，大部分韩国公司通过在学校，家庭和亲戚中的关系雇佣雇员。 三星是现代企业经营的领导者，在1957年，它成为韩国第一个以建立人事系统公开招聘雇员的公司。这个系统为招聘和开发高效劳动力而设计，并且它拥有提高雇员福利的政策。

　　继1960年4月19日革命和5月16日（1961年）韩国军事政变，三星在社会动荡的60年代经历许多困难。在此期间，三星准备一新以再次重建韩国经济。

　　1969年，三星电子公司成立。李秉认为，这一时期在技术，劳动力，附加价值，出口展望等方面来看，在当时的经济形式下，电子工业是最适合于韩国国情的产业。从三星电子在世界半导体领域的成功来看，他当时再正确不过了。

　　三星还成立了韩国化肥生产公司（现为三星化学公司）。三星追求在几大主要工业领域的扩张并开始成为韩国企业的领导。

　　从这时起，三星开始不仅仅着重于企业经营，而同时也着眼于韩国社会教育和文化的发展。公司投入大量资金到大丘和成均馆大学以进行人才培养。为了以利润回报社会，1964年1月三星建立了三星奖学会。在1965年4月它又成立了三星文化财团并在韩国社会和文化发展中扮演领导角色。

　　在70年代三星为几个未来战略性的工业领域奠定了基础：重工业，化学和石油。

　　1973年8月三星提出了“第二个五年管理计划”。包括在重工业和化学领域的集中投资和设置造船部。为加强韩国在国际纺织业的竞争力，三星将生产过程实现了原料和最终产品的一体化。

　　鉴于以上因素，三星建立了几个其他的公司：三星重工业公司（1974），三星造船厂（1977 当三星收购了大成重工业公司后），和三星精密（1977，现在为三星航空工业公司）。

　　自70年代初期，三星开始生产电视，录像机家用电器并开始进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。

　　1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。 至1983年，三星为国内市场生产半导体产品。1983年通过对64K DRAM和VLSI芯片的成功开发，三星向世界范围推广众多新型的半导体产品并占据了领导地位。

　　三星精密（创立于1977年）奠定了在另一高科技领域的基础。1987年更名为三星航空工业公司后，三星正式进入航空领域。从那时起，三星以前所未有的速度发展其在航空领域的实力。并且准备进军未来的太空空间站发展和21世纪处月球与火星太空设备。

　　三星开始进入系统发展业始于1985年建立三星数据系统公司后。（现更名为三星SDS公司）。三星经济研究所（1986）和三星综合技术院（1987）帮助三星进一步在电子，半导体，高聚合物化学，基因工程光学通讯和航空工业等领域扩展。坚实了公司在90年代的技术基础。

　　创始人李秉在1987年11月19日去世后，李健熙接任他的父亲成为新的CEO。在1988年三星建立50年庆典上，他宣布集团的“二次创业”，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。

　　在“二次创业”中，三星产业结构调整，进军新领域的新计划。为进军世界五大电子企业，三星在1988年将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。80年代后期三星开始致力于电子和重工业，同时建立了它在世界高科技领域的声誉。

　　根据“第二次创业”设立的新目标，三星调整商业目标，进入新的工程领域。第一个目标是在韩国西海岸建造大规模的设备，进入石油化工工业。由于使用了新设备，石油化工成为了韩国的主要工业，刺激了当地经济的发展。

　　在朝着成为世界顶级五个电子公司的发展过程中，1988年1月1日，三星半导体通信公司合并了几个独立的电子公司。此次合并有助于优化技术资源并开发多功能、高附加值的产品。重复项目的整合降低了成本且有效利用资本以及劳动力，提高了三星的国际竞争力。

　　在90年代，竞争，合并和公司间的联盟迅猛增长。日益更新的技术和服务不断扩张。 整个工业进入了国家与企业之间竞争的阶段。

　　1993年三星宣布进行“新经营”。这是可以归纳为产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动。

　　三星开始进行全方位品质经营和世界顶级的战略，其结果，有17种不同产品（包括半导体，电脑显示器，TFT-LCD屏幕和彩色显象管）分别在其不同领域占市场分额的前五位，12种其他产品占据市场首位。

　　三星在1993年进入液晶领域后连续7年占据市场领先地位。三星重工的钻探船是海洋石油领域的先锋，并且占领60%的世界市场。

　　为了提高三星服务的质量，三星人力开发院为所有的三星客户服务人员提供客户服务的讲座。同时，SHILLA饭店还为三星附属机构如三星生命，三星证券和三星信用卡的雇员提供礼仪培训课。

　　在服务方面，三星电子及电机实行“停线”机制：即如在生产流程中发现不良品时，整个生产线会停止，直到问题被解决。为了提高顾客的满意度，公司开展改进内部系统和外部服务的政策。例如三星物产的48小时家庭快速服务系统和三星信用卡服务保证制度。

　　自1990年，三星开始更多参与到社会福利，环境保护，文化活动中，建立其优秀企业公民的形象。

　　三星积极的开展体育市场活动。在1996年7月，李健熙会长被选为国际奥委会成员，使三星主要世界体育赞助者的形象进一步增强。

　　1997年底，由于韩国经济遭受亚洲金融危机的重创，所有韩国企业的经营都有所萎缩，使得各公司不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制。

　　三星也忍痛割爱将其旗下子公司减至47个，将其10个事业部以15亿美元出售给海外财团。其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃、三星*车卖给CLARK等。

　　为成为21世纪名副其实的世界超一流企业，三星已将电子、金融及服务业确定为其核心业务，以成长为引导信息时代的”数字企业“。

三星理念

　　1、三星的使命：

　　为人类社会作出贡献

　　2、三星的经营理念：

　　以人才和技术为基础

　　创造最佳产品和服务

　　为人类社会作贡献

　　3、三星人的精神：

　　与顾客同在

　　从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体

　　通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态

　　向世界挑战

　　提升境界，思考世界中的三星

　　放眼全球，瞄准国际领先企业

　　增强自信，勇夺世界第一

　　创造出未来

　　世界的未来——提高人类工作与生活质量

　　组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求

　　自己的未来——取得成就，实现未来

　　4、三星新经营哲学：

　　危机意识、认识现实、反省过去

　　变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范

　　同一方向

　　重质经营

　　信息化、国际化、复合化

　　5、三星六大价值观——竞争力源泉

　　重视人才，人才第一

　　基于健全的危机意识的自我创新

　　除了妻儿一切都要变

　　放上一条鲇鱼

　　永远创新，力求变革

　　强调责任的自主经营

　　合理思考和合理行动

　　廉洁健康的工作作风：作纯正的三星人

　　坚持一个方向，实现团队协作

　　6、三星服务理念：

　　与顾客保持最紧密的关系

　　为了满足顾客而竭尽全力

　　让顾客享受最完美的售后服务

　　7、三星人事管理原则：

　　冷静的判断——因才施用，以正确的数据为基础进行冷静的判断；

　　公正的审查——消除一切地缘、血缘、学缘等因素，达到对人的公正认识；

　　慎重的决定——为防止可能发生的失误，在作为决定之前要经过深思熟虑。

三星企业文化内涵

　　1、三星的经营理念

　　构建这一经营理念的基本思路是：

　　三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。

　　作为企业，三星将通过创造最佳产品和服务，使顾客获得最充分的满足，来提高人类的工作、生活质量，促进人类的共同利益。

　　为了实现“为人类社会作贡献”的理想，达到“创造最佳产品和服务”的目标，三星必须一方面，“不仅要放眼世界寻找更多的优秀人才，还要重点培养我们身边思维开放、有创造力的人才”;另一方面，“不遗余力地加快技术开发的投资步伐”，将三星的技术水准提升到一个国际化的程度。

　　2、三星人的精神

　　“三星人的精神”从顾客、世界和未来的三个角度对三星员工的精神境界和行为方式提出了要求：

　　与顾客同在

　　三星的顾客不仅包括产品与服务的消费者，还包括三星的员工、股东、供货商和分销商等相关利益群体。在更广泛意义上，整个人类是构成三星价值源泉的客户群。

　　向世界挑战

　　世界是三星活动的舞台。三星立志成为世界超一流企业，在所从事的行业中，居于全球市场领导者的地位。

　　创造出未来

　　未来虽尚未到来，但却不是不会到来。只要三星人善于创造，美好未来必定到来。

　　3、三星的新经营哲学

　　新经营哲学的构建基本思路是：

　　1）重质经营

　　质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。

　　三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。

　　三星提高质量的途径——

　　坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。

　　立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。

　　倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。

　　三星提高人力资源质量的途径——

　　在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。

　　在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。

　　在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。

　　在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。

　　在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。

　　特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。

　　三星提高经营质量的途径——

　　实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。

　　三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。

　　优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。

　　2）信息化、国际化、复合化

　　信息化

　　在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算器和信息技术的使用程度。所以三星必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。

　　国际化

　　国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。

　　复合化

　　复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。

　　4、三星六大价值观

　　1) 重视人才

　　“我毕生80%的时间，用在了积聚和培训人才上。”

　　——李秉哲

　　李健熙担任会长后，继承并发扬了前任会长李秉哲先生关于“人才第一”的创业理念。他在由自己发起的三星“二次创业”中提出了“以人为本”的口号；1993年，三星重新制定了经营理念，又确立了“以人才和技术为基础”的信条。这说明，无论在过去，还是现在，乃至将来，重视人才始终都是三星最重要的价值观念之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。

　　充分放权，是三星重视和尊重人才的重要体现。管理人员的任务就是分配具体任务，下放权限，然后配合他们完成目标。

　　三星重视为员工提供尽可能好的工作和生活环境。从生产车间到办公大楼，从工作场所到生活宿舍，从硬设备到软环境，三星员工都能获得感官和心理上的满足。

　　三星重视人才，还表现在人事管理上。比如三星打破“血缘、地缘、学缘”的束缚，采用公开、公平、公正的人才招聘程序；坚持“胡萝卜理论”，执行以奖励为主的激励制度；充分包容员工的过失，鼓励员工在汲取教训的基础上不断提高自己、改进工作。

　　重视人才，还体现在三星总是从个人成长的角度出发，致力于开发员工的潜能，帮助他们实现自己的职业生涯发展计划。三星在这方面的表现是如此的出色，以致外界赞誉三星为“教育的三星”。

　　三星核心人才的标准：

　　具备精湛的技艺和学识，具有专业知识，曾创出非凡业绩；

　　具有牺牲精神，关心同事，具有包容心和团队精神，有人情味，品行端正，作风清廉；

　　具有正确的判断及决策能力，能有效发挥领导才能，最后完成目标；

　　真正融合到三星企业文化当中并接受三星的价值观。

　　2) 基于健全的危机意识的自我创新

　　3) 强调责任的自主经营

　　4) 合理思考与合理行动

　　5) 廉洁健康的工作作风

　　6) 坚持一个方向，实现团队合作

　　5、三星的道德规范

　　三星的组织和员工必须遵守以下道德规范：

　　意诚心实，身正言直，避免弄虚作假、举止失廉

　　自律为先，责任在身，防止道德败坏症

　　尊重人格，平等待人，纠正独裁主义作风

　　关爱他人，报效国家，不与缺乏人性者为伍

　　共享共荣，合作协同，反对利己主义思想

　　不畏风险，开拓进取，克服萎缩和退化的倾向

　　由信生誉，惟誉得用，切忌谎言、狡辩与固执

　　6、李健熙的经营特点

　　重视人才的经营，同时赋予人才责任与权限

　　果断的投资决定

　　具有创一流的竞争愿望

　　思索与兴趣和企业经营的完美结合

　　技术深入与发展方向清晰

　　对设计有敏锐的感觉

　　未雨绸缪

　　活用构造调整部（原秘书室）

　　一切以职员福利为先

　　赏罚分明和成果报偿

　　正确的经营诊断

　　品牌形象管理

　　7、三星徽标

　　——基础色：青色

　　基础色体现了三星事业领域的广泛性，给人一种安定感和信赖感，同时也体现出“与顾客是共同体”的三星人的意志和姿态。

　　——文字：英文SAMSUNG

　　用世界通用的英语，体现了三星向世界挑战的意志：文字采用了成熟的标识体，从而强化了追求高新技术的企业理念，并会给人一种高科技企业的形象。

　　——形体：椭圆形

　　椭圆形象征宇宙和世界，给人一种跃跃欲试的感觉，从而体现三星人富于创造和挑战的性格，勇于革新、励精图治的形象。

　　——两端字：S和G

　　以S字开头和以G字结尾，两字都有开口部分，表明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务，既是三星集团经营的出发点，又是它的归宿，体现了三星与世界共存亡的理念。

　　下面的内容来自网友写的文章《什么才是好的创业企业文化》，对于创业型企业文化的特征整理的很全，但有点多，求全责备，这样完美的企业还是很难找的。时常思考一下这些内容，创业时如果能够做到其中N点，那就力求做到N+1点吧。

　　1. 没有政治。好的创业企业文化里，每个人都信任其他人。对创意的评价是基于其价值，而不是创意是从谁那里来的，大家对于将要获得的回报感到满足。而在一个不太好的创业企业文化里，每个人都希望别人知道他做了哪些事，即便实际上他并没做过。

　　2. 不是工作，而是使命。Redfin的CEO，格伦.科尔曼(Glenn Kelman)喜欢说“一旦你意识到，你不必做那些你正在做的事情的时候，你会感觉到精力充沛。”好的创业企业文化是由这样的一些人构成的，他们可以做上百件其他的事情，但实际上他们“傻乎乎”只选择做公司正在从事的个别产品或服务。这样的文化的核心通常是信任公司，认可公司所做事的才是重要的事情。

　　3. 拒绝平庸。好的创业企业文化要在精神上奖励表现出色的员工，而对表现不佳的要非常严厉，他们会很快淘汰那些达不到高标准的人。留下来会发现，他周围的同事都是跟他一样，甚至更为出色。

　　4. 节省每一分钱。好的创业企业文化对每一分钱都很在意，费用方面会非常谨慎。Amazon公司用门板做桌子的传统并不是这样会便宜(很可能不会)，而是造成一种感觉，Amazon不会在办公家具上浪费钱。在创业的早期，Interpid Learning Solution公司(注：被Madrona Venture Group和FTV Capital投资)搞了一个“节约奖”，奖给那些有超级省钱能力的员工。公司CEO得过一次奖，他租了一辆货车，自己一个人把附近一家公司搬家后丢掉的会议桌拖回来了。在好的创业企业文化里，成本控制意识可以很酷，也很有传染性。

　　5. 股权激励。好的创业企业文化创造一种感觉，大家在一起是做一件有意义的事情，公司未来迟早是会有价值的，员工希望享受一点未来的价值。差一些的企业文化，几乎会完全依赖于短期的现金激励。不是说短期的现金激励总是不好，实际上，很多情况下，这样有利于达到短期目标。但是，如果员工仅仅只关注现金，而对股权丝毫不感兴趣，那就是他们对于公司的未来没有信心的信号。

　　6. 完美匹配。好的创业企业文化是完美匹配的，公司战略合理并且跟远景目标保持一致，员工在正确的岗位上、做他们擅长的事情。所有员工，从CEO到办公室文员，大家的想法一致。

　　7. 任何时候都保持良好的沟通。好的创业企业文化要有透明的沟通，任何人都不会对公司的愿景和目标产生迷惑。沟通是公开和通畅的，有困难就直接提出来，而不是忽视掉。在当前经济困难时期，与股东的沟通需要更多。

　　8. 强势的领导。创业企业的领导应该是公司的“文化领袖”，好的领导能够担负起责任并以身作则。我喜欢前国务卿乔治.马歇尔(George Marshall)关于以身作则的领导和保持积极态度的一句话：“先生们，当兵的可能遇到士气的问题，但是做官员的不能。我期待这个部门所有官员保持自己的士气。没有人在激励我的士气。”

　　9. 互相尊重。在不太好的创业企业文化里，做业务的人会认为技术人员更喜欢高深的技术，而不是做出满足市场需要的产品。技术人员会认为业务人员不够聪明(或不懂技术)，无法理解市场到底需要什么。架构师看不起产品研发人员，产品研发的看不上质量评估的。销售团队认为市场营销的市场宣传没做好，每个人都认为销售团队的报酬过高，应该卖掉更多东西。而在好的创业企业文化里，每个人都会对其他人所做的事予以尊重，对他人的成绩予以祝贺。热烈但有益的讨论，即便不是每个人都赞成，也能做出大家能够接受的决定。

　　10. 专注于客户。好的创业企业文化非常关谁是客户、客户想要/需要什么、客户当前的支付意愿，等。在你开始写代码之前最好开始想这些问题，并且要在产品构思前与尽可能多的潜在客户进行交流。在产品或服务面市之后，客户的反馈也是非常重要的一部分。好的创业企业文化很少会对客户的问题感到惊讶，因为这些是充分了解客户的前奏和过程。

　　11. 精力充沛。在你走进好的创业企业文化的时候，你会感觉到。办公室里充满能量，匆匆忙忙的。门是开着的、白板上写得满满的、每个人都在忙着做事、会议简单有效、你忙忙碌碌都可能会被什么东西绊一跤。

　　12. 有趣。创业企业应该有趣。在好的创业企业文化里，任何人都会体会到快乐，即使在某个特定时刻没有感觉到。员工会告诉他们的朋友，他们是多么快乐。抱怨是不可接受的。

　　13. 诚实。好的创业企业文化不会企图走捷径，他们以最高级别的真诚态度对待客户、处理员工问题、编写代码、做日常工作、等。无论是容易还是困难，他们都保持真诚。这种真诚意味着他们对公司产品充满信心，然后交付给客户。任何形式的欺骗，哪怕是部分欺骗，都是不可接受的。

三星的新经营

    1993年是三星发展史上一个特别的年份。就在这一年，三星发动了公司历史上前所未有的变革运动——新经营，脍炙人口的“除了老婆孩子，一切都要变”的理念就是新经营的产物，它向人们展示了变是唯一不变的真理。

    “在美国，一支高尔夫球杆售价是150～200美元，是我们三星一台13英寸彩电的价格。要知道，我们的彩电是由一千多个零部件制成的。一支好的高尔夫球杆在那里能卖500美元，而我们一台27英寸的彩电才卖400美元，即便如此，我们的产品在那里还是备受冷落，灰尘满面。这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在货架上吗？”这就是三星产品当时的状况。

    酝酿已久的三星变革的序幕终于拉开了，从此，三星开始了变革的长征，并强调从高层开始变化，从自身开始变化。“我郑重地向大家发出呼吁：让我们的三星在我们这一代跃入世界一流企业的行列，我愿为实现这一崇高目标而不遗余力！”这是公司的老总当时向全体员工立下的军令状。

    如果三星满足于当时韩国国内第一的现状沾沾自喜、停滞不前，而未能高瞻远瞩、为应对未来的变化和发展采取一系列的改革措施，那就不可能造就今天的三星。它的成功，是因为做到了非常重要的一点，就是未雨绸缪。

    不同的企业，他们之间存在很大的差异。规模不同、文化不同、行业不同、发展阶段不同、经营战略不同，等等，但不管是什么样的企业，都谋求更好、更快、更强、更稳健的发展，这是毫无疑义的。这里虽然没有公式化的模式可以去套用，但通过借鉴他人好的做法和经验，可以使自己得到启发，并从中受益。

    三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风，如图27所示。同时也给三星员工敲响了改革的警钟：“三星的改革如同一架已经离开跑道的波音747飞机，一旦离开跑道，几分钟之内就得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会在空中爆炸或坠落。三星已经像波音747一样离开跑道起飞了，我们只能向上飞，决不能在空中爆炸或坠落。”

    图27三星新经营变化体系

    三星新经营的核心内容包括：健全的危机意识；反省过去，认识现实；变化从我开始；人性美、道德性、礼仪、礼节；坚持同一个方向；以质量为主的经营；国际化、信息化、复合化；成为21世纪世界超一流企业。

    三星新经营的灵魂就是变化。面对即将发动的一场变革，三星对员工明确提出了四大问题：

    第一，三星为什么要变化；

    第二，三星应该如何变化；

    第三，为了变化，三星员工应该做什么；

    第四，三星变化的目标和追求是什么。

    十多年过去了，三星变化的结果到底怎样，答案不言而喻，三星今天的辉煌成就足以证明了变革的力量。

    进入20世纪90年代，三星面临的外部环境发生了重大的变化，企业面对的是世界范围内没有硝烟的经济竞争。三星清醒地看到了当时在三星组织内存在的安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等现象。“过去我们在自己的业务领域里从没有失败过，一直保持第一。但这一切都只发生在韩国。仔细分析，我们并不是真正的第一名，我们一直都没有弄清楚自己所处的位置。”这些都阻碍了三星前进的步伐。因此，在发动新经营伊始，三星就向全体员工呼吁：“我们组织的作风必须彻底更新。要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变。”

    1健全的危机意识——从“我”开始变化

    “在21世纪，不能做到一流就不能生存。过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。”三星用这样的理念鞭策着员工。

    谈到危机意识，三星常提到鲶鱼论：将鲶鱼放入泥鳅养殖池里，泥鳅会长得更快、肉更筋斗。这是因为它们担心自己被鲶鱼吃掉，所以不断游动，以保持警醒，而不断游动又需要吃得更多，长得就更结实。同理，为了使员工保持这样的危机意识，三星要求员工的心里也要“放上一条鲶鱼”，始终保持危机感。

    “经济战争是一场没有硝烟的战争，参与者甚至在没有意识到自己已经置身于战争的时候就败落了。没有人会帮助这场战争的战败一方，保护失败者的观念早已消失不见了。”中国三星总部现任老总朴根熙先生指出，凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。因此，为了企业的生存，即使忍受切肤之痛，也要不断地进行变革，个人或企业不变则亡。

    三星应该如何变化呢？三星要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，这是三星新经营哲学思想的核心内容，也是三星能够平稳度过各种危机的重要因素。巨大的变化不是一蹴而就的，只有循序渐进、长期坚持，才能有重大的改变。如果中途休息或放弃的话，那将永远不会改变。

    人性的一个突出弱点就是惰性，习惯于自己固有的做法，而我们所处的环境是变化无常的，如果任由这样的惰性发展，不愿积极改变自身以适应不断变化的环境，被环境淘汰那是毫无疑问的。为了避免这样的后果，三星时刻保持警惕，始终关注环境的变化，同时不断反省并改变自己，这种意识就是危机意识。在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的健全的危机意识，它是人适应环境、不断成长的必要条件，对企业而言亦是如此。那种惧怕风险、战战兢兢，担心遭遇失败的意识，与其叫危机意识，不如叫恐惧意识，健全两个字那就更谈不上了。

    “什么是一流？无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。”三星通过新经营，不断用“不变化就会沦为二流或三流”、“不变化就会被淘汰”的危机意识武装自己，并比其他的企业更早地采取了应对措施。

    1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。金融危机将三星逼近了生死时刻，公司业务全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那年一个月的亏损额达到213亿美元。

    面对三星的现状和困境，三星的高层团队果断决定实施危机中的数字化转型。他们认准了电脑、手机、CD机等数字时代中的宠儿，认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，三星借三星电子30年庆典，对外宣布了三星电子“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。一个伟大的企业在金融危机最严酷的时候，却实现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在那么艰难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1 000人。在危机的最严峻时刻，三星电子的负责人说出了那流传甚广的一句话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的最根本，正是它对技术研发高度的认可和投入。

    三星从1997年至1998年的两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的34项产业，52个品种。

    一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。当然，看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”，但是没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。

    这是一种危机，但三星人却从中看到了完全不同的东西。三星的故事告诉我们：危机并不可怕，可怕的是没有危机意识。

    2变化从我做起

    三星新经营的核心思想如果用一个字能概括的话，这个字就是：变！

    从我开始变，自觉地变；

    从小的开始变，现在开始变；

    从容易的开始变，力所能及地变；

    从领导开始变，以身作则带头去变；

    从身边的事开始变，每天一点点地变；

    从自我约定和自我承诺开始变，自己慢慢地变。

    变，要变，彻底地变，向好的方向变，向成为一流的方向变……

    从三星成立的那天开始，三星已经进行了无数次大大小小的变革，包括今天，三星也一直在变，从人到产品，无一不变。

    最近的一次重大变革始自2007年。三星从此前的以单一消费类产品销售为主，开始向消费类与商用类两条腿走路转变。三星对销售渠道进行了重组，许多代理商被划在了“商用”渠道内，更多的代理商继续做“消费类”产品代理。随之而变的还有三星的产品，过去销往企业的产品和在市场上购买的产品没有多大差别，现在差别越来越大，在打印机、笔记本、手机等产品中的体现最为明显，商用类的产品更注重企业客户的需要，而时尚消费类产品多是考虑公众的需要。

    三星深刻地知道变革不是一朝一夕的事，也不会一帆风顺。因此，在拉开变革序幕时，就没有打算谢幕。新经营强调变化从“我”开始，这个“我”字说的不是别人，正是指高层自己。只有领导以身作则，才能带领员工一起变化。

    从我开始、从高层开始变化的想法，成为了影响和带领全体员工共同变化的契机，三星高层不但给员工作出了表率，也起到了在变革的风浪中“保驾护航”的作用，让所有的三星人感受到了三星要变革的决心和信念。

    十年之后，当年这句“除了老婆和孩子一切都要改变”的名言，又升华为“老婆和孩子也要改变”，它的含义就是不但要三星员工改变，三星员工的家属们也要一起变化。

    1993年2月的某一天，洛杉矶世界广场饭店——三星集团在这里举行了为期四天的电子部门出口产品的相关会议。会议的一个程序是由三星电子的美国公司——三星美洲电子的高层汇报三星产品在美国的经营情况。一位高管拿过麦克风开始汇报：1992年三星电子出口业绩不佳的原因，并不能全部归咎于三星美洲电子，其他分公司也应承担一定责任……

    话音未落，李健熙提出了尖锐的批评：“我最不喜欢推卸责任的人！……美国是世界上最大的市场，美国市场的成败决定我们的生存，看看现在状况，我们的产品在美国蒙上了灰尘，这样做，三星还能生存吗……我在十五年前就已经感觉到了危机。现在不是怎么好好经营的问题，而是到了生与死的关头。我们的产品与先进国的产品还有很大的差距，抛弃二流吧，如果不争世界第一，今后不会有活路！三星产品在角落里一连待三年，蒙着灰尘。三星产品不是便宜货。受到轻视的三星产品不要再用三星的商标，不如把商标揭下来！”

    四个月之后，三星在法兰克福召开了由1 800名高管列席的海外会议，会议的议题就是宣布三星要发动变革运动，这就是三星历史上著名的法兰克福宣言。法兰克福宣言中，影响最大的就是“除了老婆孩子一切都要变化”，“从现在开始，从我开始变化”！

    变革的结果是，三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。今天，虽然他已经辞去了三星董事长的职务，但历史是不可磨灭的。

    3三星的指导原则——“三星宪法”

    在三星新经营的手册中有这样几段话：

    “一个人能力差点儿没关系，但一定要有人情味儿。”

    “如果礼节是关于个人、家庭和韩国社会的话，礼仪则是关于跟别人见面、商务人士会面时所应遵守的秩序。”

    “遵守礼仪就是让文化有质的提高。我们不能偏执于自己的文化和方式，要理解和接受外国的文化和方式，要与世界同步。”

    “恢复我们的人性和道德并遵从礼仪规范和行为规范，不仅能够帮助我们成为世界一流企业，而且也为我们指出了一条正确的生活道路。我们永远也不能迷失这条道路。因此将人性、道德、礼仪规范和行为规范作为三星的指导原则。这四项素质是最重要的，是凌驾于所有事物之上的原则。”

    为了促进改革的步伐，三星制订了一系列切实可行的措施，并认为一个缺少人情味儿、道德水平低下的人是不可能作出最好的产品的，当然也不可能为他人提供最好的服务，因此，三星将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。

    人性美、道德性、礼仪规范和行为规范即“三星宪法”。

    三星为了让员工们掌握其精髓和核心内容，除了全员培训之外，还制作了《三星新经营》小册子。这个小册子堪称“三星蓝皮书”。“三星蓝皮书”从1994年出版至今总共印刷了多少册，已经很难考证。“三星宪法”是“三星蓝皮书”的灵魂思想，三星把人性美、道德性、礼仪规范和行为规范看成是“三星宪法”，因为它比任何事情都重要，而且是必须遵守的。

    在三星看来，要发展成为一流企业，最迫切的课题是恢复人性美和道德性、不恢复道德性，不挽救人性美，就将一事无成。因而三星要发展成为实实在在的世界一流企业，首先最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性、重视礼仪规范的人，否则三星将永远摆脱不了二三流的水平。

    什么叫人性美？对这个类似于概念的问题，三星通过日常生活中的例子，作出了明确的解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶起来才是正理，类似这样的行为就是人性美。人没有人性美是绝对不可以的。

    什么是道德性？三星对道德性的解释，与中国的古训“勿以善小而不为”有异曲同工之妙。无论是多么小的东西，也无论是自己的还是别人的都要珍惜。可在公司内部，浪费现象却屡见不鲜——生产线上需要找工具或图纸，经常是不在原位；零配件箱子杂乱不堪，没有整理、整顿好；为图省事，把原材料堆放在操作台上……这些都是浪费现象。人们到别人家里做客，如果看到什么东西掉了，会捡起来放到原位，为什么在自己工作的车间里就不能做到呢？这就是缺乏道德性。缺乏道德性的企业是一定不能生产出好产品来的，即使生产出来了好产品，这也是暂时的，这个企业也不会长久。

    由此可见，三星的改革出发点放在了最根本的地方——改变员工的意识和观念上，并把它视为一项长期的工程，只有起始的时间，而没有终结的期限。事儿是人做的，只要人变化了，可以说一切都不在话下。

    4坚持一个方向，实现团队协作

    在三星，常听到“Global Single SAMSUNG”一词，意思就是全球三星是一个整体，换句话讲，所有三星旗下的公司都要朝着同一方向前进。坚持同一方向、实现团队协作是三星新经营哲学的重要思想，并强调：即使所有的三星人素质都好、热爱公司、努力工作，但如果没有一个统一的方向，再怎么努力也无济于事。全体要约定好方向，并以最快的速度传播开，然后都朝着这个方向前进，这样做事，效率才能加倍提高。

    三星是一家跨国企业集团，经营领域涵盖电子、金融、贸易、服务、化学、机械等多个产业，业务区域广阔，在68个国家和地区拓展业务，员工来自五湖四海、不同肤色。要把数量如此巨大、从事的产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，共同为实现三星的崇高使命而奋斗，靠的是什么？三星认为答案只有一个，就是建设三星这个企业文化的共同体，用文化的力量来凝聚人心，协调人际关系，实现个人、团队、组织之间的有效合作，并且所有的三星员工都要以这样的企业文化体系作为指导思想来开展工作。所以三星告诫员工：“即使我们都拥有对公司的忠诚，工作努力并颇具能力，但如果没有一个确定的方向，并朝着那个方向共同努力的话，我们所有的心血和付出都将是白费的。”

    三星将高尔夫、棒球和橄榄球称为三星的三大运动。将体育与经营联系起来，可以学到很多的东西，这三项球类运动各有各的特色：

    ——高尔夫是讲究规则和礼仪的运动，也是唯一没有裁判的运动，因此，通过打高尔夫，可以学到规则、礼仪和自律。

    ——棒球虽然也要自律，但有时需要听从教练的指令，这与企业的经营有很多相似之处。从棒球中，可以看到明星球手的出色表现和娴熟的技能，可以学到接球手默默奉献的精神。

    ——橄榄球的特点是不管刮风下雨，都要坚持到比赛结束，它要求队员不论在任何条件下，都要有勇往直前的斗志和强大的团队精神，以及快速的判断能力。

    以这三大运动为例，三星要求员工感悟和学习体育精神，不断提高自己的能力。同时，要像运动健儿那样，为赢得团队的胜利而齐心协力。

    一个方向，用一句老话来说就是心往一处想，只有心往一处想，才可能劲儿朝一处使，才能获得1+1>2的效果，这就是协同效应。

    5以质为主的经营

    三星开展新经营运动之后，曾制作《三星人的用语》手册发放给员工学习，里面记载了上百个“用语”，其中有一个用语叫“质的概念”，讲述了这样一个故事：

    很久以前，在一个村庄里有两个人——金某和朴某。他们两个都靠缝制皮鞋谋生。金某凭着这门手艺过着富足的生活，而朴某的日子过得很贫寒。因为金某缝制的鞋虽然质量不算好，但价格合算，所以买的人比较多；而朴某则不同，他对自己缝制的鞋质量要求很高，如果自己不满意，就绝对不卖给别人，所以他的鞋要价也就贵一些，买的人就少了很多。

    后来发生的一件事情改变了他们各自的命运。有一天，朝廷命令他们各缝一双鞋供奉给天子，鞋子送到皇帝面前，重视质量与舒适感的皇帝对朴某的鞋大为赞赏，所以每年都向他订制几双皮靴。从此，朴某声名鹊起，生意兴隆，还收了很多学徒，而金某的生意却越来越惨淡。

    通过这样的小故事，三星提醒员工，在企业活动中“量”是不可忽视的方面，但必须清醒地看到，“质”比“量”能带来更大的效益，因为我们所处的已不再是“量”的时代，而是“质”的时代。

    对于为什么要采取以质为主的经营，三星认真地作了自我分析：三星在20年的时间内壮大了1 000倍。在这个过程中，以量为主的增长观念充斥着三星的每一个角落。如果继续这样下去，我们整个社会都会落后为二、三流的社会。三星如果不抓紧时间进行以质量为主的变革，以顺应全球化和信息化的新潮流，可能也要垮掉的。

    实行以质为主的经营，是三星在新经营阶段对业务进行变革的重大举措，目的在于提升三星在国际舞台的竞争力。三星视不良品为摧毁组织生命力的“癌症”，通过以质为主的经营，彻底改变了员工的观念。

    就像中国实行计划经济时所经历的那样，当产品供不应求的时候，人们容易注重产量而忽视质量，三星也曾经历过这样的阶段。早期三星主要从事糖果及纺织品的制造，这些产品不像机器和电子产品那样要求有精确的标准。再者，当时公司面对的是一个卖方市场，加班加点都无法满足市场的巨大需求，所以数量的重要性远远超过了质量。但时代变了，市场需求变了，客户的要求变了，如果还是一味地追求数量而忽视质量的话，不要说走向世界，就是在韩国国内也不可能持续发展。三星率先指明了质的重要性，向全体员工呼吁：不顾质量只重数量必将导致公司的衰落！正是在这一理念指导下，三星确立了“重质经营”的思想。这在当时，是一个令人耳目一新的新思想，对当时韩国国内许多企业乃至整个社会一致认可的“量经营”理念造成极大冲击，不少公司纷纷效仿三星，将经营的重心从数量和外观转移到质量与功能上来。三星又一次做了行业的领头羊！

    三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星致力于提高产品的质量、人力资源质量和经营的质量。由此可见，三星所倡导的质量为主的经营，不仅仅指产品的质量，还包括人的质量，即员工的素质和经营的质量。

    在提高产品的质量上，三星从以下三个方面着手：

    一是坚持顾客满意的导向。只有顾客满意，质量才有价值，公司才能获得收益。

    二是立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，并通过形象的比喻强调了技术开发的重要性：如果企业不注重技术的开发，就如同农民吃掉种子一样危险！

    三是倡导文化营销。成功的市场营销不仅销售具体的产品，还将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在了一起。三星通过坚持“文化营销”的理念，努力提升产品与服务的文化含量，以满足顾客对消费质量的需求。其中，“焚机事件”就有力地证明了三星重质经营的决心和意志。

    那是1994年的某一天。得知有不良品手机流到外部的消息，三星决定立刻召回，并用熊熊大火对十五万部有质量问题的崭新手机实施了“火刑”，当时在场的三星员工都在流泪，这些手机虽然是不合格产品，但也是他们血汗的结晶和公司的财产啊……屈辱的大火燃烧了他们的过去，他们明白了产品质量就是企业的生命。从此，品质第一的理念在三星人的心中深深地扎了根。

    在提高员工的质量方面，即员工素质的提升上，三星加大了培训和教育的力度。三星强调如果不能保证人的质量，其他像产品的质量、服务的质量、工作的质量等也就不能得到很好的保证。“企业即人”、“人才是第一位的”，这是三星始终坚持的核心和宗旨，三星把它视为是最重要的经营要素。为提高员工的素质，三星早在创业时期就建立起了提高人力资源素质的现代人事系统，并建立了以能力和业绩为基础的人力资源开发与管理体系，努力提高人力资源的素质。例如，在招聘环节上，执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才。

    三星从进入中国的第一天起，就把致力于“做中国人民喜爱的企业”当作奋斗方向。三星领导层认为，消费者最初判断一个企业的优劣，大多是从接触这个企业的产品开始，产品的品质也就自然而然成为消费者评价这个企业的依据。三星公司当年在韩国市场就曾经遭遇过十分尴尬的处境。那时，公司里如果有五万名员工在进行生产，就要相应地有6 000人从事维修。消费者买的日本电器产品出了问题，他们会说是自己操作上有失误，而如果同样的事情发生在三星产品上，他们就会认为是产品在设计或质量上存在问题。要扭转和改变这样的现状，三星清楚地知道前面的路应该如何去走。

    产品质量不仅反映企业的素质，也是经营哲学和企业文化的一种体现。对此，中国三星总裁朴根熙曾解释说，现代化流水线上，如果有一位员工缺乏责任感和主人翁意识，他所在的这个工位就不可避免地要出问题，从而对整条流水线上的产品造成无法估量的损害。因此，在三星新经营理念中，把人性美、道德美、尊重人的尊严、倡导礼仪规范、行为规范放在优先位置，并将其作为“三星宪法”，要求全体员工务必做到。

    这种源于东方优秀文化和道德传统、符合儒家思想学说的企业文化，很容易被同为东方民族的中国人所认同和接受。朴根熙说，他的责任就是要让在三星所有岗位上工作的中国员工对企业有归属感，“爱上班”。为此，公司作出一项重要决定——将原来的“三星中国”更名为“中国三星”。三星人认为，这一改，不仅从情感上拉近了企业与中国的关系，而且更加明确了公司的长远追求与定位。

    在提高经营的质量上，三星实施了速度管理，努力优化资源配置，做到了珍惜和把握商业机会，合理控制成本。这里所说的速度管理，就是比别人先行一步，在市场竞争中抢占先机。在奥林匹克运动中，第二名可以获得银牌，但在商场上，第二名就意味着缺乏竞争优势。因此，三星的想法是要么就做好，要么就不做，要有速度制胜的意识，要做到力争第一和决策适时，行动快速和经常沟通。因而优化资源配置是三星提高经营质量的另一重要手段。

    “只有具备竞争力的一流企业才能在21世纪繁荣昌盛。为成为其中一员，三星必须实行质量管理、高效的信息系统、全球化的运营和多重组合。这些是我们在当今全球化浪潮高涨的时期取得成功的保障。”正是在这样的思想指导下，三星成功地实施了质量为主的经营战略。

    6信息化、国际化、复合化

    在21世纪，企业的成败，很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度，因为我们现在处在信息化革命的时代。信息化在改变整个世界，如果不能适应这种潮流，任何企业和国家都无法生存。互联网技术发展到今天，已经成为个人和企业都无法离开的重要工具。

    20世纪90年代初，当很多企业还没有意识到它的重要意义时，三星就着手建立了信息系统，以此加强企业的竞争力。信息化使三星受益匪浅：一方面，三星采用先进的信息收集与处理技术，大幅度提高了组织决策的质量、运行速度及工作效率；另一方面，利用信息技术，衍生了新的经营模式，给顾客提供更加个性化的产品与服务，增强了准确、经济、及时、快捷的交货能力。

    喜欢吃生鱼片的人都知道，生鱼片只有新鲜的时候吃才有味道。新产品的销售道理亦然。三星电子的负责人有一个形象的生鱼片理论，将新产品比作生鱼片，要乘着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成干鱼片，就难以脱手了。这个比喻的真正含义，并不只在于领先一步抢占市场先机，更是代表着一种与时俱进的理念发展和商业规则的创新。在数字时代，最重要的事就是创新和速度。

    对于国际化，三星认为这是三星创建世界超一流企业、实践贡献人类社会崇高使命的必由之路。“如果在国际化的大潮中落伍，企业就将走向灭亡。20世纪中叶苏联的解体，就是它在国际化竞争中失败的结果。曾在世界上以军事力量最强大而自豪的苏联，由于垒起了高高的铁墙而加速了没落的进程。在21世纪，闭关自守就无法生存。”因此，在推进新经营的过程中三星始终强调这样一点：如果不了解异域语言、文化和现状，三星就绝对没有力量参与竞争。孙子兵法中的一句话“知己知彼，百战不殆”讲的就是这个道理。从那时起，三星决定开展一场独具特色的国际文化运动，这场运动的宗旨在于熟悉不同国家、不同民族的历史、文化和思维方式及风俗习惯。其中，很有特色的是三星的地域专家制度。

    具体说，三星的地域专家制度，就是每年选出一批员工，派往与公司业务相关的国家生活一年。他们到国外不带工作上的任务，而主要是以学习当地语言、了解当地的文化和习俗为主，并与当地企业建立联系等。公司所期望的是让他们熟悉所在国家的语言和文化，一年期满回国以后，花上时间专门研究自己所去的那个国家，深入了解这些国家的体制、经济、市场、文化以及人际关系等各方面的情况，然后再回到这些国家去工作。很多企业当遇到业绩恶化的情况时，首先会考虑削减员工的培训预算，但三星却不一样，在1997年面临经济危机时，三星也仍然坚持实施地域专家制度，培养出了很多为目前公司的辉煌业绩立下汗马功劳的人才，因为三星人清楚地知道“如果没有提前播种，我们就会失去十年后的江山”。当时推行地域专家制度，曾引起过各种非议，但三星毅然坚持了这一创造性的培养计划，并取得了显著成效，为在其他国家和地区建立起长久的事业发展基地培养了视野开阔并有全球观的管理人才，这个项目至今仍在持续进行。

    经历了20世纪90年代后期的亚洲金融危机后，三星认识到品牌制胜才是三星崛起的关键。当时数字化浪潮正在席卷全球消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。于是，三星决心把核心竞争力从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。三星制订了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景——“引领数字融合革命”，致力于领导全球数字集成革命潮流。

    以国际化营销和核心技术研发为两翼，三星摆脱了以往产品和企业的低端形象。2003年，三星全面停止了传统低端消费电子和家用电器产品的生产，无论是移动电话、电视，还是MP3，三星都将产品定位于高端市场。

    三星还对其产品销售场所进行了调整，将产品从低价吸引消费者的连锁超市中撤出，转移至高级专业商店进行销售，使三星产品在消费者眼中从“低价格”转变为“高品质”。

    三星对产品质量和设计有着极为严格的要求。前面已经提到，韩国三星在20世纪90年代上演过“烧手机”事件，曾将价值5 000万美元的问题手机付之一炬。除此之外，三星在设计上也进行标杆学习。

    三星的新经营强调复合化，它的意义也是多方面的。“如果把百货店的各个部门分成独立的小店，并分散到各处，购物时肯定不如集中在一起方便。复合的概念就像集中的百货商店一样。”三星的复合化包括复合型人才的培养、多媒体产品的开发、流通渠道的整合，以及集中经营技能和相关业务部门于一处，建立复合型生产基地等等。

    在当今竞争激烈的数码相机市场中，日系厂商依旧占据着市场的很大的江山，而作为一家韩国厂商，三星数码相机越来越表现出强有力的生命力。三星数码相机之所以能够在日系厂商的团团包围中闯出属于自己的一片天空，这无疑也是得益于三星制订的“IT技术和复合化”的数码相机发展策略。

三星的五大核心价值观

    《基业长青》的作者吉姆·柯林斯曾对世界500强企业中寿命最长的企业作了研究，力图揭示永不过时的原则。他得出了这样的结论：长寿企业是一个有高度适应力的组织，这个组织有一笔代代相传的“精神遗产”，有一套根深蒂固的价值观。

    那么，什么是企业的核心价值观？吉姆·柯林斯作了这样的描述：“核心价值观是公司的精神和持久的原则——不需要外部调整的永恒指导原则，它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。”

    对个人而言，价值观决定了一个人成为什么样的人，而对企业来说，价值观决定了一个企业成为什么样的企业。不管做什么，价值取向不应当改变，这是企业最关键的元素。

    企业的核心价值观归纳起来，有这样四大作用：

    一是可以让企业清楚地认识自己——我们是谁？

    二是可以让企业明确自己确信的内容——我们相信什么？

    三是可以让企业明确方向——我们去向何方？

    四是可以让企业明确达成目标的方法——如何达成目标？

    2005年3月，三星正式对外公布了自己的核心价值，将“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，当时，韩国国内媒体纷纷进行了报道，它标志着三星迈向长寿企业的坚强决心和意志。对三星而言，这五大核心价值观并不是从无到有，而是三星在现有的经营理念和诸多价值的基础上进行了高度的提炼，是三星认为最为核心的部分。同时，三星还制订了集团的五大经营原则。三星将自己的经营理念、核心价值观和经营原则称为三星“三位一体”的价值体系（如图28所示），并认为这一价值体系是引领三星成功的DNA。同时，三星明确提出了实践这些核心价值的具体做法。

    图28三星三位一体价值体系

    1人才第一

    “在企业，不培养人才是一种罪恶，不能灵活运用人才而拒之门外是经营的一种损失。”这个理念一直伴随着三星的发展，培养人才成为了三星经营活动中重要的组成部分。

    1988年，三星宣布“二次创业”并提出了“以人为本”的思想。1993年，三星重新制订经营理念时，又确立了“以人才和技术为基础”的信条，始终把人才放在了第一位。

    “这个人出身于三星，必定能力非凡！”

    这个话听起来似乎有些夸张，但至少在韩国，这是活生生的事实。有一家韩国猎头公司的老板就这样说：“评价一个人的能力，重点要看他的经历，这样评价是最为客观的方法，至少可以认为，如果他出身三星，那水平一定没问题。”夸张一点说，“三星出身”这几个字足以使任何学历都黯然失色！

    “三星出来的员工不用面试”，这样的事例在深圳、天津、苏州等地都曾有过，现在也有。

    在韩国国内，三星拥有世界一流的培训设施，设有12个培训中心，可同时容纳9 300多人。其中位于京畿道龙仁的三星人力开发院是三星集团培养人才的摇篮，三星把它称为价值共享中心、知识创造中心和成果创造中心。在这里统一实施三星集团新员工入职培训、国际化培训、中高层管理培训等。位于韩国京畿道水原的三星电子尖端技术研究所是专门进行员工技术培训的基地，无论是新员工还是公司老总，都要来这里接受最新的技术培训。仅仅为培训研发技术而专门设立研究机构，这在韩国国内尚属首例。

    三星还十分重视吸收社会上各方的有用人才。目前在三星公司，除了包括诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以致社会舆论称三星为“人才汇集中心”。

    三星认为，无论在过去还是现在，乃至将来，重视人才都是三星最重要的价值观之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。几乎没有哪家企业是不重视人才的，但往往言行不一。三星的厉害之处就是它能说到做到。比方说很多企业都说员工培训如何重要，可一遇到经营状况不好的时候，培训就得靠边站，甚至放弃不做；但在三星，员工培训早已纳入了高层的议事日程，不论什么样的状况，都要坚持对员工进行训练和培养，并把它视为一个系统工程，从没有间断。而三星实践人才第一的具体做法是就培养人才、提供环境、适才适用。

    2最高志向

    三星为什么起这个名字？它有什么样的特殊含义？三星的创始人李秉喆先生在其自传中作出了这样的解释：“三”具有大、多、强大之意，“星”具有明亮、高远、永恒之意，把两个字放在一起——“三星”，意思就是“闪耀、强大和永恒”。

    三星之所以能从韩国国内的一流走向世界的一流，这和三星的“最高志向”这一核心价值是分不开的。1993年三星宣布实施新经营。在新经营阶段，三星强调全方位的质量经营，倡导“一流主义”的质量观，谋求拥有多项世界顶级的产品与服务。

    提到三星这个名字，大多数人首先想到的就是三星在电子领域的实力和影响力。其实，三星不仅在电子领域要做到一流，其旗下不同行业、不同领域的子公司也都本着最高志向这一核心价值观，不断朝着一流的方向迈进。

    先看一下三星重工的例子。2006年11月，由英国《Lloyds List Maritime Asia》杂志主持的“本年度最佳企业”评选中，三星重工业荣获2006年度“最佳造船厂”奖。这项奖是面向全世界造船厂的，是对企业的设计能力、企业形象、价格竞争力等因素进行评价之后选定的，是业内最权威的奖项。三星重工业在产品质量、技术创新等方面的领先水平得到了同行的高度认可。

    三星建设归属于三星物产，在建筑行业拥有相当的实力。在世界金融、物流、旅游中心的迪拜，三星建造了世界最高建筑物“Burj Dubai”，高达160层，这一建筑物将于2008年彻底竣工。在世界建筑历史上，三星留下了打破世界纪录的光辉一笔。

    三星旗下的服务行业——爱宝乐园，以其宏大的气势和750万游客的数量，在2005年入围世界最受欢迎的主题公园四强。这是依据世界旅游休闲专业杂志美国 AB （Amusement Business）杂志和咨询公司Economic Research公司的数据资料得出的，并由美国财经杂志《财富》发表。排第一至第三位的均是迪斯尼系列公司，他们分别是美国华特迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园和法国巴黎迪斯尼乐园。爱宝乐园的入围，充分说明了它在世界主题公园行业中的代表性品牌地位。三星爱宝乐园之所以能够获得如此巨大的成就，在于它把目标锁定在全年开放型综合运营模式上。同时，不断完善周边住宿设施，不断推出富有创意的主题庆典、游行、展会、娱乐表演等具有国际水平的活动，并不断开展环境保护体验馆、文化教育节目开发等革新活动，使韩国国内主题公园水平得到了更高层次的发展。

    坚持最高志向，三星强调从三大方面去实践：首先强调要始终保持高度的热情，设定具有挑战性的目标；二是通过实践公司的战略，确保竞争优势，并注重技术，坚持以质量为主的经营；三是坚持顾客满意、顾客至上的原则，维护公司和品牌形象。

    正是本着这样的核心价值观，目前三星在世界市场占有率达到第一的产品已经有17个。

    3引领变革

    2008年3月，三星迎来了自己七十周岁的生日。对于一个人来说，七十岁着实已步入了老年的行列。但对企业而言，尤其是像三星这样胸怀“为人类社会作贡献”的志向和抱负的企业，与世界500强中长寿且健康的企业相比时，显然还是一个年轻的企业，像3M公司、P&G、强生公司、GE、杜邦等，它们已经顽强地生存了一百多年。这些企业的共同特点就是迅速适应环境的变化，不断进行创新和改革。

    在由美国工业设计师协会（IDSA）和“Business Week”共同举办的“IDEA（Industrial Design Excellence Awards） 2006”世界权威大赛上，三星电子获得了预示未来设计方向的“设计探索”金奖和银奖，以及“办公及工业用产品”领域的一项银奖，向世人展示了三星电子卓越的、世界级设计竞争实力。

    “BUSINESS WEEK”网站刊登的消息报道：获得探索设计金奖的是盲人专用手机，该款手机具有“触摸短信”功能，盲人可以通过盲文键区和盲文显示屏，利用触觉收发短信，是一款充满人性化的产品。“BUSINESS WEEK”称赞该款具有“触摸短信”功能的手机与其他残疾人专用产品不同，由于其兼备触觉、视觉操作功能，无论是残疾人还是正常人都可以方便使用。

    获探索设计银奖的三星便携式数码投影机（PORTABLE DIGITAL PROJECTER），是在世界范围内，首次将便携式的设计理念应用于数码投影仪。同时，充分考虑到散热效果的铝质外壳、充电式电源，增添高档效果的高光泽黑色外观设计等，都成为优秀设计的亮点。

    在评价商业化产品设计的“办公及工业用产品”部分，三星电子的便携式投影仪“POCKET IMAGER”获得了银奖。“BUSINESS WEEK”曾评价该款产品是具有用充电电池驱动、重量轻、体积小等特点，不受场地影响，可以在会议室、展会、野外等场所方便使用的图像显示产品。

    自1996年三星宣布“设计革命之年”以来，三星电子在长达十年的时间里始终坚持设计经营战略，不断创新和自我超越，创造了一个又一个辉煌的业绩。

    从2001年至2006年这五年期间，三星电子共获得了19个IDSA奖项，成为五年内获得奖项最多的企业。

    彼得·德鲁克曾说过：“每个企业存在着两类创新：一是产品或服务的创新；二是提供产品或服务所需的各种技术和活动的创新。创新是企业区别于社会上其他组织的独一无二的职能。”

    三星始终坚持这样的创新活动，“除了老婆孩子，一切都要变”、“变是唯一的不变”的理念，已经深深地植入了三星的有机体内。这个核心价值强调的是要积极主动和快速地变化，站在变化的前列，而不是被动消极地变化。

    对引领变革这一价值观，三星的具体做法是认识不断变化的外部环境，时刻保持危机意识，关注发展的战略，全公司上下齐心协力，保持同一个方向，努力成为变化的促进者，加快速度和执行的力度。

    三星时刻提醒自己：应该时刻注意，不要因安于现状而失去上进心。世界时刻都在变化着，不论国家、企业还是个人，如果不能应对这样的变化，就很难生存下去。

    4正道经营

    1965年，三星为奠定韩国化学工业基础，筹建了一座韩国最大的化肥厂，主要生产尿素，它是一座在历经多次失败和挫折之后建立起来的、在当时世界上规模最大的化肥生产基地，“韩肥”就是这座超大规模化肥厂的简称。当时韩国制造业全系统的出口总额也不过1亿美元，而三星为建设韩国化肥厂所筹措的外资就达五千万美元，这个数据足以说明三星为此投入了多大的人力和物力。

    然而在次年的9月中旬，就在这个厂的建设工程即将竣工之前，发生了一个意外的事件。根据当时政府公布的消息，韩国化肥厂的一位高管与外界共谋，把称号为OTSA的糖精原料2 000多袋，伪装成建筑原料——水泥，利用日本货船偷运到韩国蔚山。他们变卖了这些原料的一部分，在把大量剩余的糖精卖给某化学公司时，中途被釜山海关截获。海关没收了这些原料并征收罚款。

    客观地讲，这件事与“韩肥”工程没有关系，但因为事情发生在施工期间，有人就把它同韩国化肥厂联系到一起，舆论和政界也大造文章，说韩国第一大财阀走私。韩国国会也针对这一问题进行了激烈的辩论。最终，在工程竣工之后，三星把它交给了韩国政府。

    从此，三星把正道经营作为了在企业经营活动中必须坚持的核心价值，并在后来几十年的发展历程中，始终强调保持廉洁的企业作风。

    三星倡导正道经营的价值观，其含义就是以正直的心态采取诚实正派的行动，维护顾客和所有相关者的利益，在所有领域都追求正道。因此，三星在2005年梳理和提炼公司的核心价值观时，同时也出台了三星集团的经营原则。三星经营原则对三星所要承担和履行的社会责任作出了承诺，这也进一步证明了三星不断实践“为人类社会作贡献”这一理念的决心和意志。

    从上面列举的“韩肥事件”可以看出，正道经营是三星的传统，三星将它提炼为五大核心价值观之一，这本身就很有价值，因为不论是个人还是企业，坚持走正道才永远是正确的选择。今天三星的少数人似乎触犯了这个原则，因未能履行好这个价值而付出了代价，所以招来一些非议也无可厚非。但我们不应该把这样的个案普遍化，以点带面就全盘否定人家的优点。世界上没有完美的人，也没有完美的企业。个人或企业都难免犯些错误。但即便人家犯了错误，好的地方还是应该去学习和借鉴。

    5追求共赢

    追求共赢的价值观强调的是“三星是社会中的企业，要树立起与社会共存的企业形象。贡献于社会，因社会而存在和开展相关活动是先进企业的责任。三星要率先保护顾客、保护环境，支援相对弱势群体，成为给社会以希望的企业，每个人都要成为在这些事业中带头的三星人。”

    翻开三星集团挑战与发展的历史，可以处处追寻到三星“共赢”的足迹，这个核心价值是三星从它的创业理念“共存共荣”中提炼出来的，三星的经营思想之一就是“分享经营” ，也就是把集团的经营成果分享给周边困难的人们，给他们带去梦想和希望。 在三星创始者看来，“只为一个人的企业终究会倒闭的。只有那些对人类社会、国家有帮助的事业才会有大发展，企业家也才能完成自己的使命。”

    对于企业自身来说，积极投身环保事业、提升社会责任感、重视环境保护的举措是可以让企业本身、消费者和社会三方都从中受益的好事，这也就是“追求共赢”理念。

    对追求共赢的价值，三星是从劳资关系、事业关系、社会关系等三个方面着手去实践的。劳资关系指的是员工与公司的关系。作为企业，要珍惜最宝贵的人力资源，提高员工生活的质量，给员工提供施展能力的舞台和环境。事业关系指的是公司与供应商的关系。三星认为供应商是共同发展的合作伙伴，只有追求共赢和积极协作，相互才能得到更好的发展。社会关系指的是企业和社会的关系。

    为了在中国获得长远发展，三星立志融入中国，在不断构筑研发、生产、销售和管理等一系列本土化经营体系的同时，积极开展各项社会公益活动，回报中国对三星的支持。中国三星在2003年专门成立“中国三星社会公益团”，积极开展了捐助希望工程、大学生西部农村考察活动以及资助贫困白内障患者进行复明手术等诸多公益活动。

    对此，中国三星时任老总朴根熙曾表示：“今后这些公益活动将不断扩大，并且要形成完善的体系。”

    作为2008年北京奥运会的无线通信领域的独家赞助商，三星希望能够通过一系列的公益活动，协助中国政府将此次奥运会办成真正的“绿色奥运”。同时也希望凭借自身的技术实力，为北京奥运提供强有力的技术支持，使之成为继2004年雅典奥运之后的第二个“无线奥运”、“科技奥运”。

    从2004年开始，三星计划连续三年，每年援建十五所希望小学，并支援中国大学生西部农村服务活动。另外，天津三星视界有限公司还进行了资助贫困白内障患者进行复明手术的活动。朴根熙说，今后这些公益活动将不断扩大，系统地去做。2005年4月1日，中国三星积极参与了信息产业部机关在北京大兴区开展的春季义务植树活动。此次活动不仅是中国三星作为奥运会TOP赞助商响应2008年北京奥运会“绿色奥运”的号召，为北京营造清新优美的自然环境和生态环境所做的一系列公益活动的起点，同时也充分表达了中国三星加强与中国产业部门的紧密合作、立志融入中国的良好愿望。

    正是在这样的思想指引下，三星在所有投资的国家和地区，都积极开展社会公益活动，而其下属的很多企业，也纷纷对合作伙伴的供应商提供力所能及的培训。

    三星的五大核心价值观翻译成中文、英文、日文等多种不同的文字，不断在全球二十多万三星员工中传播着、渗透着……

    沿着三星集团成长的轨迹，粗略地了解一下三星企业文化的形成、变迁和发展，人们可以清楚地看到：三星的企业经营始终与人才、技术、变革、创新等词联系在一起，这些词并不是三星的专利，但三星很好地付诸了实践，因此获得了今天的成功。

    海尔企业文化中的“内胜外王”dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

    张瑞敏说，优秀的企业文化应该是企业发展战略的“推进剂”。企业文化与企业战略之间的关系是，先有战略，后有文化。去年，到海尔参观的人有４０多万人，很多人都希望能拿到海尔关于企业文化方面的全套资料，其实这个并不重要。因为，每个企业都有其不同的战略，你必须根据这个战略来确定企业的文化。有战略而无企业文化的企业，就好比是无源之水，无本之木。dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

    海尔集团每个阶段有不同的定位，从１９９８年开始提出“内胜外王”。所谓“内胜”就是内部有非常优秀的企业文化；所谓“外王”就是在外面市场上我一定要成为世界名牌。要成为一个国际化企业，首先是人的国际化。没有人的国际化，没有人的素质的提高，这个国际名牌也就不可能实现。dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

    使每一位员工带有创新的“基因”dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

    企业文化应该能够把创新的“基因”植入员工当中，这是企业文化最根本的一个东西。张瑞敏说，世界上长盛不衰的百年企业，不变的是其创新的精神。dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

    海尔集团在近几年内使自己进入世界“白色家电”前三名，而排在海尔集团前四位的企业都是有一百年历史以上的企业。海尔集团要赶超竞争对手，必须有创新的理念和方法。这不是靠某一个企业领导人，也不是靠某一部分人，而是要靠全体员工的创新。所以，只有把创新的精神像基因一样植入每一个员工身上，企业才有活力，才能够长盛不衰。海尔集团十几年前就提出，不管你是企业的管理者还是普通员工，只要你有一个对企业有贡献的东西，比如一个小发明，企业都会以他的名字来命名。在企业里最可怕的是，每个人对企业都漠不关心，最重要的是每个人都能贡献出他的力量。dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

    海尔从１９９８年开始提出市场链的流程再造，即把企业金字塔型的管理组织模式完全打破，使每个员工都直接面向市场，从而使每个人盯住的不是上级和同事，而是市场。谁能最快地满足用户的需求，谁就能抓住市场。让平凡的人作出不平凡的事，这样的企业就会在激烈的市场竞争中处乱不惊。dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

    永远“本土化”的变化思维dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

    张瑞敏认为，优秀的企业文化能够融合不同的文化。海尔兼并青岛洗衣机厂，只是派了三个人，靠企业先进的管理模式就把这个企业救活了。在兼并合肥一家老国有企业时，曾有２００多人因适应不了海尔的严格管理，上街示威要把海尔的人赶走。最终，大家通过讨论统一了思想，消除了这种文化碰撞。dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

    从国外来讲，海尔在国外有１３个工厂，其中许多工厂都大量招聘当地人，采取了“本土化”的做法。海尔１９９１年进入美国市场，销售额达到１亿多美元所用的时间，要比日本松下企业达到这个目标少用了一半时间，就是因为“本土化”战略发挥了重要作用。dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

    张瑞敏说，对一个企业来说，最难的是成功以后再赢一次，别让第一次成功的思维模式束缚住了。世界是变化的，海尔永远在变中求胜。面对激烈的全球化竞争，海尔永远战战兢兢、如履薄冰。但是，海尔要创世界名牌的路是坚定不移的。就像中国一位哲人所说过的，只要找到了路，就不嫌路长。dVQ洱吧下载 - 视频教程点播下载网

观点之一 —— 有缺陷的产品就是废品
　　1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点之二 —— 东方亮了再亮西方
　　“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

观点之三 —— 要盘活资产先盘活人
　　在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”，手机突然响了——老婆要来合肥把“卖力不讨好”的丈夫接回去。孙部长气道：“看你们把事情闹的！”这时，一位职工代表喊了三句口号——“孙部长不能走！”“海尔不能走！！”“海尔精神不能走！！！”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

观点之四 —— 只有淡季的思想，没有淡季的市场
　　一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。没到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏挺纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣服？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

观点之五 —— 用户的难题就是我们的课题
　　1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这件事讲给大家听。一些人觉得像是笑话，说：“重要的问题是教育农民怎么使用洗衣机。”但张瑞敏不这么看，他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，***总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。

观点之六 —— 下道工序就是用户
　　一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户！”什么意思？就是说什么问题都得在你这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有一个市场，人人都是一个市场——下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”，就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高。这事被一位叫菲希耳的外国教授（中欧国际工商学院前教务长）知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

观点之七 —— 企业就像斜坡上的球
　　张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81.6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱奠基企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

观点之八 —— 赛马不相马
　　人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上，记者们通过嘉宾介绍得知海尔新任命了两位“见习副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

观点之九 —— 企业要长第三只眼睛
　　按照张瑞敏的说法——计划经济下，企业长一眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18家企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3，结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。

　观点之十 —— 先有市场，再建工厂
　　这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场，也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种形式。海尔在这方面的事例，如把滚筒式洗衣机的40万台项目拆成两期建设；如在海尔品牌具有相当辐射力的时候兼并“黄山电子”进入彩电行业；如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自己，然后盲目建厂，导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗？甚至不是还有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM”的吗？我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷！

观点之十一 —— 出口创牌，不仅仅是创汇
　　10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法，海尔就把运过去的4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%。另外，在美国市场，海尔占中国出口白色家电的53%。所有产品，打的都是海尔自己的牌子。

观点之十二 —— 国际化就是本土化
　　面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化？张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

　　观点之十三 —— 现金流比利润更重要
　　企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”这是张瑞敏总结了近年来国内一些声明显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总：“您是否同意张先生的观点？”宝洁公司的老总说：“张先生的观点是对的。过去人们看到利润，现在人们看到现金流量。现金流之于企业，犹如氧气之于人体一样。”张瑞敏说，现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力，就叫破产！同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看到的利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个

企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。海尔、联想和TCL三家企业的企业文化建设过程是漫长的，也是成功的，它们都已经具备了向世界级企业迈进的基础。

一、企业文化不是一成不变的

企业文化会随着企业的战略变化而变化，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。2000年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说，联想需要制造“湿润”的空气，以提高员工的满意度和合作精神，这非常适应当时联想即将实行的公司战略——向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

二、要会学习

一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学，进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围也比较浓。而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，我们北大案例研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。

三、要有执行力

海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行。例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在只有2000多员工、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期的事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

四、要有企业家精神

TCL文化中最具特色的是内部企业家精神。TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。TCL鼓励内部创业和企业家精神，李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，杨伟强做电脑时的投资是5000万元，万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用。李东生并没有压制其他企业家的产生，而是鼓励其他企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。

　　“如果我们真正把推销时那种令人兴奋的动力──那种以赢利为目的买卖某种商品的动力──灌输给我们的每一位同事，那么就没有什么能够难倒我们了。”

　　“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。”

　　“这项与我们的公司和同仁一起致力的工作令我兴奋地看到我们的未来充满希望，我们共同开创的事业前景是乐观的。”

　　“起步时，我并不清楚我们以后的规模会如何发展。但是，只要我们工作出色，并善待我们的顾客，我相信我们的发展是无可限量的。”

　　“尽可能处处与同事交流。他们知道得越多，也就关心得越多。一旦是他们关心的事情，那么，谁也阻止不了他们去做。”

　　“每节省一块钱，我们就在竞争中前进一步──而这种进步正是我们梦寐以求的。”

　　“我们的商场所需要的是独创性，良好的品德以及诚实。”

　　“如果您热爱您所从事的工作，那么，每天您都会想尽办法把工作做得最好，不久，您周围的每一个人都会从您那儿感染上那份热情。”

──山姆·沃尔顿
沃尔玛创始人

　　“我们的能做的事情都是我们所了解的，了解得越多，就会做得越好。向您的同事倾谈吧，相互倾谈，才能相互指导和学习。”

──汤姆·考林
沃尔玛百货商场·总裁及首席行政长官

　　“毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念： 让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。 我们的同事创造非凡。”

　　“您如果清楚自己的目标，就会为您将拥有的机会感到吃惊。”

　　“在我们公司里，没有谁比谁优秀的说法。我们的力量在于我们的团结。”

──唐·索德奎斯
沃尔玛百货有限公司·高级副主席

　　“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系，而不是华尔街。”

　　“我们应注重培养我们的员工，让他们做得比我们更好。”

──大卫·格拉斯
沃尔玛百货有限公司·总裁及首席行政长官

　　“在与我们的员工、顾客以及供应商的交往中，我们所拥有的最重要的财富是忠诚。”

──戴·迪布尔
沃尔玛百货有限公司·特别部门行政副总裁