序

蓝鲸，是比曾经在地球上生存的恐龙还要大的生物，一般体长为2400-3400公分，平均体重150顿，也就是说，它的体重相当于25只以上的非洲象，或者2000-3000个人的重量的总和。

而磷虾，是生活在南大洋中的一种甲壳类浮游动物，体长一般3-5公分。

蓝鲸以磷虾为主要食物来源，两者共同架构在一个食物链下。科学刊物上是这样定义食物链的——是指生物相互制约、相互依存所形成的食物网络关系。

身长5公分的磷虾，可以为150吨重的蓝鲸，提供延续生命的能量。因为蓝鲸有一套系统的进食方法，从内部结构到身体动作，都围绕着磷虾这种细小的能量而展开。

说了以上一堆不着IT边际的话，是想阐明这样一个事实。无论多么渺小的个体，都赋予着能量，只要你方法得当，就可以从中攫取足够的生存能量。

瞧瞧看吧，自然界的实例早就存在……

其实，本意是想谈谈中小企业市场存在的一些渠道问题，兜了这么一个大圈子，该约的人约了，该采的人采了，可是最后得出的结论是“中小企业市场，渠道无体系”。

令人费解的是，就连最基本的关于对中小企业市场的“理解”，IT每个阶层的结论也决然不同，从供应商到渠道。

中小企业能量巨大，在全球范围蕴藏3000亿美元IT商机；在中国，中小企业总数字达到1000万以上，占所有注册企业总数的99%。近10年，中小企业发展IT的速度远远超过大企业，市场正处于黄金时期。2004年，中国中小企业在IT领域的投入达到40多亿美元……

但是，面对这样一个庞大的客户全体，厂商和渠道们，你们谁能清晰表述如何从中“有效”汲取能量。每一家IT企业的身边都中小企业客户，但是大家都还在拼命的找中小企业客户。供应商抱怨渠道能力不强，渠道抱怨上游的支持不到位，这些都是客观存在的现实问题，这到底是为什么？

好象数量庞大的虾群就在眼前，但是你却不知道该怎么去从中汲取能量，这些IT供应链上的庞然大物们有些手足无措了。

没有正确的态度，怎会有成熟的方法。是时候该静心思量一下了。

隐忧与遗憾的根源

事实上，这篇文章的起点，源于听来的一个故事，一个令林杨感到忧虑的故事……

一 林杨的隐忧

上海的一名律师，年轻有为，多年拼杀之后，即将开办自己的律师行。各类手续齐备后，他忽然想起自己的律师行需要一整套IT系统。但他并不着急，因为他是郭为的同学。

作为国内最大IT产品分销公司的总裁，郭为掌舵的神州数码涉猎IT产品分销、系统集成、咨询服务等多年。一个小小律师行的IT系统应该手到擒来。可是这个小CASE却最终没有办成。

神州数码常务副总裁林杨谈起这件事情的时候，语气虽然并不严肃，但隐隐透出一丝忧虑“老板交代下来的事情，谁敢不用心对待，所以，案子没有做成，肯定不是态度问题。”

事后，林杨找到相关销售人员了解情况。他当即指出，“事实上，是我们销售人员的销售方法有问题，他们依旧延续了产品端的销售思路。”

林杨说，我们的销售人员接触客户后，以最快的速度向其罗列了可选择的产品及解决方案，整机、网络、OA系统、从产品和应用角度详尽的解释了方方面面。

“但是他们始终忽略了一个问题——‘您到底需要什么’？或许我们的销售人员也曾经从语言上表述过同样的意思，但只停留在一个表象上。”林杨说：“他们没有实现顾问的价值，没有从客户角度去引导客户需求。”

这个律师行的规模到底有多大？他的客户都是什么阶层的人物？这些律师行客户的品位和对环境的需求什么？客户会要求律师行提供怎样的服务……

如果以上因素都有可能与IT系统形成某些关联，那么你就要按这些需求，配备客户的IT整体解决方案。林杨举了一个简单的例子，“比如说，IT硬件产品的品牌如何组合，这就是一个不小的问题。”

作为国内最大分销企业的高管，林杨先生对于国内渠道现状的理解和认识，有着深刻的见解。他认为：“针对中小企业客户销售方法和意识的薄弱‘短板’，并不只是存在于分销商这一层面，在二级代理、在行业代理、甚至某些SI中间，存在着同样问题。”

而在这个问题上，IBM大中华区工商企业部策略联盟总经理陈进雄先生持同样观感。

西安交大博通是IBM在西北地区煤矿行业的主要合作伙伴，该公司老板与陈进雄私交不错。去年陈进雄出差与其沟通时，老朋友再一次向陈抱怨，“现在太累了，很多的项目都得自己来盯，现有的销售力量不跟劲。”

与该公司销售团队充分交流后，陈当即在晚上8点开始为交大博通展开了销售培训。“其实问题很简单，也很复杂。简单报价是所有渠道面临的问题，对于case掌控度是以你对客户需求的了解为基础的，客户行为分析的方法，对其涉及行业的深入了解，都是把握销售的关键。”

陈进雄用了一句简单的话来定论，“其实还是观念问题。”

显然，林杨和陈进雄的表述很相近，国内最大的IT产品分销商和全球最大的IT产品供应商有着相同意见。看来对于中小企业市场和客户，渠道能力是个关键问题。

但仅仅是渠道能力的问题么？或者还有其他的因素……

二 沈孝瑞的遗憾

与林杨相比，沈孝瑞的名气不可同日而语。但是，这个人同样关心中小企业市场，因为他的工作环境主要围绕中小企业展开。

时空超越，是一家base在医药流通行业的ISV，自有产品CCERP（ China Currency Enterprise Resource Planning）中国流通企业资源计划管理系统，在行业内部的市场占有率维持在30%左右。

“其实我们就是一家中小企业。”时空超越高级咨询顾问发展部经理沈孝瑞，很有信心的强调：“虽然我们是小型ISV，但是我们的客户能力很强，我们了解医药流通这个行业，我们甚至正在试图引导这个行业的应用。因为我们是不依靠任何上游供应商，就能够独立赢利的中小企业。”

时空超越定位清晰，医药流通企业的“高端”IT应用是该公司主营业务。近两年营业额维持在3000万左右，今年有望突破5000万。“截止04年医药流通行业整体客户群不超过10万家，真正有实力的连锁型企业在3000家以下，而且我们清晰的知道这个行业信息化积累水平低，IT基础环境差等行业特点。大部分医药流通企业都属于中小企业范畴。”

从沈孝瑞的话语中，可以有效判定该公司的渠道价值。对行业需求的深刻理解，使该公司将产品定位于“平台化软件”，二级渠道甚至客户，都可以对产品简单实现二次、三次开发。

“事实上，连竞争对手都承认本公司产品的灵活性是无庸质疑的，这也就是为什么连用友、金蝶这样的软件商，都不能在这个特殊领域战胜我们的原因。”沈孝瑞这样评价自己的公司。

多正点的ISV渠道，以众多供应商衡量渠道的标准来看，时空超越应该是一家“完美”的面向中小企业的渠道。但是去年该公司和一家业内某知名数据库供应商的产品绑定合作却没有持续下去。

“我们没有得到自己想要的支持，就连基本的参数比较都没有得到。”双方联合进行了几次市场活动之后，结束了关系。

沈孝瑞很遗憾合作没有能继续下去。为什么会这样呢？他认为该公司所涉足的行业并没有得到足够的重视。“医药流通本就是个非常细分的行业市场，多数企业的IT需求规模很小，应用的复杂程度不高，应用需求集中于业务层面，因此可能是市场规模的原因吧，供应商还没有专门的精力去覆盖这块市场。”

林杨、陈进雄、沈孝瑞都是站在各自立场，表述着自己的观点。

林、陈二人的观点相似并不出奇，大分销与供应商同属上游，步调本就一致。他们忧虑的是渠道能力问题。而贴近客户沈孝瑞却认为，了解市场和需求并不难，难在没有获得想要的支持。双方的思维方式显然存在一个断层。

或许有人会说时空超越只是个案，并不代表全部情况，但这个论断并不成立。

一个成熟的、有行业能力的渠道存在于业内4年，时空超越却感受不到“上游们”真情实意。跳出来反对这种言论的应该是供应商。难道他们每年在所谓SMB渠道市场上，“烧”去的大把钞票没有起到一点点作用？各种巡展、路演、座谈会、沟通会、研讨会都没有勾起这个ISV的一点好感？

或许是还有什么其他原因，阻碍了这个“感情”传递的过程。

后来我们发现，“中小企业市场，渠道无体系”。

中小企业市场渠道无“体系”

渠道的价值是什么？资金价值、物流价值、商务价值、市场价值……以上等等，表述的都是渠道的使用价值，偏近职能描述。

而有一种渠道价值则通常被忽略，那就是渠道的“体系”价值。

有了“体系”的渠道，才能被称之为渠道，才能发挥其层层传递产品，有效分配资源的效用。没有“体系”的渠道，就等于没有灵魂的单体。难以想象供应商资源，分销商资源，末端渠道商的资源，在一个没有“体系”的渠道系统里完成整合。这是一个杂乱而无序的过程。

可是在国内的中小企业市场上，客户和供应商们，恰恰面临这样一个渠道无“体系”的情况。一个明显的例证是此次采访中，所有的被访者都认为“根本不可能针对中小企业市场特点，专门构建出一条相应的渠道体系”。

一 “模糊”的统一定义

在由国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局制定的对“中小企业标准暂行规定”中，工业、建筑业、批发和零售业、交通运输和邮政业、住宿和餐饮业等行业中的中小企业，按职工人数、销售额、资产总额3个纬度作了明确划分。

而目前IT业内，通常使用的则是IDC的官方定义，499人以下的企业都属于SMB（Small and Medium Business）。但所有的被访者都承认这是一个模糊的定义，没有明确的理解，和量化的意义。

从商业角度定义用户，应该从描述需求入手，但是这个方法显然不适合中小企业。

“你怎么能定义中小企业呢，他们发展的太快了。”沈孝瑞举例时空超越的老客户九州通说道：“这家企业在97年的还只是个医药批发部，营业额不到1亿，而2004年，该公司已经突破84亿元。他们对IT系统的需求迅速扩大。”

而快速的成长性只是中小企业的一个特点，单单这个因素已经使其需求难以被精准描述，所以各家对中小企业客户的理解颇有不同。

联想——从硬件出发

联想集团渠道销售部商用销售总监蔡琦，在描述中小企业时使用了类比的方法。他认为，大型行业用户的需求很稳定，采购时软硬分开，个性化需求明显，主要是招投标形式发生采购。“因此他们很容易被找到。”而家庭用户由于应用需求类似，采购形式相对集中，所以接触起来亦非常便利。

“但是中小企业的需求则很复杂。”蔡琦说：“作为硬件PC厂商，我们倾向于从硬件产品角度看待用户需求。个人用户的要求聚焦标准化服务，行业客户要求集中于平台化的标准产品，而中小企业则希望产品具备先进的应用性，同时兼顾可管理性和兼容性。”

看来，联想的思维是从产品角度出发，事实上，这也贯穿于该公司今年的战略。扬天系列电脑，被专门定义为面向中小企业产品。

IBM——快速布置

对于中小企业客户，IBM的理解更偏向其底层采购心理的描述。“这些公司的资源有限，因此他们的底层需求是快速布置，马上获利。”IBM大中华区工商企业部策略联盟总经理陈进雄说道：“这部分客户群体巨大，需求广泛，他们会要求供应商提供从硬件、软件、到应用整体化的解决方案，所以IBM开发出易捷系列方案，涵盖他们的需求。从我们的调研结果看，快速是最根本的要求。”

HP——加快成长

中国惠普企业客户及公共事业集团（CSG）商用市场部市场总监金卫东说：“实际上，中小企业的界定，并不仅仅是在人数上，还包括IT应用水平、采购规模等评价标准。有些客户的企业规模并不小，但应用规模和IT采购规模比较小，所以在HP，SMB被更准确的称为商用客户。”

HP认为，中小企业市场尽管需求分散，仍然可以看到他们的核心需求是提高企业竞争力和加快成长。关注这个核心需求，正是HP当前策略的重点。无论是产品和解决方案的提供，还是成功经验分享活动，都是基于“IT技术帮助中小企业成长”这个重点来展开的。

同方——行单+零售

清华同方计算机系统本部商用电脑销售事业部总经理朱平东说：“我们定义一个企业，可以从营收角度定义，也可以从IT支出角度，但是行业特征是必须考虑到因素，而中小企业涉及的行业太广。这部分客户的特点是，行业的多样性、地域的不平衡性、民营企业比重大等特点。事实上，从销售角度看，小企业客户采购既有行业标单行为，又涉及商用零售，行为判定相对复杂。”

确切说以上四人所述，是其对中小企业市场特点的观感，虽然都是站在各自企业角度完成阐述，但我们还是能够总结出某些共性概念。

中小企业市场特点：

1 数量众多

2 涉及行业广泛

3 地区差异性明显

4 采购行为多途径、不规范

5 需求弹性大

6 民营企业比重大

7 强调快速部署、快速赢利

对于这样一个市场，以现有渠道理论构建的渠道“体系”，显然难以完成市场覆盖。所以，中小企业渠道无“体系”的这个现状是由客观的市场环境所决定的。

成熟而精准的渠道体系，是市场完成细分步向成熟的标志。因此可以判定，国内中小企业市场的发展状态还远未到成熟地步。客户对自己的潜在需求并不了解，需要IT供应商、分销商、末端渠道的共同努力，去催生这个市场。

国内的中小企业市场依旧处于“投资期”，还要依赖大量供应链上游资源的拉动。而我们通常意义上的渠道资源，在这个阶段是难以发挥效力。

二 市场投入大于渠道

目前国内的中小企业市场面临着渠道无“体系”的现状，资源的渗透处于一种相对无序的状态。这也就是为什么某些类似时空超越有价值的渠道，却没有被供应商资源覆盖的原因。中小企业市场渠道缺乏有效的信息沟通、资源传递体系，这是个现实问题。

但不可否认的是，覆盖中小企业市场最有效率的手段就是——分销渠道。这是所有人认同的观点。供应商们迫切希望出现一批带有中小企业行业特征的渠道。转型已经是个老的不能再老的话题。

“但这需要一个过程，你不可能要求所有的渠道都挤到中小企业市场中去。”朱平东说：“我们希望渠道能具备专业性、稳定性、有明确的客户资源、有明显的行业特征。”

毋庸质疑的是，在整体市场环境不成熟时，供应商要面临市场、渠道两线投入的情况。但在当前渠道无“体系”的现状下，供应商资源的投入显然偏重于市场端，而非渠道。“事实上，我们更应该要从客户那里找渠道或者从客户角度引导渠道。”朱东平的观点的观点明确。

目前供应商渗透中小企业市场的做法有主要有几个特点，复合机构推动、产品角度带动、网状渠道全面推动。了解这些特点，可以更清晰上游资源动向。

复合机构推动

面对中小企业市场复杂特点，几乎所有的供应商都设立专门机构负责，但是这些机构的职责更多的是研究客户行为，整合内部资源。

“IBM工商企业部就是为了这个市场而设立的。”IBM大中华区工商企业部策略联盟总经理陈进雄说：“我们在这个领域已经投入精力数年，专门针对中小企业的腾越伙伴战略几年来取得不错的效果。”

据陈先生透露，IBM工商企业部在水平方向设立制造、电力、金融等行业经理，负责相关领域的研究和拓展。而在垂直方向上，还设有方案经理实施相关工作。

而HP在2004年5月进行了全面的机构调整。在CSG（企业客户与公共事业集团）下设专门的SMB推广部门作为与SMB用户与HP沟通的窗口，产品部门提供满足SMB用户需求的产品，渠道与服务部门将提供遍布全国的销售与服务网络。

很明显的是，HP与IBM都在强调以网状结构覆盖中小企业市场。事实上，不仅国外品牌供应商在继续加强对中小企业市场的渗透，国内品牌供应商也已经动了起来。

尽管蔡琦强调联想是一家以硬件产品为主导的供应商，但是他还是透露，联想内部已经成立了专门研究中小企业客户行为的机构。“将扬天确立为专门针对中小企业的产品，就是我们延循这一思路的战略体现。”他说。

而清华同方计算机系统本部则从总部和区域平台两个组织角度，展开对中小企业市场的覆盖。“在总部的企业行业部，我们设立了针对中小企业的部门；而在水平销售方面，区域平台企业行业经理的设置能够使我们的力量直达客户。”但是朱平东强调，并不是每个区域都设置这个职位，因为中小企业在各地区发展的并不均衡。

产品角度带动

可以看到的一个事实是，目前国内中小企业市场是由上游供应商单方面从产品角度驱动的。无“体系”的渠道现状，渠道拉力无从谈起。所以各供应商都在尽量凭借本公司的优势产品资源出击中小企业市场。

联想坚定的认为一个PC供应商更应该从硬件产品角度考虑问题。因此该公司今年将扬天系列产品专门定位于中小企业客户。除此以外，该公司还力图为扬天系列产品辟出专门的渠道体系。这是一次有积极意义的尝试。

IBM整体方案能力有目共睹的，整合其软硬、咨询服务资源开发出来的“Express”(易捷系列解决方案)已经推出涵盖行业解决方案、信息技术基础架构解决方案、及支持的产品和技术三大类、60多个解决方案。

而HP面向SMB客户的“灵动商务”策略是在2003年推出的，该策略基于专业顾问随你选、可靠产品随你挑、贴身服务随你走三大方向。去年10月，HP曾一次性发布了61个针对中小企业需求的解决方案。

事实上，几乎所有供应商在推出针对中小企业市场的产品时，都会从企业自身的强势产品资源出发。这是稳健的拓展思路。

网状渠道全面推动

不可否认的是中小企业的市场特点，使得供应商难以为产品理出一条层次分明的渠道体系。

“你不可能要求在中小企业市场上，找到一家或几家分销商就可以完成覆盖市场的任务，区域分销体系显然也不适合这个市场。”陈进雄说。事实上，IBM易捷系列解决方案是广泛开放给其软硬件渠道合作伙伴的。““中小企业市场上，我们的工作是与软件、硬件、渠道、策略伙伴等部门一起完成的，在这点上，IBM的网状结构特点鲜明。”

HP明确表示灵动商务系列解决方案的渠道架构为两层销售体系，一层是全国分销商，一层是各个区域分销商(或者叫区域代理)。两层代理都会以授牌的形式由HP授权，双方进行合作。但是中国惠普渠道合作事业部副总裁兼总经理庄正松亦强调：“HP灵动商务系列解决方案沿用的是HP的Blended Go To Market复合销售模式，这两种销售体系是根据不同产品系列的特性加以划分的。”

联想今年在中小企业市场上的渠道动作值得关注。为了大规模推广“扬天”，该公司布局了两条渠道体系。首先是在零售体系上，联想全国5000家零售终端，扬天系列产品可以同消费电脑和笔记本产品一起全面进驻，此外联想还计划在这些终端中建设超过900家的“扬天4S店”，专门覆盖中小企业客户。除了在零售体系全面推广外，联想还要为“杨天”建立庞大的商用代理经销体系。“我们的计划是在SI、VAR和商用产品代理层面，找到超过2000家的合作伙伴。”蔡琦说。

清华同方也认为对于中小企业市场来说，推进行业渠道销售和商用零售同样重要。朱平东透露，该公司确立了普教、高教、职业教育、政府、网吧、宽带捆绑等6个行业方向后，为行业渠道提供资源积极渗透，此外，商用零售渠道也获得了丰厚的资源保证。

从以上可以看出，供应商在渗透中小企业市场时，基本上延循着“网状复合型”渠道结构的思维，来推进其渠道“体系”的建设。这符合当前“中小企业渠道无体系”的客观现状。对于渠道合作伙伴来说，这或许是个不错的机会。

SMB专业渠道是个机会

我们必须认同这一现实，目前的IT领域依旧是供应商对产业整体的发展方向起着引导作用。供应商资源下放的动向是渠道商们必须抓紧的紧俏信息。

“我们希望我们的渠道具备专业性、稳定性、有固定的客户群、有行业特征。”清华同方朱平东的观点，代表了供应商对渠道提出的要求。而面临中小企业市场，现阶段的二级代理商们可以获得历练的机会。事实上，中小企业市场复杂的市场特点，可以为渠道合作伙伴提供广阔的发展机会，虽然这一过程将非常艰辛。

“关键是个思想意识问题，渠道不知道怎么去做这个市场，这和代理商的企业定位和现有的业务模式直接挂钩。”朱平东承认这是现实问题，供应商也不能强力推进，“只能通过产品的、渠道的、技术的、管理等方面资源慢慢实现平滑过渡。”

供应商非常乐意看到顺应这一趋势的渠道出现，并愿意注入资源加以培养。联想集团渠道销售部商用销售总监蔡琦透露：“在前不久海南召开的合作伙伴大会上，在中小企业会场上，我们专门安排山东、广州的渠道伙伴向与其他会者，介绍他们针对当地中小企业客户展开电话营销的经验。”

“其实在某些区域和行业市场上，已经出现了专业渠道的踪迹，这或许是未来在二级渠道层面的发展方向。”朱平东透露，清华同方计算机系统本部在广东就发展了专门针对中小企业的代理渠道。

事实上，这些渠道的定位是全方位服务于中小企业，耗材、硬件、网络、甚至桌椅都是他们经营的业务，而非单一专营IT产品。据介绍，这种渠道企业的销售方式以电话营销为主，对客户有详细分类和行为分析。“甚至连新旧客户的出单率都能出具详细的数据。”

而在一些行业领域，也出现了一些可以被称之为“专业渠道”的代理企业。不同于行业代理商，这些专业渠道是以客户为中心，而非依托供应商为行业研发的产品而存在的。“比如在哈尔滨，我们就发现了这样的渠道，他们的业务主线单单围绕着23家高校展开。”朱平东说，在北京，清华同方也发展了这样的渠道代理。

IT渠道领域正在经历变革，这是谁也阻挡不了的趋势。在客户需求导向下，所有以供应商产品和上游资源为业务核心的国内渠道，面临重新整合业务的境遇。

尤其在现有的二级代理层面。不久的将来，“某某品牌二级代理”的称谓将慢慢消失，取而代之的是“某某行业/专业代理”。中小企业市场，这个广大而又欠缺成熟的市场已经为渠道们带来历练的机会。抓住它，你或许会拥有一个新的开始。