铁穹导弹防御系统:用管理制度，讓偶發的創意變成必然

用管理制度，讓偶發的創意變成必然

    透過管理與創意整合系統，陳文龍將最難被管理的創意拆解成「技術力」「組織力」「執行力」，除了可讓設計師盡情揮灑外，更讓創意與管理發生了微妙的化學變化……

浩漢產品設計公司（NOVA Design）是華人地區規模最大的獨立設計公司，在台北、中國上海和廈門、越南胡志明、美國聖荷西、義大利米蘭和松德里奧（Sondrio）都設有辦公室，員工數超過200人。
2008年，浩漢設計勇奪得德國iF設計金獎、德國red dot（red dot design award）設計金獎、美國IDEA獎（International Design Excellence Awards）與美國 EID獎（Excellence in Design），在國際間大放異彩，不但是豐收的一年，更是成立公司20周年的最佳禮讚。
   有人形容陳文龍是「以理性幫助感性做到最有效益的工作者」，而他也確實善用自己這種「理性控制感性」的特質，扮演好「設計老闆」的角色，致力於透過電腦化、網路化與設計知識的系統化，讓公司運作更有效率，協助創意工作者做出兼顧「美學的品味、工學的品質與商學的品德」的產品，並且提高客戶滿意度。
以下即為陳文龍分享設計創意產業如何貫徹管理、讓創意到位的心法。
設計制度：以身作則，帶領員工參與其中
Q：你在《設計。品》書裡提到，要憑藉技術加上管理，以及台灣在資訊科技和機車設計製造的經驗，讓浩漢變成有國際視野和地位的公司，但是創意真的可以被管理嗎？
A：某種程度來看，管理是「很硬的」，創意是「放任的」，很難取得平衡點，但是我認為，有好的管理，才能讓創意執行到位。
    許多設計公司以為設計就是「很炫的點子」，我們看就不是這麼單純，因為企業成立設計部門，通常只有簡單的技術力，但是只談技術是不夠的，還必須顧及創新與知識加值等面向。為此，我們發展了一套「管理與創意整合系統」，包含3個部分：前兩部分是將管理劃分為垂直的技術深度與水平的資源整合（專案管理），第三部分則是知識加值。
第一部分垂直的技術深度，可稱為「技術力」，也就是追求技術的專精。我們將公司的工作拆解成許多技術，並且要求創意的彈性很好、對顏色很敏感的設計師，在技術面做到最有深度。
    第二部分水平的資源整合，可稱為「組織力」，也就是專案管理與資源整合。透過這個平台去管理內部系統與外部協同關係，能夠看出哪個專業人員或專業組織在技術專精的深度做得最好，然後讓個人或單位在整個專案中發揮最大價值。
    第三部分知識管理，可稱為「執行力」。在知識管理系統裡，有一種分類叫做「內隱知識」（tacit knowledge）與「外顯知識」（explicit knowledge），當我們用知識管理系統將「內隱知識外顯化」，便能讓知識不再局限於少數人身上，協助設計師降低犯錯率。我們甚至還將流程及數據標準化，採用相同的標準去評量不同區域文化對於設計的定義，讓設計師可以在同一個數據之下盡情發揮。

    無論是考慮與市場接觸結合或生產階段，都需要仰賴有經驗的人提供意見。透過這3個面向的架構，我們做到了台北辦公室的創意，可以請義大利設計師參與，提出更好的創意，透過良性競爭，讓創意發生化學變化，產出更好的成果。
Q：你提到了跨越國界的創意激盪，浩漢設計目前在台北、中國和歐美等地都設有據點，談談將創意設計國際化的歷程？
A：曾經有過一段時間，設計師都是先用TELEX（電報）或FAX（傳真）聯絡溝通創意，再透過國際快遞將設計稿送到國外。雖然經歷過這樣的年代，我們卻不斷在找尋一個技術切入點，想將企業國際化。
    浩漢很早就開始在技術面上C化（電腦化），希望當全世界開始以電腦做設計時，台灣也能站在同一個起跑點，享有同樣的機會。事實上，電腦化包括C化與E化（網路化），C化比較偏重技術面，例如以電腦設計製作；E化則是將電腦化的東西在網路上流通。
電腦化是我們初期發展國際化策略很重要的一環，以電腦做為內部溝通的平台。你看我的e-mail信箱是「ms1」，代表我們很早就使用Hinet網路系統，也說明我們為了國際化，很早就進行E化。
    E化之後，接下來就進入K化（知識化），除了將內隱知識外顯化，讓員工共同擁有原本很難學到的內隱知識，我們也將KPI（Key Performance Indicator；關鍵績效指標）與平衡計分卡加進來，用理性的管理工具，記錄與考核感性的創意。
    當企業具備C化的技術、E化的共有與K化的知識平台，就能在這個系統上，做到將「上海的專案交到台北發想創意，台北的專案融入義大利的設計」。現在我只要上網，就可以掌握這個工作在哪一個辦公室、誰的手上。
    我們現在已經慢慢找出台北、上海、廈門、胡志明、聖荷西、米蘭、Sondrio各自的核心專業，並且利用E化和K化，讓核心能力發揮最大效益，增強設計競爭力。下一步，我還想發展「enterprise 2.0」系統。
Q：在推動「管理與創意整合系統」的過程中，遇到較大的困難是什麼？
A：這套系統可以管理「時間到了，設計圖什麼時候會進來」等細節，甚至可以用一個按鍵，就知道績效排名和創新創意排名。現在任何人進入我們公司，不必問為什麼，就理所當然地必須學會使用這套系統。
    不論是在發展系統的過程中，或是推動初期，員工確實都有抗拒心理，但到了執行階段，我們就是嚴格要求每個人一定都要使用，而且還與績效、獎金、薪資與升遷直接做連結。如果設計師實在無法適應，就只好將他們變成委外人員（outsourcing）。
    我從這個經驗當中體會到，推動新制度時，績效、獎金或激勵都只能治標，治本的方法還是要管理者以身作則，帶領員工參與其中。系統發展初期，我都親自參與內部與外部人員撰寫程式的過程，將員工可能有的不便與抱怨，減到最低程度。
Q：你說下一步想發展「enterprise 2.0」系統，可否說明這個觀念？
A：我常常往來兩岸，了解中國目前有100萬名設計學系學生，平均每年有二、三十萬名畢業生，這是一個很大的量。量大，就會出現新的機制，所以我開始思考如何更有效地激發創意？
    enterprise 2.0是一個類似web 2.0概念的平台，也就是「供應端」與「需求端」相互流動、轉換的觀念。在過去，消費者位在新產品的需求端，設計師處於新產品的供應端，但未來很可能是反過來的，有點像現在的YouTube，消費者成為設計創意的「參與者」、設計者是設計創意的「提供者」、設計公司成為設計創意的「執行者」、廠商客戶則是設計創意的「生產者」。我想建構的enterprise2.0系統，就是要容納這樣的想法。
    不過，web 2.0與enterprise 2.0最大的不同在於，web 2.0有80％以上是過於「發散」的垃圾資訊，enterprise 2.0則必須做到「收斂」精華資訊。每年二、三十萬名的畢業生，並不是每個人創意都很好，所以要評價與過濾。我們公司內部目前就在做這件事，接下來想將這個經驗放大到企業之外的地方。
設計老闆：感性與理性並重，貫徹管理
Q：你認為管理與創意最大的衝突是什麼？
A：有人說創意需要靈感，我跟員工說，你5天內交5張圖給我，時間到了，員工真的交差了，但是沒一張能用，怎麼辦？這有幾個可能：一是員工的創意天賦不夠；二是員工不夠認真；三是員工認真了，只是認真的方向錯誤。
這跟管理是不一樣的層次，製造業將工法標準化，做了3天的效率一定比較好，但創意產業特性是，有可能花了10天做出來的設計創意，卻比只花2天做的效果還差。所以，這個行業無法用「努力的程度」看待產出，反而是「力求表現」（show-off）的活力很重要。
    管理通常是標準化作業，不容許力求表現，就像鎖螺絲，有一定的工法，不能自己認為方法有創意，就想改變標準化作業。相反地，創意產業要的是創新，活力與創新的動力大於標準化的規章，因而可以容許不同的做法。
Q：創意工作者常會以「需要更多自由空間」為由，抗拒管理制度，你如何在他們身上加諸紀律？
A：這種情況在中國的員工身上尤其明顯，他們有自己的觀點，認為管理是干涉個人自由，所以我儘量以感性與理性並重的方法貫徹管理。就像很多企業對於員工使用MSN、QQ，或是下載影音檔案的規定各自不同，我們也是朝著尊重設計師的方向不斷改進，以符合員工的期待。
    員工有時候會反映，上網找資料比較方便創意發想，但員工如果無法自重，還是要有對策。例如，公司網路的頻寬已經夠大了，如果被網管人員發現連續兩次下載圖片、影音檔案，就會先以口頭警告，到了第三次，我們就會採取行動，包括關掉網路。
Q：你認為管理者必備的技巧是什麼？
A：溝通是非常重要的，但要「溝而能通」。「通」絕對不是單向的「溝」，就像主管要向下管理員工，員工也要學習如何向上管理自己的主管。我常跟中階主管說，你們不僅要向下管理，也要做好向上、向左、向右的管理。以我為例，我是總經理，就是向下管理，但我希望中階主管也能向上管理。
    我們公司是扁平式的管理，所以我也很希望中階主管能讓基層員工有機會接觸到我們。我的電郵與MSN大家都知道，員工隨時都可以在網路上跟我連絡。我常在想，輪到我去找員工時，往往事情已經很嚴重了。但是，如果沒什麼大事，我去找員工的話，那一定是員工做得好，我去稱讚他。
   「舉起手、站起來，讓主管看見你」是很重要的。高階主管能夠認識到基層員工，一定要是員工自己有企圖心，想讓主管認識他，要不然主管只能用報表上的數字去衡量他。
    雖然數字確實能夠說明一些事情，像是稼動率（一個月有多少專案的「產能」）、命中率（創意被顧客選中的機率），而主管也能從中了解及評斷員工的學習動力和能力優劣，但這都是主管向下管理員工的方式。在網路發達的時代，溝通的意義也包含向上管理。網路提供了許多工具與管道，讓基層員工有機會和主管溝通，提升「能見度」，而努力讓自己被主管看見，可以說是年輕工作者的機會所在。所以我認為，溝通不僅是管理者的必備技巧，也是員工必須有的能力。
Q：從專業設計師變成設計公司的管理者，有沒有讓你印象深刻的事情？
A：我們公司曾經為了「設計師要不要穿制服」討論了很久，最後我自己穿上制服，解決了這個問題。其實，重點並不是穿不穿制服，而是你是否尊重自己的專業。
就像跟著我將近20年的資深模型師，當他們穿上制服，就代表對自己專業的尊重。在我們公司，模型師有點類似「職人」，學歷不高，但技術能力很強，新進員工進來後，都要請資深模型師「調教」一番。曾經有國外留學回來的新人對我說：「在資深模型師面前，感覺自己什麼都不會。」
    舉例來說，如果設計師要將產品搭配成紅色與藍色，不管深一點或偏綠一點，都只能在前段做改變，一旦紅色與藍色被定義清楚，進入交付生產階段，就不得再有更改。也因此，色彩配得漂不漂亮，設計師不管是以電腦模擬10遍、調漆配3遍，在一開始就要有「想辦法做到最好」的企圖心。
    所謂的企圖心，就是在時間沒有延誤之前，用最大的努力達成目標。創意產業常見的觀念是「『多給』兩天，我可以把事情做到『最好』」，我們的觀念是「『只』有兩天，我可以把事情做到最好」。換句話說，別人只有兩天，卻能比你做得更好，表示你技不如人。透過師徒制，讓師父帶領徒弟學習專業，可以將組織嚴格把關品質的精神，傳遞給新人，訓練他們尊重自己的專業。
Q：你們曾在公司舉辦《第五項修練》讀書會，對於團隊的影響是什麼？
A：讀書會是我們早期用來培養中階主管、建立學習型組織的方式。目前，除了讀書會之外，我們還會透過執行專案、輪調等方法，來培訓管理人才。
    當初在讀《第五項修練》時，被抽到發表心得的同事，都要以PowerPoint檔案做簡報，一方面學習他人看事情的觀點，另一方面簡報者也能藉機學習操作簡報軟體及口語表達的技巧。直到現在，所有新進員工在試用期滿時，都必須通過這項考驗，向高階主管簡報試用期間的作品。
    我會看得很細節，從員工操作電腦的技能（開機、打開簡報檔案），到是否將檔案開啟為「全螢幕」模式，都會影響評分，研判員工是否適用於公司。例如，簡報時未切換至「全螢幕」，就代表員工缺乏「臨危不亂」的穩定度，是會被扣分的。
    由於前來聆聽試用報告的人，都是高階主管或決策者，所以員工自己平時就要多練習；有些中階主管也會協助基層員工進行簡報的練習。我的看法是，所有員工面對客戶時，都要有在15分鐘內完成簡報的能力，這個訓練我們就在平日就已經落實。
    開讀書會的另一個目的，就是不分職位學歷，大家都要會用電腦。在我認為，主管不會用電腦是錯誤的觀念，因為他們必須具備與員工、多數人透過相同平台進行溝通的能力，而電腦就是一個溝通平台。我們公司裡，有些資深師傅是小學畢業，一樣能操作電腦用做出PowerPoint檔，這是基本的技能、統一的規格，用紙本簡報是不被許可的。
    此外，公司所有的表單也都在電子平台上進行管理，而這最大的好處是可以留下紀錄。 例如，我如果要看某個設計師是否有進步，只要比較對方剛進公司的第一個作品與最新作品，就能知道他的現況。我們甚至還能比較設計師的每一個作品，列出他所有比稿作品被客戶接受的次數、每月產值，從中找出表現欠佳原因，究竟是不夠認真，或是公司訓練得不夠徹底？
設計未來：探索、回歸消費者的基本需求
Q：浩漢設計得了很多國際的設計獎項，這對你的意義是什麼？
A：一個品牌要先有自信，建立起「主觀性」，是很重要的事。但是，如果只有主觀性，就好像是自認為自己設計的商品很棒，卻無法證明一樣，所以主觀性還要能通過客觀性的考驗。得獎，就是建立起「客觀性」的平台，透過公平公開的評審過程，證明設計的商品「相對的好」，具有被世界評價標準認同的水準。
    今年（2008）我們拿下多座國際設計大獎，可說是豐收的一年，但我始終相信，「策略永遠都是在行動中形成」，危機也沒有消失的一天，所以隨時都要做好準備。每一件事並不是因果直接關連，而是混沌的相關，因此必須達到一種「動態的平衡」。得獎固然讓我贏得了自信與外界認可，但同時也鞭策我思考如何將得獎和效率、績效、甚至公司營收扣合在一起。如果只是得獎，卻無法讓公司經營下去，也是不行的。
Q：設計在近年來蔚為風潮，根據你的觀察，目前想進入設計業界的年輕人，他們共同的問題是什麼？
A：以前設計是少數人擁有的專業，而且大部分都在企業當中，學校教的內容根本摸不到很專業的部分（例如汽車設計）。但是，不到20年的時間過去，任何人只要有軟體與硬體，就能輕易接觸到汽車設計和業界的相關知識。
    網路也帶動資訊流的改變，學生很容易拿到想要的資訊，唯一的不同在於「體驗」，也就是說，從網路上看到一台跑車的圖片，是否能親自摸到它？在網路上看到義式濃縮咖啡、法國菜的圖片，喝過嗎？吃過嗎？
   在台灣就讀設計系所的學生，家庭背景普遍小康優渥，從小跟著父母到國外遊歷，因此有較多「體驗」。中國學生的情形則不同，他們能念到設計系所，可以說都是「千軍萬馬過獨木橋」，是很不容易的，所以「體驗」沒有台灣學生這麼多。但是，中國學生的優勢在於，他們的辨證能力很強。生活優渥、體驗多的學生，可以創出自我的作品，卻很容易忘記別人的存在，而商品終究是為了消費者而存在，忘記別人的存在，就很容易跟市場脫節。
Q：你曾經以iF獎為例，說明大型設計比賽近年來正在重新思考設計，回歸設計的本質，你如何看待「回歸本質」這件事？
A：每當有人問我要不要自創品牌、賣商品，我都覺得這必須回歸到設計公司的本質究竟是什麼來思考。設計公司如果跑去做廣告、開餐廳，就是離開本質，但如果符合本質，有何不可呢？
    不論是管理、組織發展或國際化，我都是回歸本質來看。好比說，如果專案的結果不能讓客戶滿意，就要檢討，而不是將責任推到客戶身上。同樣的道理，如果員工需要更好的環境，才能做出更好的設計，我們就提供更好的環境；如果員工需要更好的設計工具，而這確實與設計公司的本質和目的相符，我們就提供更好的工具；如果員工需要喝咖啡，目的是要讓設計的產出更好，我們就提供免費咖啡與午茶時間。
    但是，如果員工的產出，並未因為上述措施而有所提升，就說不過去了，即使提供再多的咖啡、再好的環境或工具，也沒有意義。
Q：你如何提醒自己「回歸本質」？
A：每個人都是某個領域的專家，但是只要遇到專業之外的領域，其實就只是消費者而已，所以必須關心消費者需要的是什麼，常常去想：「這件事情的目的究竟是什麼？」
設計這個的行業的本質和消費者緊密相連，所以必須了解最新的商品是什麼，也必須對於新事物抱持好奇心。我雖然不是沉迷電玩遊戲的人，但是Wii一推出，我就會去玩玩看，畢竟身為設計師，要跟上節奏，就一定要最清楚消費者的趨勢是什麼。
    我記得詹宏志說過「城市觀察法」，就是看看同一條街上什麼店關了、什麼店開了。所以我很喜歡逛街觀察，也很喜歡到店裡東看西看，尤其是走進超商，實驗自己為什麼買了這樣商品？是被顏色還是包裝吸引？這是一種體驗，每件事情都有道理，原則都還是存在的，可以從體驗的過程中「回歸本質」。
Q：能否用一句話形容你自己？
A：有人說我是「以理性幫助感性做到最有效益」的工作者，不過我認為，我的本質還是在做感性（創意）的工作，只是「透過理性（管理），將感性最佳化」吧！