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企业培训、品牌建设ABC

伫窗而立，心潮起伏，下午与领导交流的情景还历历在目。多年的职业培训行业路上行走，早已不特加计较个人得失，而更着重我每天又收获了多少知识、又作了多少传道解惑之举？光阴荏苒，大丈夫立于世不求个人有多少功名，但应穷毕生精力问道而殚精所学为兼济天下，拼得自身的圆满。从而得以匡公司“以勤精业，以诚执物”之名达至自身一定修为而服务众生！

如无为而不力、无德而不修、无能而不精何以立地乎？如有为不作、有德不施、有能不工何以顶天矣？今与其坐而论道不如起而行之为妙也。

受领导嘱托，需结合目前公司的实际情况要作一份入职后的培训工作重点分析及切入点。从目前来看，本人对公司的人员结构、工作进度及重点等等还不是很清晰，故而全面系统的工作内容清单在一两天之内是难以筹划，基于此我就不做系统工作安排的纸上谈兵，只阐述我培训工作的原则及个人最为侧重的培训方向，另外也用实际例子剖析几家公司发展初期培训历程作为参考。如有不全之处还请领导见谅。

自接触教育培训以来，经历过的大大小小课程培训也近百次，从经手过的培训老师、受训学员、培训的团队、乃至企业文化、管理真经中…去伪存真、久经演义，而今却发现自己竟然追寻到人性的研究领域来了。发现人是从一出生随着时间流逝并在成长的过程中去发现自己、寻找自己的使命和个人角色定位，确定你是属于跟随者还是领导者（限于篇幅这里重点谈管理者），这一路程是个很艰苦的历程，但有些人却一辈子也没有“发现”自己。而作为领导者就是要完成两大任务。一是如何帮助身边人比如上司或下属获得成功；二是如何发挥别人的智慧从而达到共赢。此上两点重要概括管理之真谛，而职业培训目的就是围绕这两大块来开展，此为自己多年心得。

 在阐述以上两大块之前，先分析一下目前培训市场的一些相关动态和个人看法。目前大部分企业都把培训作为一个重要的战略规划来抓，比如必须在一定时间内完成一个部门培训大纲近而全面开展工作，表现于对培训师过多的依赖思想或高期望等等。重视培训是种进步但过于急功近利那是与团队在较劲，效果容易适得其反，高压之下必难以成正果。另外就是有些培训师本身的培训导向却是舍本逐末，比如有些培训老师过于注重语言趣味及表演技巧却不深耕培训课题的实战性而娱乐效果颇强。常常课堂上是笑声不断、掌声雷动可培训课结束回来却发现没有多大实用性，虽每位培训老师授课风格迥异但如此作表面功夫求浮华那还不如去改学表演。时间金钱都浪费，作为公司故然得不偿失。换过一句话说，如是简单的新老员工互动、融入、企业规章制度这一类相对单项的课题课堂轻松搞笑搞一家亲倒是可取，但如果是涉及到企业文化传承、个人成长、公司战略、管理实践、含金量重的技术课几方面的课程，因牵涉面广在课堂教学上还是应适可而止，有的放矢。最后想说的是，大部分企业过于崇拜高名气讲师，而不注重所培训对象的文化层次、培训需求、重点、公司所处发展现状，导致受训职工不买帐有抵触，培训后没有跟踪，光培不训，作表面文章。培训工作就是除了培之后还要训练，一个课题讲下来就要有讨论，分组或分部门、个人上台演讲心得体会，然后进行考核。让受训人员达到TAT各方面能力的提高，思维力（创新）、执行力、表达力得到充分的提升。

接下来就重点讲，接受培训岗位以后所要进行培训的主要方向。首先就是在公司倡导学习氛围、打造学习型组织，近而达到各部新老员工融入，加强了解增进团结，让公司文化从中导入。个人提出公司制度其实就是公司文化的最基础部分，也就是传达给员工如何做好自己、管理自己，不掉队、不做公司良好运作环境机体的污染者等，在这方面就是执行加监督，要区分重要与次要进行讲解。另外就是岗位职责明细，一个新公司新部门的成立人员各司其职，不是简单的照抄其他公司亦可办理，不同公司有不同的职责要求，这一块必须尽快完善并公示。

基础工作以后，鉴于公司近况（芦总谈到四川两分部管理工作），我要分析人力资源整合，因为解决了资源整合，不管是人力还是物力、财力都能寻找到相关规律从而让我们可以自酿血液不用完全依赖外在力量，降低沟通成本，在短期内激活组织机能尽快走上高速之路。

以下有一篇在企业重组杂志中刊登企业人力重组的文章作为借鉴，我作了一定的删改，共同探讨：

1. 要特别重视对新整合而成的（集团）公司领导班子的队伍建设。由于整合前各子公司的老总都对自己原来所辖的公司有着举足轻重的影响力。因此，在总部班子搭建时就要充分考虑好领导班子如何分工，如何互动，如何通过建立一些正式或非正式的、定期与不定期相结合的班子成员之间的交流互动机制，尽快加强彼此的了解、理解和互信，从而促使新班子尽快摆脱“神散形聚、团而未结”的状态，迅速实现从简单聚合的“群体”到富有战斗力的“团队”的转换。个人经验上看，以“形成两个共识”为抓手，是促进领导班子建设的最佳途径。这两个共识是：在“战略目标、战略方向、战略的具体实现方式、途径和手段”上形成“共识”；在包括总部的职能定位、职能设置、总部的关键业务流程、管理流程、部门职责、定岗定编等为主要内容的“总部运营管控体系”的建设（即总部“游戏规则”的建立）的确立上形成“共识”。当“共识”形成之后，“共事”就有了坚实的基础，当领导班子能够和谐而且有效地“共事”，下属各公司的整合就会顺畅得多。
2. 大密度、无衰减、与员工面对面的直接沟通。要想完成“人”的整合，首先需要大家有“共识”。而形成共识的前提是大家得到的信息是一致的、无衰减、未变形的。在笔者辅导的一家企业中，由于某个子公司的领导本身对整合认识都不到位或者有抵触，对集团的战略、目标、方向要么不传达，要么有选择地传达，导致下边的员工困惑、迷茫、不知所措，小道消息满天飞，业绩也严重滑坡。因此，个人建议，第一，集团总部相关职能部门要直接、连续、反复、不间断地准确传达总部部署和意图，第二，对于关键事项、关键人员，请集团果断调整子公司领导班子，并且请董事长亲自出面和员工面对面交流沟通，结果人心很快稳定下来，业绩也迅速止跌回升。
3. 后稳定时期的“综合治理”。当人员整合的基础工作完成之后，还不能松懈。这个时候只是“人心安定”了、大家理解并接受重组的安排了。要想真正实现“融合”，即“融人、融情、融心”，从而做到“融力”、“融智”，还需要进一步做好两件事情：一是不断地探索和完善企业的业务流程、管理流程和相应的运营管控机制，通过制度、机制、流程来塑造整合后的新公司的新行为、新习惯、新理念、新价值观、新文化，并把他们固化在日常的工作流程和工作行为中去；二是要运用人力资源管理的“组合拳”，逐步建立起适合新企业的绩效管理和评价机制、薪酬分配和员工激励机制、员工（特别是干部）的选拔任用机制（公平性是第一位的）、员工的开发培养体系和职业发展通道建设等等。 

以上是人力资源整合中的某些思路，这都是常规性的的打法，慨括就六字，稳定、传达、夯实。以上是对外的人力资源整合，对内怎么做呢？听过一个讲师说过这么一个故事，说是你怎么样才能见到一个国家总理。这是一套人力组合拳，前提就是不能小看你身边的任何一个人。大致流程是这样的，某天你结识了国务院办公厅主任一司机的亲戚，通过这个亲戚你见到了司机----办公厅主任-----国务委员-------总理。这是一个很好的例子，至于他的可行性也还是有一定的说服力。这和公司的人力配置是有一定关连的，你认识了七个人以上就可认识你所有想认识的人，前提就是你能团结起来这所有的人力。所以话说到底还是在于团队建设，在这一块我们可不能走入误区，骑驴找驴。这是我一直常用的人力整合方向，通过身边有限的资源你完全有可能找到你所缺的人才。第二套人力资合方案就是知人善任。常说千里马常用有而伯乐不常有，古往今来有多少文人志士壮志难酬，而当今时代追求的是速度，而要求在速度上加快达到超越对手，人力储备就是最大差距。什么是人才，我个人认为把人放在适合他的位置就是人才，否则就是庸才。我在个人性格分析学上有我自己的一套方案，通过一定的时间交流沟通必能发现人才，并必将我个人所学以作报告的形式传达并着手实践

接下来就要讲到第二方面，就是谈到的重要的两个关键词“复制、渗透”，举了麦当劳的例子。总结一句话其实麦当劳能做得如此成功，全世界都如此红火，就是以上重要的四个字。用管理学上的话是流程规范化到：炸鸡的火候控制到多少温度、洗菜盘子必须冲几次水、鸡翅到几成熟、鸡喂养精确到几两重才杀……典型的B类人才从事A类人才的工作模式并获得巨大成功！

接下来就举出目前我国推行这种人才管理运作模式公司，一起来共同探讨其中的深澳及规律。现在列举我国近年来发展的餐饮业新秀“海底捞”火锅连锁，在商界有专门一篇管理文章题为“海底捞为何能这样火”？如有深读的都会知道一二，以下浅显的作出一些分析，作为引点参考，具体的内容后期可作深入挖掘。

打造精品不容易，提供卓越服务更难。无论是产品的制造，还是客户服务都最终靠人来完成，人是决定产品品质和服务品质的第一因素。但是，在产品生产过程中，机器设备会发挥很重要的作用，而服务往往完全靠人来完成。产品生产是人机对话，而服务却是人与人面对面的沟通。而人的行为往往具有随意性、情绪化，这就给服务质量的保证带来了很大的挑战，就是让每个员工都能做到象创始人张勇先生讲的“态度好点、速度快点”都不容易，每天都能做到更难。

经营产品的逻辑是产品的标准化和生产的规模化，而服务业很难做到这一点，即使象餐饮这样的产品服务业也需要为客户提供个性化的解决方案。每个客户的服务需求不同，服务的个性化才是卓越服务的核心所在。张勇先生一直强调，海底捞的扩张速度不能太快，原因就在于他担心服务人员的素质跟不上公司规模扩展速度，影响品牌的美誉度，稀释品牌形象资产。

服务质量的控制也远比产品质量的控制复杂。服务往往都是1对1行为，企业总不能随时随地来监督每个员工的客户服务质量。如果那样的话，管理成本实在太高了。客户服务精细化的实现，客户服务创造性的实现很大程度上依靠员工的自觉性。为了保证服务质量，海底捞摒弃了传统餐饮业的加盟模式，全部采取自营店的模式。做到这一点，需要禁得起快速做强做大的诱惑，需要具有真正将品质当作企业生命的追求。没有质量做保证，再快的扩张速度也没有任何意义，扩张的速度可能会成为我们走向灭亡的速度。

讲到这里又想到了我国一个非常小件的传统产品从生产到打造成重要品牌的好案例。那就是“谭木匠”，太吃惊了，一个小作坊加工的太普通的小木梳可以做到如此不普通，说是神话却又是如此的生活实际。它的运作模式有点相似于海底捞火锅，虽行业不一样一个服务一个制造，从品牌运作到管理模式、到渠道建设颇有相似啊。相对来讲谭木匠的文化沉淀更有深度，都是深谙中国国民人性特点及国学，处处都有点睛和神来之笔。卖点相当突出，企业文化非常深厚，渠道建设也统一坚决不做特许及批发，坚持做自营，并且更为重要的是服务流程及工艺要求同样书面化、明细化，做到这些实为不易，而它们居然做到了不成功也难啊。再去看看她的专营店全国几千家从店面布置、人员配备、所用的服务语言都要一一规范书面化，让每一个店的顾客都是感觉耳一新，并留下深刻印象。

再来看另一个例子，苏州的“德胜洋楼”公司，是做房屋改造工程的，内部的有些管理条款让国人看到了简真是目瞪口呆，难以置信。

　　德胜管理的核心体现在一本书上—《德胜公司员工读本》，270页的内容，包括职工守则、奖惩条例等16个管理细则。小到个人卫生，大到工程流程、质量监督都一一做了明确规定。

　　从表面看，这个《读本》与其他企业的员工手册没有多少区别，它之所以能真正成为员工行动的指南，是因为它对员工行为方式、工作流程和奖罚标准等，都规定到了细枝末节。比如规定员工要“讲究卫生，勤洗澡（争取每天一次）、刷牙（每天至少一次）、理发（每月至少一次）”，“工作时谈论与工作无关的话题或哼小曲、吹口哨，第一次罚款100元”等等。

比如，在工程管理中，德胜通过制定施工工序流程使工艺规范化，让员工有标准可循，“钉是钉，铆是铆”。旋空调塑料螺钉时，就不能用旋铁螺钉的方法来旋。工地上，一栋房子计划用3个3寸L型弯头，如果用了5个，员工就一定要写出理由来。

大道必简，天下大事必做于细，细才能做到精，就不简单，简单的事再重复做。一个人这样做也许成不了什么气候但如果是一个团队呢？能做到如此统一并都执行到位，太不容易了，而以上几家民族企业做到了并成了品牌，是多数企业争相效仿对象，这一路走来真不平坦啊。

抚卷长思，心怀惴惴，唯恐所学，难以精进。详加研议为上。