中国析民营企业短寿问题病因及对策分

　　今年是改革开放三十周年，三十年来，我们的民营企业经历了风风雨雨、坎坎坷坷，在国家的改革开放的大潮中，像勇敢的冲浪者，勇于实践，承受失败，新一代的民营企业家硕果仅存，真称的上是蹉跎岁月，岁月如歌。

　　树立科学发展观，不仅要追求经济发展的速度和总量，还要重视经济发展的质量、经济发展的效益和经济增长的方式；不仅要重视经济发展，而且要重视社会同步发展；不仅要重视经济社会的发展，而且要注重人和自然的协调发展，还要重视人的自身发展。这是对民营企业贯彻落实科学发展观的非常具体的要求。民营企业要坚持发展是第一要义，核心是“以人为本”，基本要求是全面、协调、可持续发展，以科学发展观为指导增强民营企业的生命力，延长企业寿命。

　　一、问题的提出

　　企业贯彻落实科学发展观，首要解决的问题就是能否持续健康发展的问题。作为民营企业，首先是要“活着”，其次是要“健康的活着”，活的有质量，所以说短期经济效益的实现并不难，难的是能持续健康发展。根据荷兰学者爱伦·德·鲁吉的研究，在日本与欧洲，企业的平均寿命为125年；在美国，一个跨国公司的平均寿命是40一50年。根据中国的资料显示，“我国企业的平均寿命仅为2—3年。其中大中型企业平均寿命7—8年，一般的中小企业平均寿命3—4年，民营企业只有2—3年。”第一部《中国民营企业发展报告》蓝皮书称，“据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60％的民企在5年内破产，有85％的在10年内死亡，其平均寿命只有29年。”由此可以看出，相对于西方国家企业的寿命，中国的民营企业寿命偏短，如昙花一现。中国民营企业的生命力与国外企业相比为什么会有这么大的差距呢?

　　二、爱迪思的“企业生命周期”理论

　　美国人伊查克·爱迪思博士于1989年提出了企业生命周期理论，把企业生命周期作为研究对象，分析其成长和老化原因并提出系统对策。他认为企业与自然界生物一样都遵从“生命周期”规律都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。企业的生命周期要经历成长阶段(企业的孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期)与老化阶段(稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期与死亡期)。企业的成长与老化主要通过灵活性与可控性这两大因素的关系表现出来。他认为“企业年轻时充满了灵活性，但控制力却不一定很强；企业老化时，关系变了，可控性增加了，但灵活性却减少了”。企业在每个时期都会出现某些病症，克服了这些病症就可以进入下一个阶段。克服不了就会夭折。例如，在孕育期会出现“创业空想”现象；在婴儿期，企业要讲求行动力，能够知难而进，要集中力量去突破一个市场，企业人员要有吃苦耐劳精神，要严格控制现金流量，否则长期现金不足、丧失目标与意愿，过早授权与制度化，会出现创业者失控现象；在学步期，企业要谨慎投资。每种投资要能跟企业本来的核心竞争力匹配，要建立和加强经营与管理团队，这一时期如果过早多元化和过早地分权，最容易出现因为规划不周而导致危机，从而落入创业者陷阱；在青春期，要避免因为“内斗失去相互信任而使创办人分手，要进行规范化管理，调和团队冲突，通过系统化培训，建立职业化的队伍。否则，失去互相信任，可能导致企业分化甚至退回到学步期；同样盛年期维护不好也会出现未老先衰的状况。因此可以说管理的实质，或者说领导的作用就是努力保持企业健康成长预防与治愈企业成长过程中出现的各种病态性问题以确保企业进入盛年期或保持盛年期。

　　三、我国民营企业短寿的八大病因

　　国大多数民营企业取得了一定的成功，度过了婴儿期进入了学步期“学步期企业的特点就是盲目自大，不加控制的高速增长，决策集中化，缺乏制度、预算、政策和合理的结构这些情况很容易爆发危机。”我国很多民营企业没有克服“创业者陷阱”，走向衰落。主要原因有以下几点：

　　1、先天缺血，中途夭折

　　资金不足是创业期民营企业的一个“瓶颈”。民营企业的自身缺陷和金融体制的外在制约，导致民营企业贷款困难的现实。一方面，民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致民营企业的资信偏低再加上创业期民营企业的经营特点决定了其经营风险大、贷款能力低。另一方面国有商业银行对民营企业贷款限制苛刻是造成民营企业融资困难的外在制约因素。另外，过度的负债经营也是导致民营企业失败的一个重要原因。

　　2、盲目多元化经营

　　许多民营企业在发展到一定规模后，都开始寻求多元化经营。因为最初进入的产业市场日渐饱和，利润越来越薄而要在技术、产品质量、管理运营成本等许多方面进一步提高水平，在同行中占据领先地位已经越来越难，风险也日益增大。同时很多民营企业的创立者摆脱不了“农民意识”，组织越成功，企业的创立者将变得越骄傲自大。有时创业者会觉得自己是无所不能的。因此当他们同时进入太多的事业方面时，他们看不到问题仅仅看到机会。他们把任何触摸到的东西，要么吃掉，要么打碎，他们总是以同样的方式采取行动：一切都是机会。“眼下所取得的成就已经使创业者忘记了婴儿期所经受的艰难困苦他们卷入了太多相干与不相干的生意。但不幸的是这样的多元化经营往往意味着企业把摊子铺得太大了。在进入那些自己不甚了解的行业时，这些老板难免失误。”

　　3、领导者的素质与企业成长不匹配

　　在民营企业的发展初期，主要靠手工或简单机械操作，客观上对企业老板的文化素质要求不高但当企业发展到一定规模、一定水平后，就要求决策者不断提高自己的文化、业务素质。如果企业老板不主动去适应市场的变化而进行“充电”，那么民营企业不是裹足不前就是出现失误，或者被社会淘汰。结果是：民营企业和民营企业老板“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。

　　4、追求规模膨胀，患上大企业病

　　规模迅速膨胀是上世纪90年代中后期我国民营企业成长中的流行趋势，其高潮是学习杰克·韦尔奇。其内在冲动是把企业规模做大，进入“世界500强”；在表现形式上，是一代企业家再无兴趣于艰辛的事业经略，而是试图通过资本市场或资本手段一夜膨胀；在后果上，则是企业家的集体浮躁，以及众多产业的空心化。实际上规模的扩大没有与效益的增长同步。如果没有效益，规模越大，损失越大包袱越重危机也就越深。结果，急剧的外延式扩张不仅没有激活企业原有系统的活力反而出现摊子越铺越大机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下的局面，规模扩大与效益下降同步发生了。

　　5、家族式管理与任人唯亲

　　民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段企业规模较小家族式管理成本低，自己人信得过，有利于动员和利用既有的人力资源，降低机会成本降低监督、代理费用；有利于有效地完成原始积累，是较为有效和实用的管理模式。但在民营企业发展到较大规模时，如果还采用家族式管理，就难以突破人才资源和知识结构方面的家族局限，难以自觉地引进人才，吸纳和利用社会资源，这就会成为企业发展的“瓶颈”。家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里，外部人才难以引入，即使引入也难以得到信任和重用，家族中不可能有这么多“优秀可靠”的人才，结果是企业做大后，管理能力跟不上，企业陷入困境。

　　6、企业文化建设缺失

　　长寿公司的要诀在于企业有凝聚力，员工有较强的认同感。无论企业经营状况如何变化，员工都认为自己是企业整体的一部分，个人命运与企业命运休戚相关。良好的企业文化和员工的忠诚度对于企业的生存是很关键的。目前我国大部分民营企业在追求经济效益和发展壮大时，忽视了对企业文化的建设和对员工忠诚度的培养，企业的凝聚力较差员工不关心企业的发展。正如一句广告词：“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手。”

　　7、短视行为，缺乏正确的企业发展战略

　　战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。我国曾经有一个计划经济向市场经济转轨时期，空子多、机会多，许多民营企业靠机制灵活发家致富。然而在这样的市场上，民营企业老板普遍存在急功近利心理和一夜暴发、投机取巧的短视行为，缺乏战略管理意识，很多企业的失败是战略。

　　8、宏观调控下缺乏应对，“壮烈牺牲”

　　在中国特殊的社会背景下，宏观环境的变化与企业家命运休戚相关，从1981年开始，每隔3到5年中国必有一次宏观调控，每次调整的重点对象都是民营企业。对宏观形势预判的准确或偏差，令一代代企业家的命运判若云泥。

　　四、延长我国民营企业寿命的八大处方

　　改革开放三十年，一批批民营企业家作为市场经济的勇敢实践者，前赴后继，有的销声匿迹，有的进入监狱，有的潜逃国外，还有的事业长青，有的在政治舞台上春风得意。那么怎样才能使我国民营企业度过危险的婴儿期、学步期、青春期，在盛年期青春永驻呢?我想，总的处方就是“落实科学发展观”。

　　1、内部科学管理是长寿之剂

　　科学的管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。组织的作用依赖于科学的管理，管理是组织中协调各部分的活动，并使之与环境相适应的主要力量。所有的管理活动都是在组织中进行，有组织，就有管理，即使一个小的家庭也需要管理；从另一个方面来说，有了管理，组织才能进行正常的活动，组织与管理都是现实世界普遍存在的现象。内部科学管理工具有很多，比如价值工程、全面质量管理、标杆管理、现场管理、精益生产、网络技术、量本利分析等等。

　　2、完善治理结构是长寿之道

　　现代企业制度最大的特点就是两权分离，实行两权分离的公司制企业，都有必要建立一个科学、合理、有效的公司内部治理结构，这样才能保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。

　　3、人才、团队建设是长寿之本

　　人，是一个企业生存和发展最重要的基础。因此，企业的管理最重要的、首要的内容，就是对人的管理，然后才是对事的管理。企业管理的首要目标，就是要建立起良好的知人善任的机制。知人识才，加强团队建设是重要的，根据对团队中人的正确认识，确定他们在企业中的位置，为他们安排适合的工作。从而实现企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。

　　4、企业文化建设是长寿之心

　　企业管理其极致就是建设适合自己企业特征的独特的企业文化。这里所说的企业文化，是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。企业文化都包括企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。因此，企业卖给顾客的不仅仅是一种产品，也是一种企业文化。这种企业文化能够使企业在激烈的竞争中站稳脚跟，并走向世界。

　　5、“品牌形象”是长寿之颜

　　一个企业的品牌形象既是它的文化的具体体现，也是它非常宝贵的无形资产，是企业产品高质量的代名词，所以人们常说品牌价值多少钱等。品牌形象既是企业整体素质的体现，又是企业最佳经济效益的载体。企业创造了美好的产品，拥有品牌，不仅树立了自身良好的形象，而且拥有了获得持续、快速发展的市场、资金和人才。要做到全面、协调、可持续发展，实现企业的社会价值，就需要正确地认识企业与社会、股东、员工、顾客的关系，树立企业良好的形象，既是企业本身的需要，更是外部环境的要求。任何企业都是市场的主体，是社会经济体系中的有机组成部份，企业形象是企业进入现代社会的一张“绿卡”，在竞争日益激烈的市场经济中备受人们的青睐。作为一个公司，企业应当认真履行自身的社会责任，认识到搞好环境保护工作是首要任务，切实做好节能减排、防止污染的工作，积极参与抗震救灾，为灾区为社会贡献一份力量。

　　6、产品创新是长寿之骨

　　从爱迪斯企业生命周期理论角度看，在企业生命周期中盛年期的企业富有进取心，具有奋发蓬勃的扭力，到稳定期时达到巅峰。但是，这种巅峰状态需要精心呵护才能持久。否则，背离了创新精神，尽管企业还很强健，但内部却隐藏着衰退倾向，在激烈的市场竞争中很容易沉沦，这也是众多“自怨白艾”的老字号普遍存在的问题。

　　产品生命周期曲线的特点是在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。因此企业要保持企业生命周期中稳定期的巅峰状态可以通过不断开发新产品，在新产品进入成熟期达到顶点时，企业的巅峰能获得新的支撑，通过不断地开发新产品进入成熟期来推动企业生命的巅峰永葆持久，开发一代、贮存一代、销售一代，使企业长久发展，走上一条创新发展和强者之路，实现长寿。

　　7、技术创新是长寿之脉

　　由于世界范围内科学技术突飞猛进的发展，使得社会生产方式和生活方式发生了重大的变化，知识和智力资源的占有、配置、生产和运用已经成为经济发展的重要依托。这既是一个重大的机遇，又是一个严峻的挑战。特别是对为数众多的中小企业来说，更是一个生死存亡的紧急关头，如果能抓住这个机遇进行创新和改革，加紧确定和调整发展战略，其重点就是提高技术创新能力为主要指标的核心竞争力，企业发展就能上一个新的台阶；否则将被无情地淘汰。

　　8、“正确的发展战略”是长寿之魂

　　战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。运营效益是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。运营效益不等于战略，尽管很多企业通过这些管理工具改变了运营活动的实施方式，使其运营效益得到极大提高，但不知不觉中管理工具取代了战略，他们离自己原本可行的战略定位越来越远。

　　定位是战略的核心，战略定位通常是丰富经验和实践下的个人创见，一般由企业家、高级经理人群落、管理及战略专家三类专家提出。战略定位出自三个不同的基点，首先是基于提供某行业的某个子类产品或服务，即基于品类的定位；其次是基于满足某类特定客户群的大部分或者所有需求；再次是依据不同的接触途径细分客户，积极与接触途径的定位。无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的总和，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。

　　战略配称可以建立一个连接最紧密的链，进而将模仿着阻挡在外。配称有三类，第一层面的配称是让各运营活动(职能部门)与总体战略之间保持简单一致性；第二层面是活动之间相互加强；第三层面配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化。

　　战略的成功，取决于做好很多事情，而不仅仅是几件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各项活动不存在配称，那么就不存在独特的战略，也不存在可持续性。这样，管理者只能重新承担更简单的任务，即监管各个独立的职能部门，而运营效益将决定企业的相对绩效。

　　五、结束语

　　全球经济一体化进程日益加速，市场竞争日益加剧。中国的企业特别是民营企业的发展受到了更加严重的挑战。在跨国公司大举进入，市场竞争日趋激烈的今天，中国企业特别是民营企业靠什么应对机遇与挑战、趋利避去，战胜竞争对手，不仅要生存下去，而且在竞争中得到发展。这是每一个中国企业特别是民营企业的领导人都无法回避，也回避不了的问题。

　　民营企业要想在全球经济一体化的形势下，在市场经济的剧烈的竞争中求得生存和发展，就必须全面贯彻科学发展观，制定正确的发展战略，树立良好的企业品牌形象，建立适合企业自身发展的企业文化，营造人性化的科学管理模式，不断进行产品创新与技术创新，强化企业的核心竞争力和比较优势。我们坚信，以科学发展观为指导，结合企业自身特点和实际，以市场为导向，坚持“以人为本”的理念，企业就一定会全面、协调、可持续发展。