野比大雄之宿命:百位企业CEO调查 中国企业转型升级道路在哪里？3

导致企业资金紧张的因素是多方面的。总体而言，29%的CEO认为，下游经销商占用资金是其中的最重要原因。不过，对于房地产企业来说，银根紧缩才是最重要的因素；而过度投资则是外销内销兼顾型企业的最重要原因。另外，第三方债务、自有资金量不足等也都是重要原因。

CEO们认为，资金紧张的持续时间越久，企业倒闭的风险和比例就越大。“现金为王”是目前CEO们普遍采取的应对资金紧张问题的对策。CEO一致认为，资金紧张是企业面对当前经济形势最大问题之一，保持现金是企业战胜资金紧张问题最实用的武器。

4. 人力资源成本持续上升

“珠三角加工制造企业人均工资780元，每月人均创造价值12000元，投入产出比是相对固定的。新劳动法的出台使企业人力成本骤然提升30%。企业又没有充足的应对时间将成本转嫁出去，这给企业的正常运营带来很大冲击。”

——珠晖模具机械有限公司总经理张挺

CEO们一致认为，中国经济的持续快速发展和人均收入水平的稳定提升促使企业的人力资源成本逐年上升。另外，CEO们认为，新劳动法的实施也使企业的人力资源成本短期内上升很大。原本中国企业竞争的重要优势——低成本的人力资源正逐渐丧失。49%的CEO认为，从长期看，人力资源成本还将持续上升。

CEO们认为，在成本上升之外，中国企业的人力资源普遍存在结构化问题。国内最近出现的从“民工荒”到“民工慌”现象，恰恰是人力资源结构化问题的真实反映。79%的CEO们强调他们的企业缺少高端人才，包括高端技术人才和高端管理人才。事实上，如果一个区域市场的高端人力资源缺少，不仅高端人才的成本会上升，而且使企业的选择范围变窄，造成人才在企业间的流动速度会加快，最终导致企业招聘、培训等相关的人力资源管理成本也会上升。另外，CEO们指出，企业整体人力绩效处于低水平状态，也是值得关注的重要问题。

5. 节能环保责任加重

“我们企业是地方的大集团公司，又是和香港公司的合资企业，非常重视节能环保。在整个建设过程中，都努力贯彻节能环保的理念。”

——福建象屿房地产有限公司总经理郝雷鸣

29%的CEO告诉我们，他们正越来越强烈地感受到了节能环保责任的加重。对于钢铁、有色、建材、石油加工、化工和电力等“两高”(高能耗、高污染)行业中的企业而言，他们的CEO甚至认为，节能减排是他们未来5年发展中最关键的任务之一。政府部门对于这些企业，给出了明确的节能减排目标和要求，如果没有达到相关标准，留给他们的将是关停并转的结局。

在感受节能环保责任加重的同时，也有CEO意识到，节能环保其实具有“双刃剑”的功效。一方面，在对各行业高能耗、高污染等落后产能进行加速淘汰的同时，企业必将在短期内加大其环保成本费用支出，影响到短期经营业绩；但另一方面，节能减排政策还包括了对节能减排先进企业的鼓励措施，从而使那些较早采取应对措施的企业，不仅可以获得成本领先优势，同时可以进一步发挥规模优势和技术优势，从而企业赢得长期经济效益。从长期看，这些CEO们认为，节能环保将成为企业核心竞争力的重要因素。

6. 风险控制能力不足

“国际金融危机的出现让我们感觉到，现在企业的经营风险非常大。我们现在特别重视应急方案的建立，以及联合一些企业随时准备共同应对风险。”

－－  轩辕国际集团总裁杨云松

几乎所有的CEO都认为，当前企业所面临的经营风险剧增，而留给CEO们采取措施、应对风险的时间越来越紧迫。企业能否建立合理的风险控制体系，灵活运用风险控制手段，及时有效应对企业经营中的各种风险，是在当前复杂商业环境中CEO们面临的重要挑战。

企业经营风险来源很多，调查显示：市场环境、政策和顾客需求外部因素，是更多CEO认为的风险来源。同时，CEO们也认为，销售管理、财务管理、企业制度等内部因素也会给企业的经营带来各种风险。

面对经营风险，CEO们认为，当前中国企业风险控制能力不足。这主要表现在，风险控制意识不够；风险控制手段不足；风险控制体系不全。调查显示：加强财务监管，完善制度，建设应用信息化风险管理系统是CEO们最为认同的应对经营风险手段。

中国企业转型升级的六条路径

面对国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整的三重挑战，转型与升级成为中国企业的必然选择。

93%的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择，这既是企业为了持续发展必须采取的举措，也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段。在调查中发现，业绩出众(年均毛利率≥20%)的企业表现更为积极，他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。

从一些从容应对危机、有效解决问题的企业实践中，我们总结出这样六种转型升级路径，可能对其他中国企业应对危机更具有借鉴意义，他们分别是：从外销向内销转型；从代工向自主品牌转型；从低端向高端升级；从制造向服务转型；整合产业链资源；从粗放经营向精细管理升级。

　1. 从外销到内销

“增加内销困难很大，但为了提升应对风险的能力，我们必须增加内销”。

——某机械有限公司总经理

在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。

在被调查的企业中，选择转型的CEO人数比不倾向转型的CEO多近一倍。而所有的外销企业中32%的CEO已经开始主导企业向内销转型，实行内销外销并举的策略。服装、鞋帽、玩具、家具、机电等行业中的外销企业向内销转型更加明显。

CEO们已经意识到，外销企业在经营模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和贸易企业是在国外客户要求的规定标准下提供产品，利润率低，可是销量很大，严重依赖海外分销商的销售渠道。过度依赖海外单一市场，对于企业会产生巨大的经营风险，但是转向内销又会面临巨大的挑战，企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起，但大多CEO的共识是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。

成功案例：某机械公司在坚持外销同时，向内销转型

某机械有限公司是国内生产、出口紧固件产品排名第一的企业，产品销往90多个国家的500多个客户。过去一直只做出口业务，但由于汇率和反倾销的风险、压力越来越大，开始增加内销。