野比世修爸爸妈妈:百位企业CEO调查 中国企业转型升级道路在哪里？6

2008年以来，中国房地产需求和价格同步下滑，房地产行业进入了冬天，据业内人士的一致判断，2009年房地产行业可能依然无法止跌，然而万达集团的发展态势却是独立于全行业。2009年计划新增大型开发项目超过10个，新增电影屏幕预计达到10000块。其经营秘诀是什么？整合下游商业。万达集团如今不仅在主营业务中拥有商业地产包括上海万达广场 、北京万达广场等；住宅地产包括北京大湖公馆 、大连大连明珠等；同时还整合了下游的酒店、超市、电影城等商业模式，高级酒店包括索菲特大饭店、万达国际大饭店等连锁品牌；影城包括北京星美影城等；超市与沃尔玛结成战略合作伙伴。这就意味着“万达的房地产可以自己开发建造、自己租赁经营”。

当房地产行业进入下行周期和宏观需求环境不景气时，万达依然可以在旅游食宿、百货消费、休闲娱乐等行业获取丰厚的收入。整合产业链下游，不仅仅帮助万达稳定企业生态链、降低合作成本，更是有效抵御了单一行业的经营风险、开拓了创新的赢利增长点和巨大的市场机会，产业链贯通、上下游业务相辅相成的整合优势也成倍提升。

6. 从粗放经营到精细管理

利用现代信息技术实现从粗放经营到精细管理，降低成本、提高效率、减少风险。

不少CEO在访谈中表示，企业过去的快速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。某位CEO在回忆几年前企业快速发展时谈到“那年的收入又增长了70%，其实根本谈不上管理好不好，无非是市场太好了。”

然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。某位CEO 谈到：“原来是糊涂着挣钱，现在是很难挣钱”。

“练内功”，精细化管理是中国企业转型升级的必然选择。精细化管理要求企业将事情做精、做细，需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。

调查中，CEO们提到，现代信息技术是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。

成功案例：青岛建设集团 精细化管理创造效益

青岛建设集团股份公司(简称青建集团)成立于1952年，业务范围涉及工程承包、地产开发、国际经济技术合作等。在工程承包方面，青建集团承建了奥运场馆、机场、会展中心、大剧院等一大批标志性建筑和重点工程；在地产方面，青建集团在青岛、济南、北京、沈阳等国内十几个城市以及新加坡等海外国家开发商业和住宅地产。2007年青建集团的营业额为111亿元。

工程建筑是典型的资金密集型行业，每个运行的项目都沉淀着大量的资金，由于项目在地域分布上较为分散，因此资金管控难度很大，不仅资金使用效率低，而且资金风险也很大。由于没有有效的工具支持，过去青建集团像其他大多数工程建筑企业一样，在管理上属于粗放式运营。除了资金管控问题之外，青建集团难以动态地管理工程项目建设，无法在动态分析每个项目的成本和盈利的基础上及时地进行决策。

具体而言，青建集团(1)因为没有统一的财务核算平台，因此没有办法实施掌握集团的资金使用情况，避免资金风险；(2)因为缺乏一个集成的工程项目管理平台支持，因此导致信息的滞后和失真，遇到客户方设计变更无法做到快速有效应对；(3)项目过程管理落后，导致工程项目在分析考核、过程管理、技术文档、合同、供应商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到项目之间的经验拷贝和项目知识的管理，因此影响到项目的快速扩展和运行；(4)对项目进度、成本和资金难以有效地进行预算和监控；各业务部门信息数据不能共享，未能作到协同作战；

在信息管理系统的支持下，青建集团应用了集中财务的管理模式，并建立了集中的项目管理平台。在平台的支持下，青建集团(1)通过建立统一的财务管理平台，实时监控所有公司的财务状况；(2)实现全面预算管理，事前计划、事中控制企业运营；(3)实现资金集中管理，提高资金使用效率，降低财务成本；(4)建立项目管理集成应用平台，实现工程建设项目全过程管理的集成应用；(5)建立企业内部的办公自动化平台及人力资源系统。

成功案例：青岛建设集团

精细化管控的管理模式起到了显著的效果。在集中式财务管理模式下，青建集团下属机构的所有支出由集团资金中心严格按照资金预算、通过银企直联平台统一对外支付。这种集中财务模式有效地加快了资金流动，创造经济效益，并能控制大额资金的流向，减少资金风险。

成功案例：沃尔玛(中国)，“零售即细节”

沃尔玛是全球500强之首、零售业巨头。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过多年发展，沃尔玛目前在全国共55个城市开设了100多家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。

沃尔玛人强调一个理念：“retail is detail”(零售即细节)，意思是零售企业的核心竞争力就是注重细节，即精细管理。国际金融危机袭来之时，沃尔玛的一项重要应对策略就是：控制成本、压缩开支、开源节流、精细管理。最初，沃尔玛山西太原店就冬天室温控制进行了一次新的尝试：将室内温度由以前的20多度下调到16度恒温，超过16度就关闭供暖设备，这样顾客冬天着装多，既不会觉得冷、也不会过热，在顾客感觉舒适的前提下降低了成本，还节能环保，尝试获得成功，单店每月可减少15万元供暖成本，于是北方区34家店全部采用此方法，一个冬天成本节约非常可观。

当前很多企业都在强调降低成本，可就是缺少有效手段，沃尔玛从细节着手，精细管理产生了大效益，这是沃尔玛的一贯经营理念，他们向顾客倡导“save money, live better”(更省钱、更快乐)，而他们的管理理念也遵循了这句话，可以翻译为零售企业节省成本、发展更好。

　重塑企业基本面

“能够长期存在的物种：既不是最强大的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的！”－－达尔文《物种起源》

这次巨幅的经济调整意味着中国企业必须要面对一个全新的未来。企业所拥有的规模和过去成功的经验并不足以保证企业一定能安然度过这次经济结构性变迁。关键在于主动变革，适应变化。而根据我们的调查结果，决定能否成功变革的关键要素是三个：持续创新、管理提升、提高人力绩效。这是当前CEO们重塑企业基本面，必须要扎实做好的三方面工作。

　1. 持续创新

“只有创新，中国制造才能改变“世界工厂”的形象，走向‘中国智造’。”

－－   北京医药股份公司总经理  李向明

受访CEO们谈到如何应对危机时最常提到的一个词就是“创新”。而受访企业所采取的创新活动又可以分为市场创新、产品技术创新和商业模式创新三种模式。

访谈中我们看到，无论是年收入400亿元的物资流通超大型国有企业，还是参与无线增值业务的小型民营企业，它们都在创新活动中寻找市场机会——有的是从外销到内销，开拓新市场；有的是从代工到自主品牌，产品从低端到高端，提升产品附加值，有的是对原有商业模式进行创新，比如从制造到服务、整合产业链资源。在面临危机的时候，创新成为企业应对挑战，快速适应变化的重要能力。

我们更欣喜地看到，CEO们强调创新的持续性，认为创新要“常态化”。这表明，中国绝大多数企业都已经意识到，在短缺经济时代和不充分竞争时代的“一招鲜，吃遍天”已经不复存在。相反，越来越充分的竞争逼迫着企业必须以持续的创新去赢得顾客，赢得市场。这种持续创新存在于企业各处：大到战略、管理和商业模式层面，或者在产品、技术和市场层面，小到企业运营细节。积少成多、集腋成裘，积极主动地进行小创新即能积累出大创新。“敏捷经营、快速响应”，将是优秀企业的必备素质。

　2. 管理提升

“Retail is detail(零售即细节)。”    －－    沃尔玛经营理念

除“创新”之外，CEO们还经常提到提升管理的重要性，即要在经济调整时期“苦练内功”。

CEO们认为，应对寒潮袭击，最基本的手段是提高企业自身素质，特别是精细化经营管理的能力。这次“过冬”，企业扩张速度放缓，但也提供了企业夯实管理基础、提升经营管理水平的良好契机。CEO们希望通过精细化经营管理，进一步降低成本、提高运营效率；增强企业信息的透明度，加强企业风险控制能力；提高企业管理者决策水平，提升企业敏捷经营、快速响应能力。

CEO们认为，信息化是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。

　3. 提高人力绩效

“先造人，后造车”——丰田成功秘诀

一个企业是否能够保持高水平的盈利能力，关键在于：第一能否通过持续的创新获取顾客价值，第二能否通过精细化的管理降低成本，快速反应，从而扩大价值空间。CEO们认为，企业要通过持续创新和精细化管理来实现有效的转型升级，最终需要由大量高素质的人才来完成。

从人力资源角度来看，优秀的企业之所以能够领先于追随者，并不是因为其人力成本低廉，而是因为其单个员工的产出效率更高。

本次调查发现，一方面，在人力成本持续上升的大背景下，人力成本占企业成本比例越来越高，选、育、用、留、裁，都牵涉到人力成本。另一方面，高端人才短缺现象随着同业竞争和人才流动而日趋严峻。对于CEO们来讲，最难的事情莫过于为高级管理职位选择合适的高级管理人员。

在新的经济形势下，优化人力资源，提高员工生产力、满意度和尽职度以创造更好的经营业绩成为CEO们关注的重点。借助信息技术，构建高效的人力资源管理平台，将提高人力资源管理效率、实现业务协同，并将人力资源管理与企业战略相匹配，以支持企业利润的增长、规模的扩张和运营效率的提升。

CEO们认为，理想的人力资源应该是“资本中心”，即能够产生利润的源泉，而不是“成本中心”，即只是消耗利润的地方。这样的“资本中心”应当能够服务于企业的战略决策，即CEO们能够通过人力资源的构成来衡量战略目标的可行性。同时，人力资源管理也能够为其他不同层次的员工提供不同的职业增值工具和分析工具。

　　结束语：重塑中国企业

生产要素中天然的“价值洼地”已经渐被填平，人力成本、土地成本、环保成本都处于上涨通道中，而这些要素在过去曾经不可思议的低廉，这正是中国企业过去长期以来得以快速发展的最原始的动力。

2008年底爆发的国际金融危机大大削弱了全球对中国出口产品的需求，并透过出口商品产业链上的各个环节冲击着中国实体经济。中国经济产业结构失衡所积累的问题提前暴露，经济周期的调整令中国企业的经营环境进一步恶化。不管愿意不愿意，中国企业在挥手告别天然的“价值洼地”的时候，不得不重塑企业基本面，通过各种转型和升级的途径，闯出一条新路。

白垩纪末期，即距今六千五百万年前，当最后一批恐龙因为无法适应趋于寒冷的气候变迁而灭绝的时候，各种类型的哺乳动物和鸟类已经蓄势待发，准备迎接一个物种繁荣的新时代。同样，在这个百年不遇的经济巨幅调整的时期，已经进行转型和升级的中国企业也将在调整期过后迎来一个市场繁荣的新时代。

这已经被证明是一个痛苦的过程，但要获得新生，就必须重塑自己。

重塑中国企业，即依靠生产要素的合理配置、科技进步和提高劳动者素质，通过提高生产效率而实现业务增长。具体而言，即中国企业必须要回归到基本面，通过持续的创新、精细化的经营管理以及高效的人力资源来获得发展。

无论是通过本白皮书中所归纳的六种模式中的哪一种实现转型和升级，持续的创新、精细化经营管理和高效的人力资源都是不可缺少的基本要素，因为前两者是提升盈利水平的方式，而后者则是执行者。

然而，要重塑基本面，实现再造，企业本身必须具备最基本的前提：尊重顾客、尊重员工，尊重技术进步。只有尊重顾客，创新才有意义，因为顾客是价值的来源；只有尊