酷开液晶电视:从技术到管理的七个问题

　　曾经年少轻狂的我已经变成了别人看来成熟稳重的职业经理人，虽然我并不喜欢这样一个称呼。

　　从打工到创业、再到把公司卖掉、又重新作回打工仔，我也算经历了很多次身份和角色的转变。有些是主动性的，比如当初创业，身份从打工变成老板，那是对自己梦想的一种追寻；而有些却是被动性的，不得不去面对，比如公司卖掉后，身份又回到打工。

　　其实身份的转变是可以很快适应的，因为屁股决定脑袋，在其位、谋其政。站的立场不同，那么想法也会自然而然的转变过来，不需要有什么技巧或者经验可以传授。

　　但是，角色的转变却并不是那么容易的一件事情，就比如从技术人员到管理者的转变！

　　我曾经看到很多人都栽倒在这个问题上，相当多原本优秀的技术人员，在这个转变的过程中成为了并不合格的管理者，一来一去，就等于同时造成了两个错误！这对一个规模并不大的团队来说，打击将会是致命的。

　　回首自己10多年的职业生涯，也经历了这样的一个过程，最早是一个普通的程序员，慢慢成为主程序，然后是项目经理、总监、现在成为了制作人，管理着200个人的近10个项目团队。

　　亲身经历加上所见所闻，见到了太多太多这样的案例，也曾时常和朋友同事们探讨交流，但始终还是无法得到标准的答案。不希望老是犯同样的错误，想把自己的想法和大家分享，相互印证，所以提出了下面的七个问题，既是问自己，也想听到大家的见解。

　　问题一：深入骨髓的技术情节下，怎么适应角色的巨大转变？

　　问题二：曾经的同事、如今的下属，关系如何处理？

　　问题三：我是不是一定要是最强的？

　　问题四：面对打酱油的人，该怎么办？

　　问题五：制度与人性化，哪个更重要？

　　问题六：如何保持团队的创新动力？

　　问题七：先付出还是先得到？

　　七个问题，看似简单，但每个问题或许都有不同的答案，也都可能存在巨大的争议。所以我想多给自己一些时间，计划每周拿出一个问题来集中讨论，这样应该能想的更清楚一点，那么分享就能更透彻一点。

　　今天就当开个头，破个题，下周谈第一个问题。

　　最后，为什么要写这个？

　　无他，就是给自己找点事情，加点压力，多思考一下而已。

　　如果凑巧能给正在进行角色转变或准备转变的你带来一些帮助，那么我就更心满意足了。

　　没有想到的是，上篇序抛出去之后能得到大家如此多的响应。说实话，我还是有点压力的，七个问题是提出来了，大家也都表示关注，但我还没有足够的信心来保证每个都能诠释到位。看来，上次多给自己留了些时间还是明智的，毕竟有一周的时间可以去想，更重要的是能看到大家的见解，让我受益良多。（感谢吕游、裘明、秦先进、王桥、tony等好友，还有很多，就不一一列举了。）

　　（从大家的反馈看来，我发现其实写文章也如同做产品一样，不管怎么样，最终的品质才是最重要的，只有有价值的东西才能得到大家的认同。这点无需其他证明，从上篇序的点击量和评论数量就一目了然了。）

　　于是怀着一颗惴惴不安的心，开始这次的正题。

　　问题一：深入骨髓的技术情节下，怎么适应角色的巨大转变？

　　先明确一下，这里讨论的技术是广义上的技术，不止局限于程序技术。如果限定在在游戏这个行业内，那么不仅仅只有程序员才是作技术的；实际上，包括策划、美术、ＱＡ甚至运营人员，我认为都是做技术的，只不过是专业技能不同而已。

　　我想，基本上所有朋友的职业规划都不会仅仅只定位于一个最初级的技术人员，每个人从内心来讲都是渴望不断提升的。其中，有些人专注于技术，希望成为一个领域的专家；而另外一部分人，会逐渐从技术转向管理；两条不同的成长线其实就是我们经常在一些大公司听到的所谓双阶梯成长。

如下图所示：

　　　　　　　　　　　　大师 <－> 制作人

　　　　　　　　　　　导师 <－－－> 总监

　　（技术阶梯）　　专家 <－－－－－> 经理　　　（管理阶梯）

　　　　　　　　　资深 <－－－－－－－> 主管

　　　　　　　　高级 <－－－－－－－－－> 组长

　　　　　　　中级

　　　　　　初级

　　这个文章系列的主题，就是从左边跳向右边的过程中发生的事情。要注意，跳得不好，你是会重重的摔下去的。

　　正常情况，一个人职业生涯的前几年，目标可能是深入学习技术，不断提升专业能力，几年过后可能就会晋升为技术主管，这个时候角色就开始转变了。

　　还有一种情况也是时常发生的，由于团队突然发生变化，如同赶鸭子上架一般，你临时就被推上管理岗位了，在完全没有任何思想准备的前提下，角色转变的事实就已经摆在面前。

　　两种情况的发生虽然不同，但是本质上面临的问题是一样的，先谈谈我的看法吧：

　　最核心的问题：要认识到，作为管理者，团队的成功才是自己的成功！

　　因为别人对你的评价已经从你行不行，转变为你带的这只队伍行不行。不管你的技术再好，如果团队不行，还是证明你不行！反之，就算你不作任何具体技术，但是团队出成绩了，就说明你行。所以，要时刻提醒自己，目标是什么。

　　一旦明确了目标，那么很多事情和决策也就有方向了，是把时间精力投入到技术上能让团队成功？还是投入到管理和培养上更能让团队成功？

　　这个问题是没有答案的，因为团队构成不同，当时面临的情况不同，就有不同选择。

　　比如我在做公司第一款游戏的时候，曾是项目负责人，又兼主程序，照理应该更多的时间花在管理上，但是因为团队不大，总共十来个人，4、5个程序员，沟通管理成本还不高，所以很多的时候我都是在做技术的，大概只有20%的时间用在管理上。当然，后来随着团队规模的扩大，管理占用的时间也逐步上升。

　　后来公司成立新的项目组，团队五六十个人，这个时候如果项目经理或主程序还是把80%的时间埋头于技术研究上，那么我想这个项目成功的可能性几乎就没有了。因为管理问题会不断的冒出来，作为负责人你必须解决，那么你也就不可能安下心来做好技术，最终的结果是两头都做不好。

　　所以，这个时候你自己必须更多的投入管理，技术上学会放权，信任你的伙伴，一开始他们的确有可能在经验上有欠缺的地方，但是要相信每个人都在成长，而且谁也不比谁笨多少，技术上你能做到的事情，我相信大多数人也都能做到，只不过你先作了一步而已。善于成就他人，而不再只是满足于自己点滴的技术成就上，我想这就是从技术到管理的一次飞跃！

　　总结一下，我认为，不论技术还是管理，其实都是个人自我实现道路上的一种手段而已，在对的时间做对的事情，就可以了。

　　另外，真正好的管理者应该是让人感觉不到管理的，如同球场上的裁判。如果把成为管理者当成是成为明星，可以受到大家的追捧，那必将失败。或者认为管理就是当老大，控制他人，那也必将失败。

　　好了，这个话题就到这里吧，啰嗦的有点多了，如果你能看完我想也已经不容易。以后的话题争取更精炼些，在这个微博横行的时代，看这么长的文章真的是辛苦大家了。

　踩扁巴萨！一想到明天晚上的欧冠决赛，曼联vs巴萨，我就再也无法掩饰心头的激动了。一群人早早的就订好了一个KTV包间，今晚原本的周末活动也取消了，都回去养精蓄锐，准备迎接明天的开场哨！

　　有时候坚持确实不是一件容易的事情，但说到做到也是必须的。提前一天把这篇放出来，明天专心看球，呵呵！

问题二：曾经的同事、如今的下属，关系如何处理？

　　按理说，一个人能在一群人中脱颖而出，证明他是相对优秀的，所以选择他应该顺理成章，不会有什么麻烦吧？很遗憾，在这些年的实际工作中，我看到的大多数情况却不是这样的。

　　在一开始的时候如何去应对这种身份转变，将很大程度上决定你的团队今后能否长期保持和谐高效。

　　以前是同事，平级关系，相处相对容易，合得来就多结交，合不来可以少说点话，这没有什么大的影响。但突然间你成了他们的上司，要负责安排他们的工作、考核他们的成绩、甚至在某种程度上将影响他们的职业生涯。这个时候你们的关系将不可避免的发生改变。

　　虽然说具体问题具体分析，但我认为以下几点是值得普遍关注的：

　　１、营造良好的学习氛围，大多技术人才的主要目标在于学习积累上，只要有不断成长的空间，那相对其他方面的问题就会少很多。你需要帮助他们找到成长的方向，提供一个学习成长的环境，必要时，技术上亲自指导，逐步培养起团队的骨干力量。

　　２、给下属充分的发挥空间，大多作技术的人专注于自己的领域，喜欢做感兴趣的事情并得到认可。多给他们一些技术上的发挥空间，并不时鼓励他们取得的成果，将塑造出良好的团队氛围并提升士气。但必须注意控制好方向和度，毫无节制放任他们的自我意识，也将成为团队的一场灾难。

　　３、对待下属不能偏坦，特别是以前的朋友，工作上不能特别照顾，必须一视同仁，以关系决定亲疏，对团队的潜在影响将会是巨大的，到时候你可能不仅失去大家的信任，而且失去朋友。

　　也许你会感觉和朋友关系疏远了，很多话也不好说了？不用困惑，这很正常，这是角色变化带来的必然结果。建议找朋友好好的聊一下，说说你对未来工作和团队发展的想法，工作中适当保持严肃和距离这是必须的。下来后，生活中你们还是会和从前一样，我想应该能得到理解和支持。

　　４、公正对待以前的竞争者，这类人的资历通常都较深，你升上去了而他没有，或多或少产生一些不满情绪是正常的，短时间内的工作消极、考勤下降、甚至冷潮热讽等，你也不要奇怪，因为这是人之常情，换了谁都差不多。面对这种情况，要帮他们找到团队内新的发展空间；在工作安排上一定要开诚布公，用制度管理，用绩效说话，一视同仁，并以身作则。时间长了，理智的竞争者们自然会看到你的诚意，逐渐的就消除隔阂了。

　　如果把这类人的关系处理好了，那团队将迎来一个新的发展。一旦处理不好，要么你下课，要么他们离开，不管哪种结果，对团队的实力和士气都将造成无法弥补的损失。当然，遇到实在不能改变的人，为了团队的整体利益，该淘汰就淘汰，也不要过多犹豫，大家能理解的。

　　面对不同的人有不同的相处之道，这个需要你自己去慢慢体会。。。但无论如何：作为管理者，公平的对待每一位下属，并为大家提供良好的发展空间，是赢得信任和尊重的基础。

主人 我觉得作为管理者，最偷懒的激励方法就是物质奖励。
物资奖励当然可以瞬间提升动力，不过它的效果绝对是逐次递减的，所以你必须每次加大剂量，这会让人难以自拔。
合理的物资回报是我们应该争取的，怎么界定合理与否？那就看大家怎么想了。
其实认真把事情做好，得到的提升和锻炼将远远大于短期的物质回报。
我并不反对追求回报，只是建议有时候看长远一些罢了。

　　不得不承认朱元璋是一个能力过人、精力充沛的君主，天才加上勤奋，帮助他打败了全天下的敌人。但是再强的人也不可能打败历史的规律，所以注定这会是一个悲剧……

　　好了，言归正传。

问题三：我是不是一定要是最强的？

　　团队的管理者是不是一定要是技术最强的那个人？如果不是会怎么样？如果一个人能力足够强，就能做好所有的工作吗？

　　这一系列的疑问组成了今天的这个话题，这也可能是七个问题中最具争议性、也最让人纠结的一个。我一度认为只有技术强的人才能带好团队，后来又发现管理沟通能力可能更为重要，再后来又觉得技术和管理必须并重才行，如此往复。甚至至今我都还没有找到一个确定的答案。

　　但不论如何纠结，至少还是有一些规律在里面的。

　　我们知道管理是由一个个层级组成的，每一层级管理下面的层级，并对上一个层级负责，把每个人的能力分为两种，一是技术能力，二是管理能力。那么每个层级的管理者需要的能力是不一样的，我们发现，越靠下的层级，对技术能力的要求越高，而越往上，对管理能力的要求就越高。

如图所示：

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层级　｜　技术能力要求　｜　管理能力要求

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制作人｜　　　最弱　　　｜　　　最强

总监　｜　　　弱　　　　｜　　　强

经理　｜　　　中　　　　｜　　　中

主管　｜　　　强　　　　｜　　　弱

组长　｜　　　最强　　　｜　　　最弱

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　　比如组长，他们是一个具体技术领域的负责人，好比原画组长吧，如果不懂画画，怎么去指导和评定下属的工作呢？所以组长一定要是技术最强的人之一，这样才能带领团队很好的去完成工作。

　　而作为主管级，拿主程序举例，他可能是一个比较强的程序员，但也不可能掌握所有程序技术，下面必然分为好几个小组，有引擎、逻辑、物理、数据库、网络、工具……等等，再强的主程序都不可能精通这所有领域，更不可能每一个模块都亲自设计和编码。但他可以凭借自身的技术功底和经验，放眼全局，把握好下属各个小组的工作进度和质量；并在技术上给大家指出方向，能够提升团队整体的综合实力，那么就是一个称职的主程序。

　　到了项目经理这个层级后，下属的团队已经完全处于不同领域了，协调各方面的资源，处理不同类型的问题，并最终保证整体计划的顺利实施，已经远比他能不能写出优质的代码、做出漂亮的画面重要的多了。

　　在和从技术转向管理的朋友聊天的时候，我发现他们很多都觉得做管理很麻烦，而以前纯做技术反而感觉更习惯、更简单一些，如同李开复谈到Google现任CEO佩奇的时候，也有相类似的评价。但其实管理能力是一种综合能力，不仅仅是发号施令，还包括沟通、组织、洞察、决断、情商等等方面，和大家之前习惯的技术领域是大不相同的，所以这个角色的转变必然会有一个长期的适应过程。

　　最后还是回到问题本身上来，我得到的结论是：越接近基层的管理者，需要的技术能力越强。层级越高的管理者，需要的管理能力越强。

　　随着话题的深入，才发现自己管理方面的理论知识还非常欠缺，很多平时实际工作中遇到的问题，虽然都在脑海中，但要写的话还是很难准确的表达出来，看来自己还需要更为系统的去学习一些管理方面的理论知识才行。

　　　当然，写作能力也是需要不断的磨练的。

问题四：面对打酱油的人，该怎么办？

　　也许这是最没有争议的一个问题，答案很确定，对于打酱油的人，要么改变，要么出局。但是，具体说起来，几乎每个团队中都有打酱油的人，并且有的酱油还打得好好的，打出了品牌，猪八戒算不算酱油之祖师爷？但既然目标是建立一个高效的团队，就免不了要进行考核，此时的酱油就会被滤出大量的水分来。

　　扯了这么多，先来说说我的看法，大家探讨吧。

　　首先要搞清楚人为什么要打酱油，原因应该是多方面的，但基本都可以归结为两大类：一类是其自身主观因素造成的，比如生性懒散（据说程序员都是懒惰的，但请不要对代码懒散）、能力有限又不思进取，长期形成了安于现状的习惯；另外一类本身并不想打酱油，是由客观环境造成了打酱油的现状，比如团队氛围问题、目标不明确、领导不负责、同伴不给力、有功不赏、有过不罚等等。

　　第一类情况相对来说较多是个人行为。所谓人各有志，不能强求，人的性格和习惯很难在短时间内改变，试图让一个懒散的人变得勤劳起来是很难的。有这么一句话,“迷时师渡，省了自渡"，当团队对打酱油的行为作出了反馈，并通过一段时间考察和试用后，如果还不能达到要求的那部分人，最好的办法就是淘汰。果断的淘汰比犹豫不决要好，因为放任一个人，会让其他所有人受到影响，逐渐的，大家都开始打酱油，而真正愿意做事的人恐怕就呆不住了。对一个人的仁慈，就是对整个团队的残忍。何况这种‘仁慈’对当事人本身而言也不是什么好事，其实就是变相的荒废一个人而已。

　　所以，作为管理者，要勇于做出决定。

　　第二类问题才是致命的。

　　前一类只是个体问题，还不至于影响全局。而第二类则关系到团队的存亡，不客气地说，团队如果出现整体性问题，那就是管理者本身的问题。

　　不管是在你的任期内出现的，还是你刚刚接手这样的团队，改变都已经刻不容缓。

　　怎么改变？方法很多，但不在这个问题的讨论范围内，关键是你有没有改变的决心和行动。如果不去做，那么就不要责怪其他任何人，因为你才是那个最大的打酱油者。

　　由于是管理者自身在打酱油，所以团队才会出现集体打酱油的状况，这才是导致第二类问题的根本原因。

　　借用到今天的话题中来，手中的剑就是制度，而心中的剑就是人性化。之所以提出这个问题，是因为在从技术到管理的过程中，两者的关系时常让人迷惑。

问题五：制度与人性化，哪个更重要？

　　制度是个好东西，虽然有时候在某些体制下的制度会被人们痛恨。但我相信那些飞速发展的大型公司，比如苹果、Google等，一定是有一套高效的制度在起作用的。制度不仅仅是个文本，而应该是一个完整的体系，一个企业的ＥＲＰ软件也可以称为制度，制度也可以是创新，现在快速发展的互联网公司，尤其是销售型企业，制度是背后起支撑作用的核心法宝。

　　但有时候制度也会和管理者的初衷背道而驰，管理作的越久，就越发有这样的疑惑，因为再完美的制度也无法包含每一个细节。而人性化管理应该是每个管理者追求的目标，但是很多时候又会变成是一厢情愿式的梦想。那到底怎么才好呢？

　　其实我觉得这两者并不矛盾，制度本身就应该是人性化的，而人性化的环境也必须要靠制度来保障。那制度是否越详细越好呢？我个人倾向不宜过多，应该简单明确。因为越是复杂的制度，就越不容易理解，也就越难被执行；

　　正所谓初生牛犊不怕虎，大多刚刚走上管理岗位的人，一开始都非常重视制度的建立，通常他们上任的第一项工作就是制定一套管理制度。这些制度可能很详细，几乎希望把所有可能出现的问题都规范起来。很可能是因为之前做技术的时候，他们就发现了很多管理上的问题，太多切身的体会让他们非常希望改进制度，不再让团队遭受同样的痛苦。

　　愿望是美好的，但现实有时候却会很无情。我看到的大多数情况最后的结局都是不了了之，当初定的制度被束之高阁，再也无人问津了。

　　为什么会这样，难道制度不够完善？或者管理者的决心不够？

　　其实问题出在执行上，再完善的制度如果没有可操作性，那就是一纸空文；如果需要花费太多的精力去保障制度的执行，那么你一定要想清楚，谁去做这个事情？监督和保障制度的执行不是一次心血来潮，而是需要常年累月一丝不苟的执行！制度的内容可以体现人性化，但是执行上绝对要一板一眼才行，任何一次放任的结果都会是悲剧性的。

　　制度是死的，而人是活的！在这个快速发展的行业，环境的改变非常快，也许昨天我们还在津津乐道的东西，今天就已经退出历史舞台了。所以管理也必须跟上时代，要与时俱进。

　　小型团队靠人情，中型团队靠制度，大型团队靠文化。而大型的团队又是由一个个中小型的团队组成的，由此可见，制度和人性化，其实没有哪个更重要的问题，只有怎么用的问题。

　　所以我认为：制度和人性化，两者相辅相成。好的制度应该简单明确、以人为本、可操作、可持续、可成长。

　　今天的话题可能有点庸长，有些我自己都不是很满意，但却又找不到更好的表述方式，纠结～～

　　其实，武侠小说中还给我们描绘了一种武功的更高境界，那就是——手中无剑，心中亦无剑。

　　那是怎样的一种境界啊……