街霸4juri本子:从执行到管理，从努力到惜力

从执行角色上升到管理角色，通常得具备三种特质。第一是“坚韧”，即便环境再怎么不合理，也咬紧牙打倒困难的坚韧；第二是“主动”，主动承担更多责任，超出上司要求的工作目标；第三是“沟通”，让上司更多了解你的长处、难处与业绩。
    每个人在生活中都有自己的角色，人生也好，事业也好，角色是客观存在的，角色意识的问题很自然地摆到了我们面前。  珍珠再美丽，也须一条线把它串成项链。这条主线就类似管理者的角色。
领导人保证自我激励的方法：向内看，不要向外看。
执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。
一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的"指导者".一味的抱怨下属执行力太差，只能说明——你对执行的指导力太差!
什么是执行力，如何提高执行力？执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。

用PDCA工作分析方法提升管理层执行力
1、引言

当前，企业执行力是一个很时髦的字眼。从字面上理解，执行力似乎就是具体执行、具体操作的能力，通常与企业的中层、基层员工联系更紧密。但结合企业实际情况来分析，企业执行力是一项综合性、系统性能力，是各层级人员相互合作、相互协调形成的合力。企业执行力高低不仅取决于基层员工，其实在很大程度上更取决于中高层管理者。或者说管理层执行力才是企业执行力的关键所在。管理层执行力可以简单定义为企业管理层理解企业战略目标并实现企业目标的能力。

2、执行力常见问题

其实，一般企业中常见的执行力问题大多可以归结为管理层执行力问题，较常见的可以分为以下几类：

（1）战略共识缩水

（2）战略监控不到位

（3）绩效考核和薪酬激励发挥作用不够

（4）职责不清

以上问题涉及到了战略规划问题、战略监控与监督问题、考核与激励问题、工作职责不清问题以及履行职责问题。其实，管理层执行力不到位引起的问题举不胜举，可以反映在企业的各项工作中。当然，管理层执行力不高也有很多原因，如管理层人员能力素质、基层员工的操作能力甚至是企业资金等直接或间接原因。但深入地分析，其根本原因在于没有很好地承担起应该承担的职责，也就是履行自身职责问题。以下内容就用PDCA的思维来探讨提升企业管理层执行力的措施或方法。

3、PDCA式措施

企业管理过程可以简单分为计划决策阶段（Plan）、执行实施阶段（Do）、督办检查阶段（Check）和处理阶段（Action），而且是一个复式PDCA循环系统。同样，对于任何一个岗位或员工的工作而言，也可以分为计划类工作（P）、实施类工作（D）、检查类工作（C）与处理类工作（A）四个方面，中高层管理者也不例外，只是不同类型人员在计划、实施、检查与处理方面的具体工作内容不同而已，如中层管理者的检查工作可以体现为监督员工的工作落实情况，而一般员工的检查工作可以表现为对自身工作的自检甚至也可以没有检查类工作。员工执行力高低主要取决于员工是否明确了四个方面的工作内容以及相应的奖惩措施。针对企业管理层，下面就用PDCA方法来探讨提升其执行力的相应措施，重点是明确PDCA的各项工作内容。

强化执行力的秘诀
组织执行力是通过策略规划、营运流程及人力资本这三种要件之间的交互作用而产生，组织执行力的蓄积没有快捷方式，必须将此三要件扎实地运作及联结，即使其中两项要件表现良好，但只要有一项要件低于水平，整体执行力就会大打折扣。

组织的执行力往往是影响未来成败或掌握关键时机的重要因素。而组织执行力是通过策略规划、营运流程及人力资本这三种要件之间的交互作用而产生，即使组织已有其中两项要件表现良好，但只要有一项要件低于水平，整体执行力就会大打折扣。其彼此之间的关联性或许可通过下列方程式表示：执行力＝策略规划 × 营运流程 × 人力资本。

由此可知组织执行力的蓄积没有快捷方式，必须将这三个要件扎实地运作及联结，如此方能展现优势的执行力，可面对各种严峻的环境变化与挑战。

　策略规划 导引方向

当组织要实现愿景，迈向永续经营之路，首先必须要有清楚正确的方向。近年来策略规划受到组织的重视，许多管理工具的排名调查，策略规划经常是前十名的常客，甚至常位列前三名，其重要性不喻自明。

但是，无论是运用SWOT分析、五力分析、BCG策略矩阵或BSC平衡计分卡等管理工具，组织策略规划是否都能收集足够的信息作为分析的依据？分析结果及过去成功经验是否已经确实能够提供正确的方向？若是方向已确实掌握，部门或个人是否也订定适当的绩效目标或关键绩效指标来引导后续的行动展开与资源投入？倘若以上的问题有迟疑的话，表示组织的策略规划仍有精进的空间。

这几年笔者由辅导企业或政府机关的经验发现，越来越多的组织能够善用各种管理工具建立策略规划的架构，但普遍都面临一个难题，就是不易针对部门或个人拟订适切的关键绩效指标（KPI），无法将策略目标与绩效目标顺利链接在一起，便会产生策略方向的共识不一致或是行动展开参差不齐，无法聚焦于共同方向上。因此，好的绩效目标设定可使策略更为清晰易见而具体可行。

运营流程 展现行动

当目标明确而方向清楚时，接下来就要规划及展开具体的行动。组织的运作大多通过各种管理循环或作业流程来达到预期成果，而这些营运流程便是将策略付诸行动的重要手段。组织的所有活动原则上均可以流程方式呈现，只是作用、长短或复杂程度不同，但借此方式便可将组织错综复杂的活动变得简单明了，当然也就便于管理。所以，许多组织都会制订各种所需的作业程序书或管理办法，作为员工的行动依据或作业标准，甚至参考国际标准建立整套完善的管理系统。

虽然企业大多已建立许多管理的基准，使运营流程日趋完备，但仍常会发生投入许多资源及执行各种任务，却无法达成组织既定的策略目标。究其原因主要是掌握流程的投入与产出之外，流程运作过程必须有合适的指标作为监控的参考依据，以便随时调整或修正，以期待获得正确的成果。另外，流程运作过程中必然会有突发状况，而组织对这些意外是否有足够的经验或能力应付及解决，也是决定运营流程成效的重要因素。

　　人力资本 因应变化

当行动方案展开之后，总会面临许多意外或难题，而丰沛的人力资本将是冲破难关的重要支撑能量。“唯一不变的就是变”，这是一致公认的真理。即使组织策略方向正确且营运流程运作顺畅，依旧会面对许多突如其来的变化或冲击，就如同2008年金融海啸来得急又突然，全球各地已有许多企业应变不及而因此吹起熄灯号，但也有许多企业趁此机会调养生息，致力于内部管理及作业改善以等待黎明曙光，甚至有些体质健全且应变能力良好的企业，反而大张旗鼓抢攻市场，攻城略地如入无人之境。

组织面对的各种内、外部环境是瞬息万变的，而策略或流程的调整速度远不及于环境的变化。如果组织像恐龙一样对变化反应迟钝的话，终究难逃毁灭一途。因此，只有“人”才能跟得上改变的速度及做出适当的因应。然而，“养兵千日，用在一时”，组织平日便要挖掘及培养优秀的人才，唯有蓄积优质的人力资本，才能身处黑暗混沌之中仍能沉着掌舵迈向光明之路，在组织面临重大危难时激发潜力而扭转乾坤，将逆势转换成顺境。

不过，近几年笔者于诊断企业的经验中发现，许多表现优异的组织都有青黄不接的现象，或许是国内产业发展演进刚好界临一个关键时机，经营绩效良好的传统产业正开始陆续面临庞大的退休潮；而不断扩张的高科技产业则面临挖角风或“逐股票而居”，造成人员异动频繁。但同样在招募人才或拔擢主管过程中，都发现优秀人才取得不易或数量明显不足以因应组织需要。

另外，要如何鉴定优秀人才及提前启动策略性人才发展机制，亦是人力资源部门及各部门主管关切的议题。过去鉴别人才常依赖主管的观察与感觉，很少有客观准确的评选指标可供运用，即使有繁复的征选程序或绩效制度也未必能提供符合所需的参考信息，一旦找错人反而增加更多的困扰，更遑论组织执行力能否贯彻发挥。

执行的三件宝
好的机制是执行成功的一半！现代企业的管理，机制的搭建十分重要。作为团队的管理者，为了使执行工作能达到好的效果，应该致力于管理机制的建立和不断优化。

执行要达到效果，（监督与）考核必不可少。为了更好的贯彻"红绿灯机制"，十字路口就必须安装录像探头和交警值班，对违规现象进行处罚处理。有了监督和考核，交通违规现象就会减少，而一旦缺乏监督和考核，即使有红绿灯，却不一定管用（当然除非市民的文明素质很高，达到自觉执行的程度。亦即企业的执行文化已形成时，关于执行文化本文不做论述）。

企业管理和交通管理有共通之处，一个企业一旦没有了考核机制，出错率就会越来越高，优秀的人和事就会越来越少，最终导致企业的衰败。古语曰：千里之堤毁于蚁穴。其问题就在于缺乏一个防微杜渐的考核机制。

执行有赖于企业科技化水平的提高。“红绿灯机制”中，每一次的科技进步，都使交通管理更加简单化，更加方便。现代企业的管理，随着智能化办公系统、客户关系管理系统（CRM）、企业资源计划系统（ERP）等科技化、信息化手段的应用，企业执行的难度减小，执行的规范化、精细化程度提高。

何谓执行力？按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！

先沟通，再执行
一项成功的沟通计划可以帮助员工建立战略意识，调整行为，同时对其工作结果施加影响，使得战略执行成为组织的一种持久的核心竞争力。具体而言，实施战略沟通项目的目的是：培养整个组织对战略的理解；使整个组织都团结在一个共同的愿景与目标背后；培育将平衡计分卡（BSC）作为一种战略管理流程的意识；向员工展示，组织中的每个个体可以如何协助组织战略的执行；使员工接受平衡计分卡的理念，并参与进来，支持平衡计分卡项目的实施；提供组织在实现战略的过程中，有关绩效和所取得进展的实时信息。

为了实现这些目标，必须制定一个周密的沟通方案并严格执行它。许多公司采用以下三个步骤。

·制定一个详细的沟通计划，包括目标受众、信息、传达信息的媒介与渠道、信息发布人、信息发布的时机选择、资源和预算等条目。

·开发沟通的内容，列明具体需沟通的信息，将使用何种媒介和渠道。

·实施计划，并根据反馈和对实施结果的评估对其进行修正。

 三分战略，七分执行。

良好的沟通

良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识。

为何是沟通为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是："有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'，就会走样。问卷中的其他因素也并非可有可无，这些因素往往是'执行'过程中的方法、手段。"

"执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，'失之毫厘，差以千里'。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。"

怎样沟通怎么沟通才有效呢？《执行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。

一个接一个地提出问题，直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前，像这样的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。

沟通还有另外一个目的：让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点。要做到真诚交流，谈话就不能过于正式，要鼓励人们提出问题，自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。

《执行》的另外一位作者拉里·博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。

奖罚分明

分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。

为何是奖罚 支持"分明的奖罚措施"是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于"良好的沟通"，位居第二。

他们认为："坚定的决心很重要，良好的沟通很重要，信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素？都不是！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素，因为他们更多的是带来成本的增加。唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上，再加上其它因素的贡献，才能使执行力强上加强。"

参加调查的经理人假定人都是有惰性的，必须要用制度来约束。某用户的观点是："中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感，也就是'职业化'。所以现阶段，要提高执行能力，还是奖罚措施最有效。只有让员工或职员认识到这件事情一定要做，而且非你莫属的时候，我们的员工才会认真去做。"

一位从事烘焙行业的网站用户说："针对需要执行的事项事前进行分工，并且制定细致分明的奖罚措施，对提高执行力最具效果。因为如此一来，每个人的工作绩效，也就是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减。实际上，奖罚措施就是一种激励行为。当然，奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。"

怎样奖罚 要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系，不是容易的事情，但这是非常重要的事情。

 提高执行力的5个法则
A、沟通：沟通是条件

这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则，等于：1、目标必需是详细的（Specific）；2、目标必需是可以衡量的（Measurable）；3、目标必需是可以达到的（Attainable）；4、目标必需和其他目标具有相关性（Relevant）；5、目标必需具有明确的截止期限（Time－based）。有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的协力达使企业执行更顺畅！

B、协调：协调是手段

协调内部资源。好的执行去去需要一个公司至少百分之八十的资源投进；而那些执行效率不高的公司资源投进甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强盛的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！

    C、反馈：反馈是保障

执行的好坏要经由反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用详细而细致的数据来铺示同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场据有率等情况，以趋利避害！

    D、责任：责任是关键

企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下入行的赏罚轨制，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来治理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为立场，能力等主客观方面来评价个体执行能力。

详细赏罚措施：奖金，工资调整，轮岗，评比优秀，贮备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的治理执行力。

E、决心：决心是基石

狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也合用于治理执行这个方面！成功就象一扇门，假如战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插入往并朝准确的方向旋转把门打开。

管理执行力从何而来
首先，执行力来自决策。现实中的决策，凡是能够得到部下全力贯彻的，不外有三个因素：一是部下对决策有充分的了解和理解，二是同部下的自身利益高度吻合，三是同部下的价值观念和行为取向一致。符合这三点，你压根儿不用考虑执行力问题，不想让部下执行都不可能。所以，决策执行不力，得先从决策本身进行反思。

其次，执行力来自制度。任何一个单位，它的制度体系都包括了显规则和潜规则。二者一致，看得见的规章制度就能得到遵守，甚至能得到创造性发挥；二者不一致，潜规则就会把显规则的效用冲击得七零八落，规章制度只能是表面文章，谁也不会把它真当回事。你要较真，只会受到“拿着鸡毛当令箭”的嘲讽。而潜规则的形成，领导人的言行起决定作用。

再次，执行力来自激励。激励有多种多样，不仅仅是发奖金才算激励。比如，一个领导人批评部下，部下感受到了言语中的好意，就会起到正面作用；而部下如果感受到挖苦讽刺，则只能形成反感和敌对；部下感受到的是不公，则随之而来的是怠工。

最后，执行力来自素质。不仅是部下的素质，而且包括经理的素质。在素质要素中，许多人往往看重技术能力和知识水平，实际上，最重要的素质是责任心；在素质的表现方式中，最重要的是日常行为习惯。领导人的行为习惯会成为部下的表率，部下的行为习惯会铸造企业的品质。

比执行力更重要的是企业的管理力和控制力

执行力就是将目标、任务、计划转化为结果、绩效的能力。这种能力无疑是需要培训、引导、强化、督促和考核的!管理的初衷是让管理变得简单，执行变的复杂，这不符合现代管理的趋势，现在管理的趋势是让组织流程复杂化，让一线岗位的执行变得尽可能的简单化、日益标准化。

团队执行力不强，管理者反应错源陈列如下：

1、团队成员对于目标是否清晰明确，是否从内心深处接受。

2、团队成员对于目标达成的途径是否清晰明确。

3、团队成员在目标的实现过程进度管理者是否了解清楚，遇到的困难是否及时得到了帮助和解决。有没有畅通的信息反馈沟通机制。

4、有没有建立赏罚分别的激励措施，这个激励措施有没有真正落地实施。

5、有没有检查团队成员的即时工作状态，有没有实地协访，动态管理。

6、当队员的能力不够时，有没有真真正正的去采用多途径的培养他、培训他，传帮带。

7、以上6条有没有持续的做，有改进没持续等于零。

管理角色与执行角色
管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3、决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭者。

管理者要真正进入管理角色首先就要懂得怎样管事实施目标管理目标的制定和展开是管事的关键性环节目标的制定和展开有四个要点：第一抓住重点明确目标项目；第二明确合适的目标值即明确这一选择的重点项目最终要达到什么目的；第三深入分析现状和问题以便提出有针对性的对策和措施“兵来将挡水来土掩”；第四制订对策措施要保证其有效“将挡”也好“土掩”也好保证的是效果这四点是管理者的职责所在目标的制定和展开是对全年重点工作的策划和布置必须动脑筋理思路明职责同时必须站在管理的高度审时度势把握现状找准问题补齐短板夯实基础收到实实在在的目标效果为集团发展做出贡献目标的制定和展开水平是管理者的责任心和智慧能力的重要体现“兵熊熊一个将熊熊一窝”说的就是管理者的作用不然就难以做到从“做了算”向 “算了做”转变

管理者要真正进入管理角色，首先就要懂得怎样管事。实施目标管理，目标的制定和展开是管事的关键性环节。目标的制定和展开有四个要点：
第一，抓住重点，明确目标项目；
第二，明确合适的目标值，即明确这一选择的重点项目最终要达到什么目的；
第三，深入分析现状和问题，以便提出有针对性的对策和措施， “兵来将挡，水来土掩”；
第四，制订对策、措施要保证其有效。“将挡”也好，“土掩”也好，保证的是效果。

这四点，是管理者的职责所在。目标的制定和展开是对全年重点工作的策划和布置，必须动脑筋，理思路，明职责。同时，必须站在管理的高度审时度势，把握现状，找准问题，补齐短板，夯实基础，收到实实在在的目标效果，为集团发展做出贡献。目标的制定和展开水平，是管理者的责任心和智慧、能力的重要体现。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，说的就是管理者的作用。不然，就难以做到从“做了算”向“算了做”转变。

    管理者要真正进入管理角色，尤其要懂得怎样管人。管人的环节很多，考核是重要一环。没有考核和评价的跟进，不仅目标管理打不了闭环，也不能建立薪酬与业绩挂钩、素质评价与职业发展联系这一长效机制。所以我们要跟进员工业绩考核、素质评价制度。以关键业绩考核员工月度绩效，不仅要看员工月度工作量的大小，更要看这些工作所产生的效果以及在工作中的投入产出和进度，即工作效率。这是管理者管理思路的大转变，解决的是目前业绩考核与薪酬挂钩的问题。同样，在业绩考核的基础上，定期对员工的能力和态度予以评价，找到改进和提升的薄弱点和切入点，这也是管理思路的大转变，是发展的需要，解决的是素质评价与职业发展相联系的大问题。

目标管理要求各级管理者为实现集团目标管好自己的事，做到自上而下层层展开、自下而上层层保证；业绩考核、素质评价的对象是要求为实现集团目标做事的各级员工，做到让业绩说话，让能力说话，让态度说话。无论是这些事还是这些人，都是管理的大事。都要求管理者真正进入管理角色，真正履行管理职责。

一个人一旦走上了管理岗位，就意味着要改变以前的做事方式。比如：
      将“做工作”改为不确定的“监督工作”；
将运用技能改为注重人和管理技能；
将运用熟知的技能改为学习新技能；
将拥有知识改为管理比你知识更多的人。
这也是指管理者的角色问题。

一、 管理就是“穿过玉米地”
管理是什么？管理是让别人去做自己想做的事情。
用长虹集团倪润峰的话说：管理是管理者思维的管理；管理是管理者境界的管理；管理是管理者目标的管理。
每一个成功领导者的背后，都可以找到“管理艺术”这把金钥匙。
自从泰勒上世纪首创科学管理之后，其管理理论大致分为三个阶段：
第一阶段是福特公司实现流水线生产。这个阶段的标志是：谁能做得快，能做得多，谁就能取胜。是通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。
第二阶段是到了六、七十年代，就不再是谁做得快谁就能取胜了，而是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是典型的标志。
第三阶段就是现在的信息化时代，谁做得对谁就取胜。日本的企业做得很好了，但现在他们也感到了非常大的压力，为什么？他们是在正确地做事，而没有做正确的事，做正确的事就是适应信息化的要求。
国际上的跨国公司进入中国后，重点是做三件事：第一是抢人；第二是抢资源；第三是制造游戏规则。管理的任务也有相似之处。

（一）管理是整合之力。
管理是创造力量和运用力量的力量。
就一个人来说，你自己那页玻璃擦亮了，就能为所在单位、为这个社会折射一片光芒；就一个组织来说，组织成员都能擦亮了，那么，这个组织就会成为耀眼的明珠。
整合之力的一般性表现就是分工明确，合作紧密。《动物世界》节目中有一个场面很让人深思：3条两尺多长的小狼狗，居然把一匹大斑马咬死吃掉。
为什么？仔细看一看那个战斗的过程：3条小狗一齐扑上去，一条狗咬住斑马的鼻子，无论斑马怎样撞它，它都死死地不放；另一条狗咬住斑马的尾巴，斑马踢它也不松开；再一条狗咬住斑马的腿，咬了很久，斑马就立不住了，猛地倒下，于是就被置于死地了。分工的优势与合作的能量，产生了巨大的整合之力。
坚强有力的领导能从组织的最高物质利益和精神利益出发，充分运用自己的感召力和导向力，把人才、物力、信息力有机地组合起来，并通过发挥最佳整体效应使它们形成一股强大合力，从而率领或促使人们有效地达成既定的共同目标。
其实，这整合之力，从某种意义上说也是组织之力。我国明朝大学士张居正曾经说过这样一句话：“一等人用组织，二等人用人才。”通过组织机构的变革来达到提高企业经济效益，增强企业活力，实现资源最佳配置的目的，这才是有效的整合。
整合之力的突出特点是优势互用，劣势互补。
这就是优势互用，劣势互补。有时候，可以将瞎子象征理性，将瘸子象征直觉，理性与直觉的整合，就是互补互用的体现。
     整合之力也就是配置之力。


（二）管理是驱动之力。
管理的核心是人的问题。张瑞敏有个观点：
管理的国际化是什么？现在有很多企业说自己用的管理是国际化的，今天说我用了一个流程再造，明天说我用了一个新的管理办法，其实国际上流行的管理模式每天都在有，每天都在变，每年都在流行。你用了一个管理模式，那只是一种手段，并不说明你的管理是国际化的。
管理的国际化不是一个管理模式，而关键是人，是人的国际化。就是企业把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。企业在报表中有许多资产，我认为最有价值的资产不是在报表中，是人，是员工！员工的创新就是最有价值的资产。
人的问题的核心是人的积极性问题。
神妙的因素就是希望！
希望就是一个人怀着一个愿望，盼望能获得所向往的东西，并且相信他能够获得。一个人对自己所希望的东西能够有意识地作出反应。
      希望就是驱动力。
利益也是重要的驱动力。
现实生活中，利益驱动是无处不在的，也是最容易见到成效的，管理者尤其要学会这种途径。
有人拿宋江做例子。梁山在宋江的治理下一派兴旺发达。众弟兄大碗喝酒，大块吃肉，大秤分金，过得好不快活。
宋江治理梁山全靠两个手段：
其一，建章立制。自宋江而下，众弟兄排排坐，分果果，分工明确，各司其职。
其二，作为领导人，宋江懂得与兄弟分享。每当有所收获，他总是第一个安排下功劳簿，众弟兄论功行赏，按照各人的贡献，将利润进行公平分配。从《水浒传》中，从来没有一个字讲到宋江瞒着众人多吃多占。
按理说，宋江貌不惊人，论文不能吟诗作赋，讲武不能上马提枪，却将梁山一帮强盗治得服服帖帖。原因很简单：宋江这样的领导人，不会让大家吃亏。按经济学家的说法，就算是有人不服他，出于个人利益最大化的考虑，让宋江当头儿也是最优选择。这就是公众的利益驱动。
这也进一步验证了这样一句话：只有成为利益的共同体，才易成为力量的聚合体。
有人说得好，做生意有点像演杂技，把盘子放在秤杆的一端不停地让其旋转，一边还在不停地往上加盘子。每加一个盘子就使希望实现了一步。
有这样一家企业，因为经营不好，上级要求裁员20%。公司召开职工大会，经理告诉大家，有两个办法：一是按上级指示减员20%；二是不减员，从我开始，所有职工减薪20%。结果大家同意第二种办法，然后，他们拼命干，两年扭亏为盈，第三年补上了欠发的工资。看来，减员不减员并不重要，关键在于如何选择驱动力去调动人的积极性。
管理过程中，我们常用的“激将法”也是驱动之力的一种。

      古人云：水激石则鸣，人激志自宏。俗话亦云：请将不如激将。《三国演义》中“激将法”的运用非常到位。主要有三种形式：
一是“明激法”。就是针对对方的状态直截了当给以贬低、否定的语言刺激，使之“跳起来”，以达到改变观状的目的。

二是“暗激法”。就是有意褒扬第三者，暗中贬低对方，激发起压倒、超过第三者的决心。诸葛亮为了联吴抗曹来到江东，他知道孙权是刚强有为、不甘居人之下的人，对其决不能靠正面劝说，只能用激将法，但又不能直接说他无能。于是，诸葛亮采取了暗激的方式。

三是“反激法”。就是有意用反语或反面观点来进行刺激，“将”他一军，让对方从话语中体会到观点的谬误而采取断然否定的态度，以达到劝说的目的。诸葛亮运用暗激法说服孙权后，东吴主将周瑜还犹豫不决，与主战派鲁肃发生争执。正好孔明在场，他不露声色，如法炮制，弃“主战”而为之，大谈“主降”之计，说什么曹操进兵是为了夺取周瑜之妻，患得患失的周瑜怒不可遏，发誓联刘抗曹。
当然，激将法的运用不是孤立的而是密切相关联着的，往往是三种手法的综合运用。运用激将法要看对象、讲条件。它往往适合那些本来自尊心和进取心都较强而只不过暂时受到压抑的人，对那些自暴自弃、破罐破摔的懦夫是难以奏效的。所以，运用激将法前应尽量先了解对方的思想、性格和气质。
因此，如何最充分地激发和调动人的积极性，如何最合理地保护和引导人的积极性，如何最正确地发挥和运用人的积极性，如何最有效地增强和保持人的积极性，便自然成为管理核心问题的核心。

 管理者：进化中的四种角色
进化中的四种角色

老板在传统意义上就是企业的所有者，这给人感觉企业的一切好像都是老板的，老板就代表了企业的一切。其实换个角度看，老板只是企业组织中众多需要相互配合的角色中的一个，只不过这个角色在不同的时期起的作用不同罢了。

自然界的动物从无脊椎动物进化到脊椎动物，从变温进化为恒温，历经了好几个阶段的演变。同样，随着企业的发展，老板其人其职虽然是不变的，但老板在企业经营中所扮演的角色，却是一定要转变的。如果进行细分，在整个企业的产生发展壮大过程中，老板在企业中所扮演的角色应完成四次转变。这同脊椎动物是从鱼类进化到两栖类，再到爬行类，最后到哺乳类一样。

第一阶段：工兵角色

企业在创业过程中，白手起家，企业的宗旨、理念、方针、政策、制度、团队的构建等这些基因性、方向性、原则性的东西都需要老板亲自设定，而且事无巨细，老板都要亲自过问且甚至亲自动手。也就是说，在创业阶段，老板担任着企业几乎全部的角色，既是一名普通的一线员工，又是一名四处协调的管理人员，同时又是一名一言九鼎的领导人员，当然还是“金金”计较的企业股东。如果老板不干活，企业“齿轮”就停了。所以，这时候想当甩手掌柜根本不可能。很多成功的老板在回忆这一阶段时，都会感慨颇多，不错，我们只要想想3亿年前水里的鱼登陆为青蛙的艰难，就不难理解了。

　第二阶段：监管角色

企业在人员都基本到位、基本框架搭起来之后，一切经营业务都进入了正常的运转轨道。这时，老板也就没必要大小事情都亲自出马了，此时期老板的主要工作就是监管员工是否按规章制度办事，经营中是否有新的问题出现，一旦出现问题立即组织人马解决。这时期的老板尽管可以做甩手掌柜不干具体的活儿，但必须盯在一线，也就是必须亲自管理企业。毕竟此时期的企业文化还没有完全构建起来，制度还有许多不完善的地方，企业的员工队伍也还不稳定，还不能形成自觉遵守业务流程的工作习惯，老板本人如不亲自监管，将会影响到企业的正常运转。

第三阶段：领导角色

老板扮演领导者角色是指老板要达到无为而治。企业运转发展到一定程度，不但经营工作纳入了正常的轨道，就连管理工作也都日渐常规化、程序化，此时老板就应该逐步退出管理的角色，而把日常的监管工作交由各监管部门进行。不然，一是自己根本监管不过来，二是替监管部门干活儿，反而会挫伤监管人员的积极性。那么老板此时是不是闲下来了呢？非也，此时的老板因为公司的发展壮大，有更多的决策工作及外部协调工作等着去做，同时致力于企业文化建设和员工积极性的发挥，考虑的是企业的宏观发展方向。只有如此，老板才能把企业做上一个层次，跃上一个台阶。

第四阶段：股东角色

当企业发展到一定规模，形成了一个公众性企业，此时企业的文化底蕴已经非常深厚，企业的经营活动不仅是企业的一种常规活动，而且是行业乃至社会中一项重要的“龙头”，牵一发可动全局，企业员工有一种自豪感和满足感时，老板可以退出领导者的角色。因为企业的运营完全市场化和社会化，并已经形成了完整的决策机制和执行机制，有了成熟的企业文化和特色的品牌和声誉，企业的经营决策、日常管理已有了高水准的职业经理人团队来负责，老板只管定期收红就是了。

如若老板不能随企业的发展完成以上角色的转变，企业要想逐步发展壮大只能是异想天开。也许，全才型的老板自认为有能力同时扮演好所有的角色，但随着企业规模的不断做大，老板不仅自己累死累活，而且累员工，最终累得企业根本跑不起来，只能是维持在作坊和夫妻店的水平。
角色转变知易行难

虽然说老板在企业发展壮大过程中，必须完成角色转变，然而现实中许多企业老板总是完不成转变。其原因是多方面的：

一、老板没有角色转换意识。这种老板总认为企业是自己的，企业的一切都是自己的，自己赚了活命钱就是了，属于那种胸无大志的老板。

二、老板不放心“外人”。老板既然认为企业是自己的，其他人都是打工的，是“外人”，而对“外人”怎么能放心呢？于是总是自己亲自做，或紧盯着别人来做，防贼似地防着所有的员工，总认为有人要阴谋篡位，恨不能连睡觉都睁着一只眼睛。这样的心理，自然是任何场合都得自己在场，不在场也得找个亲信盯着，不盯着心理就不踏实。俗话讲：“心有多大，事业有多大。”这样小心眼儿的老板，自然干不成大事。

三、老板很难改变旧有习惯。老板在创业初期也许不适应什么都得自己动手做的现实，但随着创业过程中的拳打脚踢，也逐渐形成了“自力更生，丰衣足食”的创业习惯。然而这些习惯一旦深入骨髓，要想改变它，则是很难的，而且是非常痛苦的。当老板好不容易完成了由工兵角色向管理角色转变后，好不容易去掉了事必躬亲的习惯，进入了管理者的角色后，却又养成了处处盯人的习惯。习惯了盯人盯事，要改变它也是很难的，甚至不如此很多老板就会觉得大权旁落，乃至于空虚无聊。当然，从领导者的角色转变为什么都不操心的一个纯粹股东的角色，就像刚退休的老干部一样，一开始也是很难过的。

四、强化管理比强化经营难得多。可以说企业在创业初期主要是靠经营致胜，大家是靠缘分和亲情来共同奋斗，有没有管理或管理很弱都关系不大。在没有固定游戏规则的前提下，大家在创业过程中八仙过海、各显神通，练就了经营方面的一把好手，而如何管理大家反而考虑得很少。而大家一旦习惯了这样宽松的经营运作，再用条条框框规范的管理来约束大家，其反对力量可想而知。尽管有些组织成员也认识到需要加强管理，但一旦约束到自己，就会感到不舒服。况且，大家可能适应了老板本人的监管，但一旦转入由职能部门的人来监管，心理也会不舒服，“整天不挣钱，老子养活着你，你的事还不少。你算老几！你也配！”于是纷纷到老板那里告状。而老板有时也会想，投入了如此大的人力财力物力，不但不见积极的成效，反而招致了许多反对之声，这样下去会影响到经营，于是不敢支持管理人员。

五、老板总认为自己行。几乎创业成功的老板都有一个共同的特点，就是自信，甚至有点自负。于是，每看到他人办事不利索，解决问题不力，就干脆自己来，替员工干活儿。这里，老板有一个错误的心理预期：期望所有的员工都像自己一样干活儿和能干，而这是不现实的。如果所有的员工都像老板一样干活儿和能干，那他就不是员工而是老板了。
角色可跳跃而不可回头

工兵角色几乎是每个老板在创业过程中均遇到的。但在创业完成后，若老板管理能力不强，又遇到了相互了解又相互信得过的优秀经理人，自己也完全可以不管，而只管担负领导者的角色即可。同样，当企业走过第二阶段后，在条件具备的情况下，老板也完全可以让经理人来担任领导角色，自己只管做股东就是了。

但倒过来绝对不行。这跟自然界可以存在突变，但却不可能让肺再变回鳔一样。企业创业完成，老板转换为管理者角色后，千万不能再做工兵了，只能向前做一名称职的管理者。同样，当企业发展到需要老板从管理者角色转换为领导者角色时，千万不要再充当管理者。这时，老板如果对现状感到不满意，需要做的就是耐心培训、指导员工。当然，老板有能力有水平，能够做一个称职的领导，也不一定非要退居到纯股东的角色，但这不仅要求老板要有能力做好领导，更需要老板有旺盛的精力、良好的心理承受力和卓越的思维意识。

管理者角色转换：与其努力，不如借力
转换角色是一种高境界的学习过程，完成角色转换对于不同层级的管理者而言，就是完成准确的角色定位，并最终实现“不管是西北风，还是东南风，都是我的风”

每个人一生中都在不停地扮演着不同的角色，不同的形势，不同的时间，转换不同的角色，从职业经理人到老板、从基层管理者到高层管理者、从业务精英到领导管理等等。不同的角色，就有不同的标准，每次的转换都会受到扮演角色的标准影响。因此，人们判断你是否成功，主要根据你扮演的角色是否成功。

那么，管理者如何快速完成角色转变呢？
角色转换的关键步骤——封存本性
角色转换的关键步骤就是封存本性。要求把自己的原始个性有效保护起来，要根据角色要求处理自己的本性。人各有志，人各有性，但是不能完全按照自己的兴趣、爱好、标准去处理事情。“不爱听取意见”的郑梦九彻底被顾问团所折服就是很好的例证。

　管理者的角色标准——自我到组织
从业务精英到中高层管理者，你的经营范围——角色标准变了，原来是经营自己的岗位，现在经营的是一个组织；你的业绩标准变了，原来是个人的，现在是团队的；核心能力原来靠的是专业技能，现在成为外围能力，而用人成了核心能力；工作方式也发生变化，原来是自己拼命努力，现在是如何借力。

转换角色的最终结果——分解责任和压力
转换角色的最终结果是什么？是分解责任和压力。当企业亏损了，你是否将企业的压力变成员工的动力呢？假如公司一年亏损500万元，你知道谁应该对这500万承担责任吗？你分解过这些责任吗？如果没有分解只有你自己承担。当你把责任分解到员工身上，让1号员工担当50万，2号担当30万，等等，逐级分解，逐级承担，让不同级别承担不同责任，也就让不同层级员工扮演不同的角色。

角色转换的关键内容——努力到借力
在中国古代智慧语言里，有很多“借“字，“借鸡生蛋”、“借船出海”、“借网捕鱼”、“借刀杀人”、“借东风”，卓越的管理者要善借身外之物，所以努力到借力就成为角色转换的关键内容。所谓借力就是借势、借物、借财、借才、借人等所有行为，包括内借和外借。荀子曰“君子生非异也，善假于物也”。郑梦九将韩国现代带向巅峰时代，正是“借”的结果。
“狐假虎威”在中国古代智谋中，原指狐狸仗着老虎的威风吓唬别的野兽。一般指仗着别人的威力欺压人。从谋略学的角度看，指阴谋家借助外力增长自己的势力威风，达到欺压战胜对手的目的。狐假虎威之谋，不算奸诈，主要有狡猾之感，其实狐狸的做法，就是借力。这种诡计与常说的“狗仗人势”、“拉大旗作虎皮”、“挟天子以令诸侯”、“借刀杀人”很接近。
翻开历史，古往今来的成功者，谁也不是一生下来就大名鼎鼎，一出山就风光耀眼，一呼百应。他们大多总是先隐蔽在某些大人物的后面，借他的面子来笼络各路豪杰，借他的声望来壮大自己的声势，一旦时机成熟，或者另起炉灶，或者踩着别人的肩膀往上爬，或者反客为主，把别人吃掉。在做到这一步之前，先把自己的狐狸尾巴藏起来，拉一面大旗作虎皮。秦末农民起义，项梁不惜找到楚怀王的一个孙子，推为楚王，便是想借楚怀王的影响吸引百姓，因为这些人的影响比一般人要大得多，而且也差不多都有了明确的形象定位，顺手拈来是件事半功倍的事儿。
最为典型的是三国曹操， “挟天子而令诸侯”，东征西伐，很是威风，开口“吾今奉诏讨汝”，闭口“孤近承帝命，奉诏伐罪”，在军阀混战中大大占了道义上的便宜。其实，这个“老虎”、“天子”就是我们的上级，我们的领导才是最大的可借资源。当“老虎”、“天子”伸出手来，助你一臂之力，你可以顺势得益，就像许许多多的小鸟在大水牛的背上，它们吃掉水牛背上的虱子和蚊子，让水牛免遭虱蚊噬咬之苦，而水牛则为小鸟提供栖身之处和保护。
诸葛亮“借东风”，实施“草船借箭”，可谓乘长风而破万里浪，也将“借”的境界演绎得淋漓尽致，其实，这里借的是“势”，化不利因素为有利因素，乘势发展。