郑州十二中学:內部行銷的核心理念及其在高等教育機構變革管理上之應用－以推動教師績效評核方案為例

內部行銷的核心理念及其在高等教育機構變革管理上之應用

－以推動教師績效評核方案為例

張媛甯

國立臺南大學教育經營與管理研究所 博士生

摘  要 

近十年來迅速擴充的高等教育機構，在我國正式加入WTO之後，並在出生人口逐年下降的影響下，面臨招生壓力之教育市場選擇的生存危機，如何凸顯學校經營特色以形成持久的競爭優勢，透過內部行銷引入適當的變革管理策略實屬必要。

本文透過文獻探討分析內部行銷的核心理念，以釐清內部行銷的概念與範疇；其次，分析內部行銷規劃與策略的運用，並提出相關配套措施，以利內部行銷的有效推展；最後則以高等教育機構推動教師績效評核方案為例，說明內部行銷在高等教育機構變革管理上的應用以供參考。

關鍵詞：內部行銷、競爭優勢、變革管理、行銷組合

壹、前言

我國已於2002年1月1日正式加入世界貿易組織（World Trade Organization, WTO），必須遵守1994年關稅暨貿易總協定（General Agreement on Tariffs and Trade, GATT）在烏拉圭回合談判所達成的《服務業貿易總協定》（General Agreement on Trade in Services；GATS）；其中教育服務也列為服務業貿易之一項，自然受到該協定的約束，必須承諾WTO關於服務貿易自由、公平和開放的基本規則。高等教育首當其衝，面臨前所未有的競爭與挑戰，除了積極研擬對策以因應教育市場全球化與自由化外，更要建立、內化「教育為服務產業」的思維。

    國內高等教育機構因應加入WTO後的衝擊，其經營管理型態勢必隨之改變，須採取必要的革新措施以彰顯學校的發展特色。此外，由於政府財政拮据，使得近十年來迅速擴充的高等教育機構運作漸感捉襟見肘，必須自籌經費、爭取外援，並在出生人口逐年下降的影響下，面臨招生壓力與教育市場選擇問題，凡此種種說明高等教育機構須積極回應市場需求，走向教育市場化，故教育行銷有其存在的必要。但在競爭激烈的高等教育市場中，所提供的核心產品與服務能產生差異化而取得競爭優勢實屬不易，為跳脫同質競爭而凸顯其差異性的存在，則與顧客關係的發展，可能成為建立獨特與持久競爭優勢之最有效的方法，競爭者很難有複製與模仿的機會（Buttle,1996）。在這轉變的過程中，高等教育機構必須從生產者重視教學成果的產品行銷，逐漸轉變成以顧客為導向的服務行銷。

在服務行銷活動中，由於「服務接觸」（service encounter）是服務傳送中相當重要的一環，通常亦稱為「關鍵時刻」（moment of truth）（John, 1999），而員工則是關鍵時刻裡的關鍵人物。學校的教職員工擔任教學或行政支援的角色，以創造學生、家長、社會滿意，並使學校能夠永續發展，因此，學校組織應重視與肯定教職員工的價值及重要性，視其為「內部顧客」，將行銷運作的範疇擴及到內部顧客身上，設法了解並滿足其需求，使其具有顧客導向（customer orientation）；同時提供相關的支援和資源，使員工願意且有能力提供優異的服務品質給外部顧客，進而達成顧客滿意，此即內部行銷的概念。

另從行銷學原理的觀點而言，Kolter和Levy（1969）將行銷觀念擴大應用到非營利組織，將行銷的定義引申為促進「價值交換」（value exchange）的管理過程，認為行銷是一種廣泛的社會活動，其範圍不應限定於一般商品。一般顧客係以貨幣及時間與企業交換產品或勞務，而員工與組織之間亦從事某種價值交換的行為，即以其專業知識、時間、心力等事項，交換組織的薪資福利、工作環境、生涯規劃以及願景分享等，雙方存在著一種對等的交換關係，自然成為行銷管理的範疇，故內部行銷的運作邏輯應可以得到理論上的支持。

高等教育機構面對快速變遷的國內外教育環境，必須敏察於學生、家長等外部顧客的需要及經濟社會的實質需求，而為了保持長久、與眾不同的競爭優勢，應導入必要的變革措施，更須具備內部行銷的理念及運用內部行銷策略，以順暢變革措施的進行。國內外有關高等教育機構行銷的文獻，主要是探討學校組織總體行銷策略認知與實施之分析，針對內部行銷深入研究者較為少見。然而，許多文獻皆指出學校行銷推展的困境，除了經費拮据、無專責編制以外，最主要的問題在於教職員工缺乏正確的行銷觀念與共識，及全員參與的不足（彭曉瑩，2000；苗如茵，2001）。故黃義良（2002）認為學校的外部行銷策略，應以成功的內部人員行銷為基礎，藉以提升工作士氣並凝聚危機共識；而Oplatka、Hemsley-Brown和Foskett（2002）發現雖然英國自1988年的教育改革而走向教育市場化，但教師仍缺乏學校行銷必要性的認知及持有負面的看法，故直指學校機構實施內部行銷的必要性，教師需要學校本位的在職訓練，以有效克服對學校行銷的負面思考並增強對學校組織的承諾。由此可知內部行銷在整體學校行銷中的重要性。

不論商管或教育領域之國內外文獻對於內部行銷普遍的研究取向，多半進行個案研究或直接探討內部行銷與其他變項之間的關係（Hwang & Chi, 2005; Ballantyne, D., 2003），少有研究者著力於內部行銷本質的釐清與探究，以及落實內部行銷的規劃與策略。故本文首先藉由文獻探討分析內部行銷的核心理念，說明內部行銷的源起、重要性與意義，來釐清內部行銷的概念與範疇；其次，為有效落實內部行銷，導入內部行銷的三階段模式，說明內部行銷規劃與策略的運用，並提出相關配套措施，以利內部行銷的有效推展；最後則以高等教育機構推動教師績效評核方案為例，探討內部行銷在高等教育機構變革管理上的應用以供參考。

貳、內部行銷的核心理念

一、內部行銷的源起與重要性

    在服務提供的情境中，由於服務具有「無形性」（intangibility）、「不可分割性」（inseparability）、「變化性」（variability）及易逝性（perishability）[1]等特質（Palmer, 1998），服務人員與顧客間之接觸非常頻繁，而此種人際接觸（person-to-person encounter）之品質實為影響顧客對服務品質評估之關鍵因素（Zeithaml, Berry & Parasuraman, 1988）。因為服務通常有賴於員工來傳遞，所以與顧客接觸的員工居於非常關鍵的地位，故服務性組織應將員工視為內部顧客，透過如外部行銷中針對外部顧客所設計的行銷策略與活動來創造員工滿意，建立其具有顧客導向的服務意識，進而達成顧客滿意與組織績效，此即為內部行銷的基本概念（Berry, 1981）。

內部行銷概念之發展源自於服務行銷研究的領域（Berry, 1981; Gronroos, 1981），並隨著服務行銷的崛起日益受到重視，影響傳統僅注重外部行銷運作的邏輯。行銷的概念已由早期的「交易行銷」(transaction marketing)轉變為「關係行銷」(relationship marketing)，而關係行銷則包含內部行銷(internal marketing)、互動行銷(interactive marketing)及外部行銷(external marketing)三個部分，此即服務金三角的概念(Gronroos, 1984)，據此架構可充分說明高等教育機構在制定行銷策略的理念（如圖1）。亦即在服務行銷中，高等教育機構不僅對外部顧客（學生、家長、校友、相關團體）從事外部行銷，還需要教職員與顧客接觸時具備行銷概念，從顧客的觀點出發，將學校組織的服務提供給顧客的互動行為，此即為互動行銷。互動行銷提供技術品質（technical quality）和功能品質（functional quality）的服務品質構面（Gummesson, 1987）：技術構面的服務品質是指顧客從服務提供過程中所得到的結果，是服務提供的有形產品；而功能構面的服務品質是指得到服務結果所經歷的過程，是服務提供過程的無形產物，其品質的好壞繫於提供服務的員工。內部行銷就是認同員工的重要性，將涵蓋工作設計、組織文化、組織願景等的「內部產品」精心設計後，行銷給這群「內部顧客」，期能透過員工滿意（employee satisfaction），從而達成顧客滿意（customer satisfaction），因為成功的外部行銷及互動行銷有賴於成功的內部行銷。學校組織應重視內部行銷的推動，對內凝聚共識與組織承諾，對外使教職員工具備顧客服務意識及服務熱忱，以提供優質服務予顧客，故多位學者皆認為內部行銷是外部行銷的先決條件（Foreman & Money, 1995；Pitt et al., 1999；Kolter, 2000）。此外，Corrall和Brewerton（1999）更指出針對員工之內部行銷是行銷一個組織最便宜且最有效的方式。

                       （高等教育機構）

                               服務組織     

                  內部行銷                  外部行銷

                員工                               外部顧客

       （教師及行政人員）       互動行銷       （學生、家長、校友等）

圖 1   服務金三角

資料來源：修改自Gronroos（1984）. A service quality model and its marketing    implications. European Journal of Marketing, 18(4), 38.  

二、內部行銷的意義及其發展

    內部行銷的概念最初是由Berry等人（1976）提出，其後雖經過為數眾多的文獻不斷的討論與演進，但尚未發展確定之概念與涵義，然而如此對內部行銷的定義與解釋之多樣性，也導致內部行銷觀念全面引入與應用上的困難，故有釐清觀念的必要。以下回顧過去二十多年來有關內部行銷的文獻，就內部行銷概念的發展，歸納為四個不同但彼此密切相關的階段：（一）注重員工的激勵與滿足；（二）培養具有顧客導向和服務意識的員工；（三）作為策略實施與變革管理的工具；以及（四）作為培育組織文化與組織核心能力的促動器，藉此了解內部行銷的意義與範疇。

（一）注重員工的激勵與滿足   

    在早期的發展階段，為了解決服務品質具有變化性的問題，須讓員工傳遞一致性的高服務品質，多數有關內部行銷的文獻皆主張企業應致力於員工的激勵與滿足，其隱含於後的主要理由即是內部行銷的功能在於改善服務品質。Berry（1981:272）對內部行銷作過如下的定義：「將員工視為『內部顧客』，將工作視為『內部產品』，在符合組織目標的前提下，組織須竭盡心思以內部產品來滿足內部顧客的需求」。在此觀點之下的關鍵假設是「為了要有滿意的顧客，組織必須要有滿意的員工」（George, 1977），即基於改善員工的滿意對於改善顧客的滿意有相關影響的論點（Frost & Kumar, 2000）。Sasser和Arbeit（1976）更進一步主張員工是服務組織首要的市場，並指出在「視工作為產品、視員工為顧客」的觀點下，迫使管理者投注對外部顧客同樣之心力於其內部工作產品的設計上，以激勵員工。

    將焦點置於員工滿意的員工管理方法，是基於在服務行銷中顧客購買的是員工的行為表現，員工所傳遞的服務品質是服務組織得以在眾多競爭者中脫穎而出，真正顯現差異性的唯一因素。因此，為了吸引最優秀的人才，組織的激勵與留住員工便居於關鍵性的地位（Thompson et al., 1978; Sasser & Arbeit, 1976），而員工也對工作抱持高度的期望，視其為自我實現與發展的來源。而達成員工滿意的根本方法便是待員工如顧客，故Berry和Parasuramen（1991）指出內部行銷係透過工作－產品來滿足員工的需求，以吸引、發展、激勵和留住優秀的員工，亦是待員工如顧客的管理哲學，及塑造滿足員工需求之產品（工作）的發展策略。

    然而，Rafiq和Ahmed（1993, 2000）提出內部行銷在基於員工為組織內部顧客的哲學下所潛藏的問題。首先，內部顧客並不像外部顧客有選擇其「產品」的權利，在工作契約的約束下，可能被強迫接受其不喜歡的工作－產品。其次，視員工為顧客的想法，令人質疑外部顧客是否仍居於優位的考量。例如，Sasser和Arbeit（1976）主張員工是服務組織首要的市場，將外部顧客降到次要地位，便違背了行銷最基本的原則。此外，許多實證研究的結果並無法對「員工滿意導致顧客滿意」的說法提出顯著性的證明，其中可能存在如組織承諾等干擾變項（Caruana & Calleya, 1998; Ahmed & Rafiq, 2003a），故員工滿意只是顧客滿意的必要條件，但並非充分條件。基於此，內部行銷便轉入第二階段培養員工具備顧客導向及服務意識的觀點。

（二）培養具有顧客導向和服務意識的員工

    有些學者基於互動行銷的重要，開始朝向以培養員工具有顧客導向及服務意識的觀點來定義內部行銷。例如，Gronroos（1981）指出內部行銷係在於獲得具有工作動機及顧客意識的員工，而為了達到顧客滿意的效率服務，也須仰賴其他同事的通力合作才能達成，因此必須整合其他與顧客有關之不同部門的人員。行銷學大師Kolter（1972）認為行銷是組織和所有公眾關係有關的課題，而不限於外部顧客，並將員工包含在其所定義的公眾內，甚至認為員工主導行銷。Gronroos（1985: 42）便延續此概念，擴大其對內部行銷的定義為：「組織透過『近似行銷』（marketing-like）的方法，將行銷作為運用於員工所組成之內部市場，如此可有效地影響員工，進而激勵員工，使其發展具有顧客意識及市場導向」。George（1990）也指出內部行銷便是運用近似行銷的技術於內部市場，以激勵員工發展具有顧客導向的行為。兩位學者在此階段均強調透過影響的過程來培養具有顧客意識的員工，而非只是設法達成員工的滿意。

    Schneider和Bowen（1985）認為服務組織之行銷功能應該散佈到整個組織中，不管員工處於任何部門皆需具有行銷導向，行銷運作已非行銷單一部門的職責，而是全體員工共同的責任。故Gummesson（1987）提出「非專職行銷人員」（part-time marketer）的概念，即當組織成員與顧客互動時，不論其是否為行銷部門員工，也都間接扮演著行銷人員的角色，因此組織必須實施內部行銷，讓所有組織成員均具備顧客導向及服務意識。而Ewing和Caruana（1999）指出從策略層面考量，內部行銷即是塑造一個培養員工具有顧客意識的組織環境，也說明了內部行銷之目的在於作為策略實施以達成組織目標的工具。

（三）作為策略實施與變革管理的工具

    Winter（1985）是最早凸顯內部行銷作為策略實施工具的學者之一，他強調內部行銷便是透過員工了解及認知其在組織所處地位之重要性及內部行銷方案之價值，來整合、教育及激勵員工以達成組織目標的過程；Piercy和 Morgan（1991）提出內部行銷乃策略性方案之一，目的在配合外部行銷方案，向組織內部單位及人員傳達有關的行銷規劃內容，以便在執行方案而導致資源重分配時，仍能獲得組織內相關部門決策者的支持。

許多學者採取人力資源管理的觀點來定義內部行銷，例如，George和Gronroos（1989）認為內部行銷是一種策略性人力資源管理，透過「行銷導向人力資源部門」的建立，採用行銷觀點來管理組織之人力資源；George（1990）指出內部行銷是管理組織人力資源的一種哲學，以全面性的管理程序來整合組織各功能部門為目的，不僅要確定各階層員工皆能暸解組織之經營目標，以及體認在顧客意識訴求下的各項競爭活動，同時要確實使員工皆願意依顧客導向來努力； Berry和Parasuramen（1991）也認為內部行銷是指透過發展符合員工需求的產品，以吸引、發展、激勵及留住組織所要的優秀員工，是屬於策略性管理哲學。在此觀點之下，內部行銷所涵蓋的範疇就和策略性人力資源管理非常類似，這也是內部行銷在實務上最普遍應用之處。然而，內部行銷並非人力資源管理之同義詞或替代物，無法取代人力資源管理之角色與功能，而是藉由此一觀念的導入，將人力資源管理中未談及的行銷研究、市場區隔、行銷組合及顧客導向等概念納入管理思維中，進一步強化人力資源部門在組織中的策略性地位及原有之服務效益，並可將此概念應用至組織內所有的交換關係中，以創造出更有效率的組織運作環境（巫喜瑞、黃俊英，2000）。

    近年來在許多組織再造的方案中，紛紛引進全面品質管理（total quality management, TQM）的管理策略，此視全體員工既是顧客又是供應者之全員參與的精神，使得組織內的各項工作皆可視為一連串具有附加價值的交易活動，而特別適用於部門間具有相互支援關係的組織，此即為TQM之供應鏈（supply chain）的觀念（Ling, 2000）。內部行銷注重「非專職行銷人員」對組織的影響，強調團隊合作的精神，並視員工為內部顧客，設法滿足員工需要，以激勵其提供良好服務品質予外部顧客，說明了內部行銷是組織實施TQM策略的重要因素。在當今知識經濟的時代，知識管理也在組織經營管理中蔚為風潮，Ballantyne（2000）指出內部行銷藉著組織內部知識生產及知識傳遞的網絡，是部門間達成知識革新（knowledge renewal）目的之關係發展的策略，並指出在管理應用上須包含人力資源管理的配合與營運部門的支持。

    然而組織再造可能遭遇的困難即是組織成員的抗拒變革，故Rafiq和Ahmed（1993）主張內部行銷作為變革管理的角色，是組織計畫性的努力，用以克服組織變革而產生的抗拒作為，藉由整合、激勵員工以達到組織及部門策略的有效實施，說明了任何的組織變革皆需要內部行銷的努力以克服組織慣性，並激勵員工產生組織要求的行為。Morgan（2001）也持有相同的看法，指出內部行銷即是做為幫助員工克服對組織變革的抗拒與解決部門間衝突之有效策略。

（四）作為培育組織文化與組織能力的促動器

    許多學者（Bowen & Schneider, 1988; Zeithaml, Berry & Parasuraman, 1988; George, 1990; Joseph, 1996）呼籲在服務行銷之研究應將行銷領域與組織行為領域加以整合，因為員工的服務傳遞和服務組織情境（organizational context）對於服務品質和顧客滿意皆非常重要。內部行銷將焦點置於員工，幫助組織了解員工行為產生的過程，以設計方案來誘發促進策略實施的組織行為；而透過此組織行為學的觀點，內部行銷建立起對組織環境、組織層級、組織政治與結構的了解，使得內部行銷扮演培育適當的組織環境與文化以達到策略實施的角色（Ahmed & Rafiq, 2003b）。沿襲科學管理思維所產生的組織流程改造或組織扁平化之所以失敗的原因，便是忽略了組織在理性的管理層面外，仍存有感性的文化層面，而內部行銷正可彌補此縫隙，能平衡員工與組織之間的需求，以達成長期的組織願景。Hartley（1999）探討英國教育政策在學校管理上的改變，逐漸由注重結構面的革新取向，轉為文化面的革"心"觀點，在教育市場化的環境中，強調關係行銷與內部行銷的概念，也呼應了內部行銷作為培養組織文化促動器的論點。

    其次，由於內部行銷肯定員工的重要性，故能了解個別員工的專長與技術，再和組織策略實施時所需要的組織能力相連結，來衡量兩者之間的能力差距，以規劃訓練方案去增強、豐富組織核心能力，從而落實策略的實施以達成組織績效。故內部行銷創造一種策略性思維：組織不僅需要策略規劃，更需要「策略性組織能力規劃」，此才是所有行銷活動的核心，以真正達成組織績效。

    由上可知，內部行銷意義的發展，最初由創造員工滿意以改善服務品質及培養員工具備顧客導向以成就外部行銷的觀點，逐漸轉為推動組織全面性策略實施的工具，其後更由注重表象的結構面組織改造，轉而強調深層組織文化及組織核心能力培養的重要。研究者考慮現存內部行銷定義的不同面向，並擴展內部行銷的概念到非服務業及組織整體之應用領域，將內部行銷定義如下：內部行銷是組織致力於採用「近似行銷」的方法，透過培養具有顧客導向與服務意識的員工之過程，去激勵、統整跨功能部門的合作，克服組織變革所產生的組織抗拒，並建立組織文化、核心能力與共享願景，使員工能貫徹組織和部門的策略，以達到顧客滿意及組織目標。

參、內部行銷的規劃與配套措施

    內部行銷發展至今，尤其在策略實施方面扮演重要的推動角色，而組織在導入變革策略時，更需要內部行銷的運作來培養組織文化與核心能力。然而內部行銷作為組織策略實施與變革管理工具時，本身也需要正確有序的行銷規劃，以具體落實在組織活動中。此外，內部行銷在實際運作時，組織內部必須發展相關配套措施，才能真正貫徹內部行銷的理念而獲致豐碩的成果。

一、內部行銷的規劃

    在行銷管理哲學中，行銷規劃是經過市場研究、市場區隔、市場定位、行銷組合等的應用，以促使行銷計畫更臻於周延完善，以達到行銷目的。為了更符合服務行銷的情境，Booms和Bitner（1981）根據McCarthy的產品（product）、價格（price）、通路（place）、推廣（promotion）之4Ps行銷組合的理念為基礎，增加了人員（participants）、實體設施（physical facilities）與過程（process），而形成所謂之7Ps的行銷組合。

    許多學者（George & Gronroos, 1991; Collins & Payne, 1991; Rafiq & Ahmed, 1993）都曾提出內部行銷的可行步驟與方案，但多從人力資源管理的觀點出發，或僅限於4Ps行銷策略的探討。Ahmed和Rafiq（1995）曾提出較完整之內部行銷三階段模式，筆者即以此模式為基礎，加入SWOT分析並修改為7Ps的行銷組合（如圖2），來探討內部行銷的行銷規劃，以利內部行銷的廣泛採用與實踐。

（一）指引（direction）

    此階段須先建立組織目標來發展變革方案的流程，以導引組織的行動方向。組織可透過優勢、劣勢、機會與威脅的SWOT分析（Strength, Weakness, Opportunity and Threat），以評估組織的外部機會與威脅，及瞭解組織內部核心能力的優勢與不足之處的劣勢，建立組織發展方向，才能進行有效的內部行銷規劃。

而行銷組合中的「產品」要素應在此階段具體呈現，以確定組織努力的方向。產品可視為組織所欲推展的變革措施，及為了有效達成此特定目標員工應有之工作態度及行為的改變。成功的內部行銷之推展，其產品不能僅憑管理者的觀點來決定，必須協調組織成員的需求。在此階段可利用外部及內部的市場研究，以作為擬定產品要素的參考依據：外部市場研究能協助組織掌握外部機會及善用這些機會應有的改變，而內部市場研究則扮演一個確認各類員工能力的角色，藉由兩者所得的資訊來充實「產品」要素的內容。

產品

圖 2  內部行銷的三階段模式

資料來源：修改自Ahmed, P.K., Rafiq, M.（1995）. The role of internal marketing in the implementation of marketing strategies. Journal of Marketing Practice, 1(4), 36

（二）途徑（path）

    內部行銷的目標對象即是組織成員，應就其需求的不同而加以區隔，以提供差異性的產品內容，如此才能有效達成策略的實施。在此階段包含了行銷組合中的「人員」要素，須決定「誰」包含在此變革實施過程中及其在過程中「如何」運作的課題。不論是間接參與或直接參與的組織成員都須界定清楚，以增進第一階段策略性變革之傳遞過程的有效性。

    此階段也須配合內部市場研究的進行，藉由廣泛的問卷調查及深度訪談等資料收集技術，才得以捕捉組織成員對於變革措施之激勵、恐懼與抗拒的真正想法。而在了解這些需求及抗拒後，便可就員工需求的不同進行內部市場區隔，其目的在於發展不同的行動組合，提供明確的資訊，讓各群體清楚瞭解組織的訴求與目的，以提高不同群體的參與率與滿足感。利用這種差異行銷（行銷(differentiated marketing)的理念與作為，來指引不同群體的組織成員落實變革策略的執行，較僅採用單一途徑運用於所有員工的效果為佳，因為忽略員工的差異性會弱化變革措施所傳達的訊息，而降低變革成功的可能性。

（三）執行（action）

    在完成內部市場區隔之後，組織必須思考內部市場定位，針對不同目標群體整合行銷組合的其餘要素，包括價格、推廣、實體設施、通路及過程，以發展克服變革障礙並達成員工需求的行動組合，焦點在於改變員工對特定觀點的知覺，及強調員工以前未能認知到的利益。正確的內部市場定位才能增進行動的有效性，配合管理完善的行銷組合提供予特定群體的成員，以激勵不同員工皆能產生組織所欲的行為而落實變革措施。

  1.價格

    價格要素在內部市場的運作，可就兩個層面來看。一是傳統的成本面，考量員工因採用變革策略產生的心理成本及機會成本，另一方面則是相對於成本面之效益的產生，兩者之間必須取得平衡，才能激勵員工產生組織所欲的行為。例如，組織成員因新措施的導入，需要更加努力工作、學習新的事務與技術（成本面）；但在同時，新的價值也蘊涵於變革活動中，如提供加薪、升遷及表現出眾的機會，建立生涯發展的進程，或藉由新技能的獲得而增強其在就業市場中的談判籌碼（效益面）。故價格要素具體呈現員工的成本與效益，可有效應用於變革過程中的獎懲調控活動。

  2.推廣

    推廣要素在內部行銷的運作中，可由員工因變革而需要增加的知識、技能及認知的配合方案來達成。推廣活動不論是內部宣傳的溝通或是訓練課程的實施，皆可激發員工對變革活動的認知與技能，有效傳達組織目標，使員工產生組織所要求的行為。它是促使員工了解該做什麼、何時去做及如何去做的有效工具，釐清員工在變革實施中的任務與角色。

  3.實體設備

    內部行銷的運作需要實體設備的配合，才能吸引更多優秀人才加入組織，以提高人才佔有率。實體設備包括整體環境與活動場所的佈置，能提高組織成員工作的效能與感官的舒適性，完善的儀器設備與充足的輔助器材，能增加組織成員進行組織活動運作上的方便性，故組織必須投資於有形的實體設備，以加強外部大眾知覺和吸引人才匯集的第一印象。

  4.通路

    通路要素所包含的活動受到組織環境的影響很大。在外部行銷中，通路的考量著重於產品或服務到達目標顧客的配銷管道，焦點在於有形、實質的交換與環境；但在內部行銷中，通路則代表著組織及員工進行價值交換的工作本身及工作環境之有形與無形的面向，不僅涵蓋組織環境具體的資源配置，尚包括可建立員工組織承諾之文化性、象徵性及隱喻性的無形觀點。

    通路可進一步用於過程要素中的獎懲調控活動，例如決定誰擁有權力、哪一個特定群體擁有何種層級的權利等，如此的權力分配之調整，並透過領導才能、組織結構與權力的運作，促使變革策略有效地實施。此外，通路要素也讓組織注意到不同群體的員工所存在的次文化與回應變革措施的差異性。組織必須先了解現有資源、工作內容、部門／團隊分工而產生次文化與自我認同的情形，再透過組織環境之資源、權力與責任的重分配，來獎賞變革措施所欲的行為，以激勵員工達成組織的特定目標。

  5.過程

    過程要素建構了價格、推廣、實體設施及通路等其餘要素的內容與機制，清楚界定了參與的本質與態度，以傳遞組織所要求的責任與目標。此過程要素涵蓋設計得當的理念傳達計劃，並考慮有關組織結構、團隊模式、獎懲制度、資源分配、權力、責任與領導等的安排，也包括了方案執行後的評量與回饋，作為後續改善方案內容的參考。

二、內部行銷的配套措施

    藉由上述對內部行銷意義及規劃的探討，我們可以了解內部行銷的實施對組織的確可帶來相當大的貢獻，然而知易行難，組織必須配合下列幾個要素以利內行銷的推展：

（一）領導者及管理者的持續支持與參與

    所謂領導就是指一個人運用對他人的影響力，並且鼓舞、激勵與主導他們的行動，以協助團隊或組織達成目標的過程（宋玲蘭、林溥鈞譯，2001）。內部行銷是一種持續進行的觀念改造運動，並不能立竿見影，故高階領導者對內部行銷持續的承諾、支持及參與，是內部行銷得以落實的關鍵要素。因領導者動見觀瞻，深具指標性，影響組織成員的言行舉止，故組織領導者必須以實際的行動展現自己的決心與誠意。尤其對服務業而言，領導者必須以身作則，落實「僕人領導」（servant leadership）的精神，致力為下屬服務，注意下屬的需求，提供成員所需的資源與支援，協助排除工作上的障礙與問題，並給予適當的鼓勵與獎賞，以期上行下效（胡愈寧、周慧貞譯，2004）。此外，Berry和Parasuraman（1991）認為內部行銷的重要因素之一，便是領導者需提供一個和員工溝通過後的共同願景，讓組織成員清楚其服務工作對組織的貢獻，故可知領導者的態度與角色對組織成員的影響力。

    另一方面，與基層員工互動最為頻繁的中低階管理者，扮演著承上啟下的關鍵性橋樑角色，對落實內部行銷之重要性實不亞於高階領導者。中低階管理者必須體認到管理也是一種服務，基於對基層員工的了解與認識，除了提供成員必要的支持與鼓勵以外，更要擔負起溝通的任務，保持上下溝通管道的順暢；而部門之間的平行溝通，以協調及解決跨功能的衝突與障礙，從而發揮團隊合作的能力，更說明了中低階管理者的重要性。

（二）以行銷觀點管理組織的人力資源

    隨著服務業日益蓬勃發展，越發凸顯與服務接觸頻繁的員工之重要性，越來越多的組織已開始體認到影響其成功的主要因素乃是受到良好訓練且具備服務導向的員工，而不是原料、資金、生產技術等其他資源（Christopher et al., 1991）。許多服務業已不再依據實體資產來對公司做評價，而是依據「智慧資本」（intellectual capital）。Gummesson（1999）認為智慧資本可分為依存於個人的「人力資本」與鑲嵌於組織的「結構資本」，如能成功地發展個人的人力資本，則具有提升結構資本的潛力。因此，如何維護個人的人力資本是相當重要的，此可藉由肯定員工價值之內部行銷的推展來達成。

    將內部行銷的觀點注入人力資源管理的運作中，以期能跳脫昔日保守、消極的人事行政管理作為，而改採主動、積極的方法以了解內部顧客的真實需要，並秉持顧客導向的理念，善用激勵或溝通技巧的整合措施，將市場研究的技術運用於組織內部（Rafiq & Ahmed, 2000）。因此，對於人力資源管理而言，內部行銷扮演的是輔助與強化的功能，幫助人力資源部門吸引、留住和培養組織的人員，使其增加策略性角色的地位，並能共同提升組織成員的運作能力，進而創造出更具效率的內部組織運作環境，以有效因應快速變遷的外部競爭市場。

（三）培養全員服務與跨功能整合的團隊意識

    為了確保服務組織的永續發展，服務文化的建立不可或缺。服務文化係衡量組織重視與肯定優異服務之程度，其主要內涵包括服務意識、顧客意識、品質意識及團隊意識（蕭富峰，1998），而內部行銷便是能有效塑造組織服務文化的重要機制。Gummesson（1987）所提出「非專職行銷人員」的概念，便是希望藉由內部行銷的持續努力，除了能讓所有組織成員均具備顧客意識及服務意識之外，更能體認到外部行銷不再只是行銷部門的職責，組織必須在內部凝聚團隊合作的共識及改變組織文化，所有人員都應摒除部門本位主義，跨越功能性障礙，培養全員參與的團隊意識，並落實TQM的管理策略，透過供應鏈的關係，讓每一位員工了解自己的附加價值攸關組織績效，以提供外部顧客高品質的服務而獲至顧客滿意。

（四）持續不斷的訓練

    內部行銷既是一種觀念改造運動，自然需要組織透過持續不斷的訓練計畫。訓練計畫應強調全面性的全員訓練，亦即非行銷人員也須持續地實踐行銷活動之觀念，使其暸解並接受「非專職行銷人員」之角色，如此才能不斷地提升組織整體的競爭力，以因應日益競爭的外在環境。內部行銷的訓練目標包括：讓員工接受與了解組織願景與策略；建立員工對行銷活動正面的觀念及態度；使員工對本身所擔負的行銷角色與任務有所認識，暸解顧客關係和顧客滿意是每位員工的責任；激勵員工以創造提供優良的功能品質之熱誠；改善溝通和顧客服務之技能（蕭富峰，1998）。此外，訓練也可提供組織成員間互相的討論與提問的機會，甚至進行腦力激盪（如品管圈的活動）以激發創意。總之，訓練計劃的目的在讓組織成員的觀念與態度獲得正面的改善，以提升其服務能力，產生顧客導向的行為，並配合組織的招募與獎酬計畫，有效提高組織的人才佔有率。

（五）賦予員工權力

    內部行銷致力於吸引、訓練、激勵與留住人才，除了希望能有效提升組織人才佔有率以增強競爭力以外，更希望能藉此培養具有服務熱忱且具備服務能力的服務人員。面對顧客需求的多樣性，服務的客製化（customization of service）可作為差異性的來源與競爭優勢，但若缺乏彈性因應不同顧客與服務環境之服務權力的配合，即使具有服務的熱忱與能力，仍無法提供令顧客滿意的服務。

    驅使組織走向授權賦能（empowerment）策略的重要因素，是服務傳遞的異質性帶來工作的困難度，以及服務人員在與顧客的互動行銷過程中被要求迅速做出決定（方世榮譯，2002）。然而，自由裁量的程度須視顧客需求的多樣性與任務的複雜程度而定（Rafiq & Ahmed, 1998），隨之而來的服務品質的保證與領導者對下屬的信任等課題，也是組織的一大挑戰。此外，授權賦能在於尋求問題解決方案的執行者，期盼員工能提出新的構想與建議，以有效地解決問題，例如品管圈的推動與自我管理團隊的建立，便是授權賦能的最佳範例。

肆、 內部行銷在高等教育機構變革管理上之應用－以教師績效評核方案的推動為例

    作為服務業之一的學校組織，教職員自然是學校內最重要的資產。對於高等教育機構而言，面對知識經濟社會所產生人力資源的需求與加入WTO後的國際競爭與挑戰，如何提供高品質的高等教育服務以招收更多優秀的學生，就成為學校組織不容忽視的課題，故越來越多的高等教育機構規劃教師績效評核方案，來強化教師履行其教學、研究、服務等職責，以促進學校進步發展而提升其教育競爭力。然而若此方案只是依校長及各級主管單方面的看法而推動，教師必會心生怨言、抗拒方案的進行，造成工作士氣低落甚或導致高離職率，反而扼殺方案所追求的提升學校競爭力之目的。領導者如能具備內部行銷的觀念，藉由行銷規劃的施行，將方案的理念傳遞給組織成員，並鼓勵參與及徵詢意見，採取適當的配套措施以滿足其需要，創造激發變革知覺的組織文化與組織環境，培養教職員的技術與能力，使其具備服務意識，提供高品質的各項教育服務，以創造滿意的外部顧客，如此才能形成持久之競爭優勢而達成學校的組織目標。

    研究者以高等教育機構推動教師績效評核方案為例，將內部行銷的概念運用於相關的行銷規劃與策略，來說明內部行銷在高等教育機構變革管理上的應用，以促進變革方案的有效實施。

一、指引－確立學校組織目標、進行市場研究並設計內部產品

所謂的內部產品，可視為組織所欲推行的新措施，在此即是教師績效評核方案。此產品內容必須考慮方案的可行性，故學校可依組織的SWOT分析後，考慮現有的資源與核心能力，以釐清組織目標與定位，再據此給予教學、研究、服務三方面不同的權重，然後就個別面向的基本要求與卓越表現分別訂定適當的標準，以維持並創造學校組織的競爭力。然而，學校組織在推動各項措施時，不能只考慮達成學校績效的理性目標而忽略員工的感受，因應後現代社會的多元性，學校管理者也須尊重教師的差異性。故可先利用外部市場研究，以瞭解外部大眾對學校的服務需求，或蒐集其他高等教育機構有關教師績效評核的資訊，然後進行組織內部市場研究，除可預作宣示之外，並了解教師對此方案的知覺、態度及可能產生的抗拒，改善管理者與教師之間的溝通與互動，使學校組織的努力有更佳的協調性。而人事部門因應績效評核方案而提供教師必要的支援前，可利用組織成員的調查研究以了解教師的需求，包括對工作條件、人員訓練、激勵之誘因組合等的意見，來規劃更有效能的訓練方案與工作措施，以協助教師達到學校組織的要求，並彰顯學校組織對教師的尊重。

    然而績效評核方案的有效推動，則有賴於校長的積極宣揚及各院所系主管的支持，對教職員工傳遞變革理念與分享組織願景，期以內部行銷的努力來喚醒全體組織成員服務意識的知覺並激勵他們產生顧客導向的行為，使其在教學、研究與服務方面的表現可達到學校組織預期的水準，而能在市場化的高等教育環境中取得競爭優勢。

二、途徑－內部市場區隔並規劃人員要素  

內部市場區隔的基礎主要在於組織成員扮演的角色及不同的動機／需求。學校組織的教師成員可區分為一般教師及兼任行政職務的教師，其角色／任務性質不同；考慮教師的能力與自主性，也各有不同的動機與需求去發展所長。故高等教育機構在研究、教學、服務三大職責上，需考慮周延以規劃整體而合理的評量要點及獎懲辦法，給予教師應有的自主權，讓教師能充分發揮自己所長，以提供最有效率且高品質的服務給學生及相關的外部顧客。

    此外，教師若要在教學、研究、服務三方面有所精進，有賴於其他單位人員的協助與合作，故教師績效評核方案實則需要學校行政部門多功能的配合才能順利推行，所以各單位主管的平行溝通以達成共識也是不可或缺。例如圖書館人員以電子郵件主動通知新的圖書、期刊或電子資料庫的相關訊息，有助於教師的研究與教學；諮商輔導室提供具有專業知識的輔導老師或心理醫師，協助導師處理班級學生的學業、感情與情緒等問題；產學合作涉及專利申請、技術移轉，甚至投資持股等研發成果歸屬的問題，也須尋求具有法律與財金相關專業知識的教師之協助；跨功能之人力、物力等資源的配合，需要各單位主管的協調與規劃；故全體教職員應本著既是內部顧客又是服務供應者的理念，了解自己在服務供應鏈之附加價值對整體學校發展的重要性，發揮全員參與的團隊合作精神。由上可知，教師績效評核方案的推動，有賴於各單位行政人員的配合與協助，因此在制定此方案內容的同時，也須考慮這些間接參與人員的支持與協助，另訂相關的獎賞措施以資鼓勵。

三、執行－內部市場定位以規劃行銷組合

（一）價格：組織成員的抗拒心理與獎勵誘因

    由於高等教育機構以往在政府撥款支援及文憑供給稀少性之下，不須思圖改革即能生存，形成保守且不易接受變革的組織文化。教師因引進績效評核方案，必須改變以往工作方式甚或學習新的工作方式（例如積極發表論文、在職進修或尋求企業夥伴以從事產學合作），不可避免地產生心理抗拒。但由於此機會成本難以衡量，組織成員傾向於高估新措施的實施成本從而抗拒變革，造成工作士氣低落，故學校必須擬定獎勵措施，以提高組織成員參與的動機與價值。

    例如，在教學方面，教師除了配合系所發展授課（授課對象包含大學部及研究所；授課時段包含日間部及進修部）並遵守教學規範外，另可參考學生對教師之教學評量結果，對教學績優者給予獎勵。此外，在教學內容及教法上有所突破的創新教學（如以英語／網路教學、製作輔助教材等）而提升教學品質者，或指導學生製作論文、實務專題參加比賽獲獎者等，都應明定獎賞規則加以鼓勵。

    上述的獎勵措施連結外顯的行為表現與有形的金錢獎勵，以達特定的組織目標；而誘因的提供則強調無形的精神鼓勵（如學校在校慶時依教學、研究、服務的優良表現舉辦年度表揚大會及頒發獎狀），來酬賞領導者所期望之行為與價值，從而形塑組織文化，並克服抗拒變革的態度，以形成持續的行為表現。

（二）推廣－訓練的提供與溝通的落實

    組織成員由於慣性（inertia）、安全感受到威脅等因素，而對新方案持負面的態度，也須借助外力驅使以產生合乎組織期望的行為。從人力資源管理單位的角度觀之，為了配合新方案的推動，應提供教師必要的訓練課程以協助其提昇服務能力，以吸引、激勵、留任與發展人才，並促進員工滿意。例如對研究而言的新購電子資料庫／電子書之教育訓練，對教學而言的製作多媒體網路教材之網路教學講習，對服務而言的輔導學生之導師知能研習等，皆是推廣要素的執行重點。

    此外，各單位主管應運用多種溝通的技巧與媒介，如面對面的溝通、建立完善的學校網頁以利宣導，或透過電子郵件傳達推動此方案的理念與對學校的影響，更能成立Q&A或意見交流專區，解答或討論如教師績效衡量標準的設立、服務學生－外部顧客之理念的真正意涵等問題，以消除教師的疑慮與不安。此外，不斷宣揚因配合績效評核方案所帶來的有形與無形之利益，以誘發動機、產生組織所欲的行為，進而凝聚共識以落實新方案的執行。

（三）實體設備－提供符合內外部市場所需的有形資源

    學校的各類軟硬體設備、資訊傳播媒體等設施的完善，是形成外部大眾知覺和吸引教師人才匯集的第一印象，對於教師在教學、研究、服務三方面有舉足輕重的影響。例如，許多教師為了更有效率地傳授知識，在教學過程中需要投影機、筆記型電腦等相關設備的輔助；圖書館提供豐沛的藏書、期刊、電子資料庫，是研究型教師的新知識來源；學校購置的儀器設備是否完善以符合業界所需，是具體呈現進行產學合作之有形服務品質的指標。由此可知，實體設施能有效提昇教師的績效表現，有助於學校推動教師績效評核方案的進行。

（四）通路－增進變革方案傳遞的便利性與有效性

    通路要素在內部行銷組合中可分為有形與無形的面向。有形的通路要素不僅包括組織成員提供顧客服務的地點，尚且包含其他協助任務有效達成的支持性物資、人力與訓練。例如現代化的教學設備與適足的行政人員配置，表明學校組織對方案的支持與承諾；而提供教學方法或研究論文寫作的訓練課程，可減少教職員工因變革而需自付的成本，增強其對方案的支持與接受度。

    至於無形的通路要素則超越組織環境有形、具體的人力與物力的內容，而強調須審視組織環境對促進變革過程的適當性。領導者除了使用電子郵件及提供相關書面資料，以傳遞變革的重要性與對變革的承諾以外，可透過會議時間懇求教師對方案的配合，或對教學／研究表現良好的教師致意等，即利用一些符號性的言行舉止來創造並維持組織成員對方案的正面態度。此外，各級主管所擁有對下屬之激勵與溝通的機會以傳遞校方的要求，或透過意見調查來蒐集員工的反應，建立教職員對學校表達意見的機制，俾能上情下達或下情上達，皆可排除變革障礙而增進方案的有效性。

（五）過程－環環相扣的總體考量

    所謂的過程是指組織成員因變革方案所經歷的產品、價格、推廣、通路、人員等行銷組合之溝通與作業流程。如何透過最有效率且最具影響力的權力層級來激勵下屬以達成目標（如各系所的教師受直接單位主管的影響較大），是內部行銷在溝通過程的考量點，也說明了中低階主管的重要性；校長的言行舉止表現對教師的重視與肯定，並提供相關的資源，才能有效落實績效評核方案的實施；而人事部門規劃的訓練課程，以協助組織成員提升服務能力並建立對變革方案的正面態度，都有助於績效評核方案的推展。作業流程包含教師和內部各相關單位、學生等的互動行為，藉由內部行銷的持續努力，將顧客意識深植組織成員的心中，而管理者能適當地授權教師及行政人員，避免不必要的規定與限制，使其擁有服務權力，配合作業流程的合理化及效率化（如行政作業流程符合ISO 9002的標準），充分發揮團隊合作的精神，以增強服務品質。

    此外，市場研究也可應用於方案實施後的定期成果評量與回饋，除了瞭解方案是否達成預定目標以外，並可獲知教師對該方案的接受程度及組織內部仍存在的問題與缺失，以檢視方案的適當性，以便隨時修正與改善，才能真正落實方案的推動而達成組織目標。

伍、結論

    面對瞬息萬變的國內外教育環境，高等教育機構必須力圖變革以凸顯學校的發展特色，避免陷入同質化的競爭當中；而如何提升教育服務品質以滿足外部顧客的需求，從而達成組織目標，就成為學校組織須迫切解決的課題。處在目前教育市場化的競爭環境下，高等教育機構不僅要重視外部行銷，來傳達學校形象的「期望品質」給社會大眾，更要加強內部行銷及互動行銷，以增強學生的「經驗品質」，建立學校優良的口碑形象。

    本文藉由文獻探討說明內部行銷之核心理念，可作為後續有關內部行銷研究的理論基礎，並將之應用於變革方案的實施，幫助高等教育機構在變革管理上具備新的思維及作為。學校組織在推動組織變革措施的過程中，必須揚棄過去的官僚心態及主從關係的想法，運用內部行銷的策略，注重員工的激勵與滿足，培養具有服務意識的成員，並堅守教育活動的基本價值，平衡顧客導向與教育本質，在引入變革方案時，利用內部行銷爭取組織成員對於改革的認同，以增進組織能力並培養組織文化。

    內部行銷作為組織推動變革管理的工具，必須研擬完善的行銷規劃，並發展相關配套措施，才能有效落實於組織活動中。以教師績效評核方案為例，藉由內部行銷的三階段模式，以策略性規劃的觀點，透過內外部市場研究及內部市場區隔與定位，運用緊密相連、互為作用的產品、人員、價格、推廣、實體設備、通路與過程的7Ps內部行銷組合，克服變革引發的抗拒與阻礙，將學校推動該項變革的理念傳達給教職員，讓組織成員了解其必要性及對學校與教師的影響。更重要的是，學校組織應視教職員為學校最珍貴的資產而非支付薪資的成本，學校領導人或中低階管理者須持續支持與參與內部行銷，人事部門能以積極的行銷觀點管理人力資源，透過持續不斷的訓練，提供教職員必要的協助，積極培養組織成員具有服務能力及全員服務的團隊意識，重視教職員的意見並賦予應有的服務權力，讓教師明暸績效評核方案並非只是要求與評估，更能提供教師改進的力量與機會，如此之相關配套措施的結合與對變革方案認知的共識形成，才能真正落實變革方案的實施。

    高等教育機構原本較為官僚之科層體制的組織系統，經由理性的企業經營觀念之導入，逐漸朝向注重績效與服務之具體成果的展現，而內部行銷概念的注入，改變了高等教育機構向來偏重外部行銷的作法，是行銷典範的轉移。高等教育機構在競爭激烈的環境下，面對學校組織最重要的資產－教職員工時，不能一味地要求達成結果而不問過程，而透過內部行銷的推展與落實，藉由組織變革策略的引入，改變組織文化與組織環境，進一步建立組織的核心能力，以提供顧客導向的高品質服務而達到顧客滿意，並發揮供應鏈之團隊合作的精神，為學校的永續發展奠定堅實的基礎，形塑一個符合新世紀需求的高等教育機構。

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The core ideas of internal marketing (IM) and the role of IM in the implementation of change management in higher education institutions

－Initiating teachers’ performance evaluation program as example

Abstract

    In recent years, expanding higher education institutions face the survival crisis under the pressure of decreasing population and education market opening after entering WTO.  How can the higher education institutions accentuate their own feature to form lasting competitive advantage?  It is necessary to inject pertinent strategy like internal marketing into change management.

    The study explores the core ideas of internal marketing (IM) by literature review to clarify the concept and scope of IM, and analyzes the strategies of IM and relevant accessory issues to direct the IM implementation.  The study further presents the example of teachers’ performance evaluation program in higher education institutions to explain the role of IM in the implementation of change management for reference.

Keywords: internal marketing, competitive advantage, change management,    marketing mixes

[1] 「無形性」（intangibility）：在購買之前無法直接查驗其服務品質；「不可分割性」（inseparability）：生產與消費同時進行的；「變化性」（variability）：顧客在消費服務的同時涉入服務生產過程；易逝性（perishability）：服務無法被儲存（Palmer, 1998）。