郑东新区劳动局:不要以為只用教練式領導就萬事OK

不要以為只用教練式領導就萬事OK

   遇一提問，說是時間不足，而且輔導了員工後，員工們開始還可以，過兩三天后，又恢復原狀了。作為管理者，他很想知道如何來解決這個問題。（有一前提：員工資歷較淺，呵呵，應該有不少是新員工/年輕員工）我想，這個問題是每個人都會遇到的。
時間不足，對，時間永遠是不足夠的。我都希望一天能有 25個小時或28個小時。
不過，這是不現實的。
既然每天只有24小時，所以，我們必須要調整我們的心理預期。
我們得明白一個道理，今天，我教會了部屬，今天或明天他就應該按我的方法去做，如果他能在此基礎上 再次改進，當然是好事。如果他第三天第四天恢復原狀了。可能的原因會有很多種，但不外乎這幾種的情況：
1）他按我的方法做時，我沒有給予及時的回饋，他不知道哪種方法會值得我贊同，而如果用他自己以前的方法，會輕鬆很多，因為那是他的習慣；
2）該表揚的沒表揚，該肯定的沒肯定，（該批評的沒批評）（之所以打括弧，是因為我覺得，中國人好像該批評時很少不批評，不過，有些人 考慮得太多，常常不好意思批評部屬。當然，批評應該是在私下批評，否則，部屬會因為面子問題，而當眾頂撞你。）
3）沒有做到“當眾表揚”與“私下批評”；
4）自己缺乏耐心、恒心。 監督週期 是需要一個管理人員具備 超強的恒心的。
沒耐心的人，會將部屬的活兒搶回來做的。這樣，進一步惡化“時間缺乏”的問題。

那麼，我們應該做些什麼呢？
第一，我們不能指望管理者/領導者只用一種領導風格。

自打 麥克裏蘭教授幫助美國政府 成功地開展了 涉外外交官選拔 專案後，麥克裏蘭成立了一家公司，發展到現在 叫做 合益集團（Hay Group）
合益集團認為 領導可以有 六種領導風格：
指令型
願景型
親和型
民主型
領跑型
輔導型（即教練式領導）

這6種領導風格， 效率最高的 是領跑型與指令型，如果時間緊迫，沒時間過多解釋，則採取這兩種風格，可以起到示範與先做了再說，至於效果如何，則有待商榷。領跑型 的效果應該還不錯，否則，你不會做到管理崗位。

民主型效率最低，但部屬感覺最好，因為可以有發表不同意見的機會。
親和型 會顧及 部屬的感覺，也還不錯，不過親和型並不一定會採取民主式的。
他們的區別在於： 民主型是會聽一聽部屬的建議，然後再判斷一下，決定是否採取這些建議。親和型只是在指令型當中加一些 個人關懷性的元素，並不一定會徵求部屬意見建議。

領跑型 不能夠培養部屬的 能力，而且，部屬會認為：既然你不放心讓我做，不放手，OK，所有的事你都最後來做吧，這樣，就會很有壓力。管理人員很忙，而部屬很輕鬆，沒壓力。

作為教練式領導風格（輔導型），你得手把手地教一下部屬，但這種風格不適合於 ： 你的部屬當中有很多 資歷 高過你的。除非 是一種新技能，例如，電腦系統的操作與規則，你比他們熟悉，這時，你手把手地教，部屬是沒有意見的。教完後，讓其自己操作一遍，你觀察一下，哪些地方需要你給予幫助的。

年輕的管理人員常常犯的錯誤是：過高地估計了自己的權威，過低地估計了自己管理技能貧乏。
所以，你會觀察到年輕的管理人員常常發飆，而年長的管理人員卻很穩重，不輕易發怒。

所謂企業教練，倒也未必一定是你教他人。所謂“教學相長”，意思就是指：不僅學生可以學到東西，老師也因為在教授知識與技能的過程中，自己得到進步與啟發。

第二，可以實操的手段有：（教練手段）
1、手把手地教（一般是第一次、第二次教，事前提醒部屬，你只教兩次，要求他認真學習）（前提是你比對方強）
2、徵求一下“你需要什麼樣的幫助？我現在有30分鐘時間。”，部屬有時會顧及面子問題，以及擔心耽誤你的事，所以，他會不敢來請教你，你主動提出要幫助他，一般情況下，他會問你問題。
有時，我們遇到了超級悶的部屬。這時，我們就得使用“提問法”了。當我們問出正確的問題、根源性問題時，我們就邁出了教練法的第一步。
3、有效地提問。問出正確的問題。例如，問部屬“你覺得哪些環節是瓶頸？”“我們現在有哪些困境？”——不要問一些損傷部屬自尊心的問題，絕對不要採取反問句 提問對方 “你覺得你的工作效率低下是什麼原因造成的？”相反，你應該采出實例，然後，問部屬：“你這種工作方法，導致的結果，會讓人以為你效率低下，你認為有什麼原因會導致這種情況嗎？以後我們如何改進？”（藉口永遠會出現，有時，是事實而不是藉口，不過，作為管理人員不必太 計較藉口，因為，當我們把焦點放在“改進”上，而不是放在“藉口or事實”上，就會令大家都容易下臺階，容易達成共識。）
4、要理解，拖延是人類的天性。
包容一些。
不過，由於工作要求 員工不得拖延，所以，這時，應該學會 處理 有意識拖延與無意識拖延。
對於 無意識拖延 應進行管理。例如，寫下自己 的感覺：“我不喜歡這項工作。”而後，再寫出自己不及時完成任務，會出現什麼。可能是“領導會對我作出負面評價”，再往後想像：“領導可能會批評我，甚至解雇我”。我被解雇後會怎麼樣？“房租沒錢繳，或以後的生活沒著落”……
所以，拖延並不會帶來 正面的結果。
5、教練不一定是跑得比別人快。
例如，馬俊仁 不必是長跑世界冠軍。不過，王軍霞 卻可以奪冠。
關鍵的問題，是馬 知道方法，而王  也可能知道並贊同。這是達成共識的基礎。
王 也會承認 馬在訓練方法/奪冠戰略 的一些獨到觀點，並認可 馬的權威，最終才會成為 世界冠軍。
企業教練，以及企業中被教練的人，亦如此。你不必比你的 隊員更強，但你只需要做一個馬俊仁 就可以了。核心的問題是，你得為達成共識 作出努力。
6、包容 年輕人。
因為80年以後出生的年輕人，他們 上大學要交學費，加上生活費，可以用昂貴的大學來形容。
他們是獨生子女居多，所以，未來想盡孝心 也存在，而他們 的未來可以想像得到，不似我們這一代人 可以有兄弟姐妹來分擔。
不僅要理解他們對於 金錢的渴望，也要理解現代媒體在這方面作出的錯誤誘導。以為30歲之前不能 成為百萬富翁 就不能算成功的定義，在他們心目中 早已根深蒂固。
可惜，這世界本來就不會有那麼多的機會等著他們，
所以，需要耐心一些，慢慢教導吧。//即使你作出了榜樣，他們也未必會學習你。這一點你要有心理準備。
7、要有一個打持久戰的心理準備。
十年樹木，百年樹人，所以，培養人 不是一朝一夕就可以完成的。只要你持續地去努力，遲早會結出成果來。
8、監督與鞏固的必要性。
如果部屬已經按要求做了，那麼，就應該予以及時的表揚。（現在的年輕人，你如果不肯定他，他們會以為你是在否定他，所以，按照中國人擅長 批評而拙於 表揚的習慣，我估計你也是沒有及時地肯定與表揚）（表揚不一定就是一個讚賞，而是簡單地肯定也可以。當眾肯定，這很重要。）用正面的回饋為主  來鞏固，負面的回饋也需要。
例如，你教了三個人，A按要求做了，B、C沒有按要求，那麼，當著他們三個人的面，你只需要肯定A 就可以了。對於BC可以不必 專門指出他們的不足。
9、時間不足的問題。
每天早上一上班，就召開晨會，十分鐘，就可以，大家站著交流。
先是職位最低的員工 彙報一下工作近況、進展，然後是部門中層，最後是部門負責人。
如果你是部門中層，可以提出這個建議，讓部門負責人召集。如果他不熱心，你可以在你的小組內推行。
在這個十分鐘交談中，得到的信息量 遠遠大於 電子郵件或其他途徑。而且，你可以在這個晨會上 對某件事發表評價—— 認同、肯定。

多表揚，少批評。不是不批評。比例應該在 6:1到13:1，超過13:1，我們稱之為“傻樂”。如果做不到，至少應該是3:1。
手把手地教的時候，千萬不要著急，應該教過之後，讓對方操作一下，讓你清楚他的問題出在哪里。
最多只教兩次。
因為有些人擅長 ，有些人不擅長 ，所以，你也應該理解他人。
多多包容吧。有時，你不得不成為一個領跑者，因為這樣會比較高效（還不如我自己動手來做）。
不過，你仍然要克制這種 想法，因為，這個衝動會導致你超級忙。
而培養人，起初很累，隨著 員工的熟練程度的提升，你會越來越輕鬆。 你也會發現部屬當中簡單地劃分會有兩類人：一類人，一點就通，一說就明白，而且，他會努力嘗試。你告訴他123，要求他依此類推做出45，他就能做出來；另一類人，說半天，他接收不了，也不知道下一步該怎麼做，你說了1、2、3，他只做1、2、3，他不會依此類推 做出4、5。
你得找出一個平衡點：如何平衡 長期利益 與 短期利益。——培養人，表面上會令你眼下更累更忙；從長遠來看，你會顯得逐漸輕鬆。