通山富水南岸公路:不要只聽YES！

不要只聽YES！

0-1 【目次】

第一部引導決策過程

第一章    領導力挑戰

第二章    決定作決策的方式

第二部管理衝突

第三章    溝通欠缺坦誠

第四章    刺激腦力激盪

第五章    維持衝突的建設性

第三部建立共識

第六章    決而未行的成因

第七章    公平合理的程序

第八章    達成結論

第四部新一代的領導者

第九章    有節制的領導

〈目次引言〉

第一章

許多領導人未能成功做出決策並加以執行，是因為問題發生時他們最在意的是找到「正確的」方案，而不是去判定怎樣才是「正確的」決策流程。領導者面臨複雜曖昧的情況時，他必須「決定如何做決策」，而非只專注於找到最佳解決方案的智力挑戰。

第二章

領導人的四類重要抉擇，會影響他培養建設性衝突、建立持久共識的能力。第一是如何決定決策團隊的組成份子。其次，是領導者塑造進行決策考量的環境。第三，領導人要決定參與者的溝通方式。最後，領導人必須決定掌控決策流程及內容的方式和程度。

第三章

你的組織有坦誠溝通的氣氛嗎？開會時大家是否「虛情假意」？明明心裡不贊成，表面卻點頭稱是？有顧慮或不同意見時，能否放心說出來？你是否把不作聲當作贊同？有這些現象可能代表貴組織存在嚴重的溝通問題，缺少了知性或任務導向的衝突。

第四章

了不起的組織和領導人經常會練習運用衝突。鼓勵衝突確實是不易拿捏得當的技巧。研究人員曾經實驗，在長期重複應用魔鬼式批判法及辯證式探索法的情況下，管理團隊運用這些技巧越頻繁，進行批判式評估的水準就越高，所做決策的品質也越好。

第五章

本章重點在檢視領導者如何在決策前、決策過程中和決策達成後，讓管理團隊內部的衝突能同時保有活力和建樹。管理衝突需要不少的技巧和事先準備。領導人必須精於診斷、調解、指導和促成恰當解決衝突，還經常需要親身投入，以解決越演越烈的紛爭。

第六章

有時候決策過程雖有共識，卻是假共識。有些人在會議上不表達異議，卻在背後以迂迴方式破壞計畫，或是在決議執行初期加以掣肘。領導人滿以為決策正在施行中，沒多久卻發現實情並非如此。這類組織表面上雖達成決議，到頭來決策卻總是行不通。

第七章

組織成員不但在意決策結果；也關心決策過程。如果組織成員認為某個決定的決策過程不公平、缺乏正當性，即便他們對計畫相當贊成，但認同決策方向的可能性卻很低。本章探討了程序公平及正當的意義，以及這兩個要素如何構成建立管理團隊共識的基礎。

第八章

成功的領導者會把做決議視為一步步推進的過程，而非只管大鳴大放與辯論，最後才產生決議。他們的目標不是一次定生死，而是希望全體認同，設法取得一連串的「小贏」，得出局部的具體中程協議，拉近不同立場間的距離，以醞釀邁向最後決定的動力。

第九章

偉大的領導人會為決策流程預做準備；雖然擬定了計畫，卻會隨流程進行而因時制宜地調整。偉大的領導人不知道所有問題的答案，卻自始至終牢牢主控著決策過程，使組織能為最艱難的問題找到最理想的解答。

0-2 【推薦序】領導人必須培養的決策模式

~歐晉德/ 台灣高鐵執行長、台北智慧卡票政公司董事長　

大多數人對只會說「是」的人往往嗤之以鼻，然而在許多組織、機構和企業中，常因集體決議、對權威的順從、害怕出現尷尬等因素常使經理人、甚至執行長對不好的決議採取點頭通過的態度。這對凡事須講求績效並達成目標的任何組織（不論是政府部門或工商企業）而言，都是很危險的。因為，領導人的決策，是成功的必要因素。

哈佛大學商學院羅貝托教授分析二○○三年哥倫比亞號太空梭意外，和一九九六年五月兩位世界頂的登山家在聖母峰遇難等案例，指出缺乏良性爭論和異議常常會導致錯誤的決策。問題的根源就在於領導者的領導風格，也往往反應出組織機構的弊端。因此，學習「管理衝突和達成共識」是領導者在形成和執行決策時必須學習的功課。
本書作者多年來對美國航太工業、國防工業、五百大企業中七十八位不同公司事業群總經理等進行訪談、研究，比較其決策模式、執行決策的溝通方式，檢討其決策品質，加以綜合闡述成功領導決策的要件，系統化地表達領導決策過程必須面對的思考方法，對執行決策的基本素養、如何管理衝突、分辨不同意見，提升決策品質、達成領導人主控決策的目標都有詳細的分析，可以作為有心成為成功領導者的參考，確實是所有政府部門及工商企業領導人值得一讀的好書。特予推薦！

0-3 【推薦序】激發異見，形成決策的藝術

~黃河明/悅智全球顧問股份有限公司創辦人暨董事長

在一個現代化複雜的組織裡，領導者的決策需要依賴部屬和幕僚的建議，但是從不同部門、不同背景的專家所提供的意見，如何取捨或整合？決策過程應該如何改善？領導者如何從部屬那裡獲得精確的資訊？這些問題都攸關決策品質，也考驗領導者的能力和智慧。

本書作者從一些成功和失敗的案例，探討領導者決策上成敗的因素。例如，甘迺迪總統在任內關於古巴的兩件事情的處理，由於採取截然不同的做法，結果有很明顯的不同。豬邏灣事件的決策成為決策失敗案例研究的範本，而甘迺迪總統從失敗中學習，使古巴飛彈危機的處理正確而迅速，贏得全美的讚許與敬佩。

依我個人在企業界的經驗，知識工作者形成的組織，通常擁有各種不同的專家和主管，企業領導者在重要的議題上經常徵詢他們的意見。但是由於權力或職位等因素，往往使一些傑出的人才不輕易發表自己的意見。常見許多企業的會議因為董事長或執行長太堅持自己的意見，或者要求大家的共識，都可能陷公司於險境。許多管理學者建議在以知識為主的組織裡，必須鼓勵參與者勇於發表「異見」，以「建設性的辯論」來反覆澄清一些疑慮，也藉這些「建設性的摩擦」激發出解決問題的的創意。

有「異見」固然會刺激辯論，但也會因而造成團隊間的競爭和敵對的態度，對於執行所需的團隊合作可能造成傷害。領導者有時寧可採取個別徵詢，甚至兩個不同方案同時進行的方式，避免衝突的負面影響破壞了原本的計畫。在華人企業中，「服從」常是大家肯定的美德，在過去以威權領導的時代或許有用，但在全球競爭激烈的現代世界裡，善於用人、統合異見，又能兼顧部屬面子和士氣的領導者才有機會勝出。本書對於期望提升領導能力和決策品質的經營者特別有益，值得細讀。

0-4 【推薦序】理性的決策--凝聚眾人之力，成就眾人之事

~陳勁甫/ 國防大學國防決策科學研究所教授　

諾貝爾經濟學獎得主賽門(Herbert. Simon)說：「決策是管理的心臟」。美國總統艾森豪也說過：「決策是領導的本質」。拿坡崙更說：「沒有比做決策的能力更困難也益形珍貴」。因此我們可以說，你的人生或組織的績效是一系列決策與實踐的總和，也是透過決策與執行來創造與掌握未來。決策者面對關鍵決策時刻更展現一個人的本質與風格。我們也都不斷的在追求更快地做出更理性的好決策。

然而一般人常以成敗論英雄，以結果的好壞來評斷決策的良窳。好的決策不一定能有好的結果；反之，壞的決策也可能有瞎貓碰到死耗子的好結果。我們追求理性、好品質的決策，是指決策「過程」而不是結果。過程是決策的步驟，品質是每一步驟的好壞，而不是結果的好壞。因此，所謂「理性的決策」是指「決策者能針對問題，有效的使用資訊，產生正確的認知判斷，反映其價值觀的取捨，在合乎理性規範下，選擇一個有最高期望效用的方案。」而好的決策還需要有正確的認知判斷與適當的價值信念。正如本書所指出，「高品質的決策流程能提高達成正面成果的可能性」。

這裡反映出兩個重要的觀念：認知判斷與價值信念。簡言之，一個理性的決策即是決策者（單位）的選擇能和他的判斷與價值觀一致。價值觀存在領導人或組織文化中。因此，一個很重要的問題就是如何適時獲得適當的資訊，形成正確的判斷與認知來做出一個理性的好決策。

為何某些組織的成員普遍會做出比較好的決策？聰明有知識的人是否就會做出好的決策？一群聰明有知識的人是否就能集思廣益做出更好的決策？答案是，「不一定」。有時反而會做出更糟的決策，甚至出現「群體盲思」的現象。聖母峰上的悲劇、豬玀灣事件、古巴危機、諾曼地登陸、太空梭哥倫比亞號、停建核四等，都展現出領導者決策行為；有的付出難以彌補的慘痛代價，有的則開創新局建立典範。

《不要只聽YES！》除了提出許多決策行為的陷阱，更就提升決策品質方面提出許多方法，包括建立坦承、公平合理的程序氣氛、利用腦力激盪與建設性衝突來削減資訊盲點、提升決策判斷與認知，以及強化決策執行的效益，可說是「全面決策管理」(TDM)。同時領導人必須維持公信力及別人對他的信賴與信心，以漸進式決策的小贏策略開創新局。書中指出，決策者更重要的是決定組成份子、塑造決策環境、決定溝通方式並掌控流程。當問題出現時，領導者更關心決策程序，而非問題本身，從改善與建立組織決策DNA的治本思維著手，才能凝聚眾人之力，成就眾人之事，讓每一個人都是領導者。任何方法都如刀之兩刃，可以促進也可能破壞好的決策，運用之妙存乎領導人一心。因此，這是一本每位想提升其決策力成為贏家領導者必讀的書，我也極力推薦。

0-5 【內容書摘】第四章：刺激腦力激盪(節錄)

一個組織如果充斥著場面話，表面意氣相投，心理安全感卻很低，那領導者如何激得起高度的坦率？有什麼工具可以供領導人用來激發活潑、建設性的爭辯？為回答這個問題，我們先從一個故事談起，看一位執行長如何創造「刻意設計的衝突式」決策流程。

一九九七年初，一家著名造船廠的執行長高費德(Steven Caufield)開始考慮籌組策略聯盟，以便加強公司實力，贏得為美國海軍設計建造新一代戰艦的激烈競爭。幾年前的一次搶標戰使他得到教訓，所以這一回他打算先下手為強。上一次業界很快就各自結盟，使他沒有多少可選擇的合夥對象，以致他的公司只有「斯人獨憔悴」。現在他與管理團隊開始討論可能的結盟者，但是他擔心大家好像都集中在兩個相當狹隘的選項上。而且個人偏見、過去的觀感，和對各家公司的感情，似乎取代了仔細理性的思考。高費德決定開創一個進行周詳考慮和辯論的論壇；換言之，他準備發動一場正面的戰鬥。

事後證明，事先對決策流程適度的設計，果真提供了燃料，燒起熱烈而認真的辯論。經過熱烈進行的考量階段，高費德最後大膽迅速的簽定協議，組成一個勢力龐大的三家公司策略聯盟，令對手大為吃驚。這三家公司一連贏得幾個關鍵性合約。高費德憶起他是這樣為建設性爭辯建立舞台的：在到外地開重要的決策會議前，我們做了很多功課。這便是關鍵。我想同仁們和我真的進行了一些很棒的腦力激盪集會。我們討論應該有哪些人參加決策會議，他們的角色是什麼，由誰帶動會議進行，應該用什麼樣的流程，以及我個人的角色。到實際開會時，我們都非常清楚自己該扮演什麼角色，也知道該遵循什麼程序。

高費德的故事

由於出現了一些初步跡象，顯示美國海軍即將展開設計及建造新戰艦的競標，高費德便開始與幾位同事一同規畫如何選擇合作夥伴。他們決定邀請公司內一群特定的經理人，再加上外聘的顧問和航太專家，一起到外地召開一系列的會議。他們仔細選擇參與者，好讓各種相關專家齊聚一堂，保證會有多元化的意見和觀點，並且讓不同個性的人形成有益的組合。他們選出兩個人做為主持討論者，也決定高費德本人一開始不要參加，免得令其他人無法暢所欲言。高費德希望參與者評估多個選項，再向他提出前三名可能的結盟對象。而他自己則打算評論決策團隊的成效，提出追根究底的問題，和測試他們的假設。之後他希望與參與者一同修正他們的建議，直到針對應該與哪家公司結盟達成共識。高費德解釋他的角色是：

我喜歡挑戰我的團隊，讓他們在自由開放的環境下腦力激盪。可是有時候老闆在，就沒有那麼放得開。他們討論過後我再加入，很快的檢討流程，審視他們提出的建議。現在輪到我挑戰他們的思考過程，也請他們挑戰我的想法。

設定好高費德和同事的角色後，他們著手研擬廣泛的選項以供正式會議上討論，這是有鑑於先前的討論太過畫地自限。經徵詢全組織上下的人以後，他們共列出九個可能的組合，包括幾個不太被看好的方案，至少乍看之下是不太容易成功。主持會議者也訂出評估每個方案的標準。高費德明白要求開會時必須同時考量多項標準。他不滿意先前的討論，正是由於每位高階主管多半只注意自己覺得重要的單一議題，所以很快就會認定一個在狹小範圍內看來不錯的方案。最後高費德和同事一共訂出六個主要評估標準。例如交貨標準著重於可能合作夥伴過去準時依原定預算交貨的紀錄；而「對其他業務的影響」標準則考量與每家可能結盟的夥伴合作，對公司其他計畫的合作廠商與包商會有什麼影響。至於商討每個方案的方式，高費德和同事決定分成兩個小組，這跟甘迺迪的案例有點不一樣。每一小組將依據三項不同的標準，評估所有九個方案，希望兩組人馬可以提供相異的資訊和觀點，供做最後辯論之用。也想讓各小組聽聽看，另一組是怎麼做評估的。等兩個小組縮小選擇範圍後，高費德再加入開會並聆聽、檢視、質疑所有的結論。他說明如此安排的理由：

我們挑選小組成員，使每一小組都網羅廣泛的專長和觀點，以免事先就注定會得出什麼答案。我們的任務是盡量去除偏見及感情用事……。我們覺得，強迫大家把每個標準都拿出來討論，至少可以讓人誠實的面對問題，誠實的發表意見。可是為了使大家都站在相同的基礎上，我們決定必須把每個標準或因素均賦予清楚的定義。

後來實際開會時，主持會議者一開始就把每個標準的詳細定義發給全體參與者，又定出一到五的簡單評分制度。這樣的安排使整個討論過程步調一致，使用的語言相同，不會「各說各話」。

最重要的當屬主持討論者一開頭便公布了流程路線圖（見圖4-1），其中包括基本議事規則。他們鼓勵參與者在辯論時仔細聆聽，不要「只顧拼命攻擊」，對高費德可直言無隱，嚴守發言以事實為根據、有具體證據為後盾的原則。高費德先為會議定調，他請大家不必猜測他想聽什麼意見。也提醒每個人，請他們來就是因為重視他們的專業和判斷。他希望在做最後決定前，所有的風險和缺點都擺在檯面上。高費德：「我要知無不言，言無不盡。沒有任何意見是不好的，每個都是好建議。」

結合所有適用的管理利器

這個個案說明領導人如何利用四種管理利器：組成、環境、溝通及控制，為有建樹的辯論和有效的決策過程播下種子（見表4-1）。在組成方面，高費德十分用心的選擇參與者，甚至與主持討論者商量每個小組應指派哪些成員。他不限定一定要找他的直屬下屬；也不拿個人背景做為衡量多元化的標準，而是仔細考量自己人和外來專家應該各佔多少比例才恰當、需要借重哪些方面的專長，以及參與者個性上的搭配。他設定的是認知方式和觀點的多元化，不單只求反映在簡歷自傳上的差異。
建立適當環境也是流程設計很重要的一環。到公司以外的地點集會可以避開分心的事，並創造開放的氣氛。高費德缺席初期會議，所傳達的訊息是他希望讓眾人開誠佈公的談。而他開宗明義所說的「沒有不好的意見」，更突顯他願意多聽與眾不同或非主流的看法。基本議事規則則提醒參與者，在決策過程中應該如何行事。
高費德和同事藉著組織小組、列舉選項，及設定評估標準，為參與者確立了溝通準則；這種安排使討論初期便激起種種相異的想法。有很多情況是經理人故意製造衝突，好刺激更多另類想法。有趣的是，這個例子的運作方式正好相反；由高費德提出一堆廣泛的選項，請參與決策者一一仔細思量，好激發出比先前更分歧的思考和觀點。他甚至要求決策團隊考慮一些感覺起來簡直不可行的選項，希望藉此鼓勵大家跨出熟悉地帶，提出前所未有的構想，後來的確也達到這種效果。為評估標準設定定義，可以確保全體「說相同的語言」，有助於發生激辯時溝通順暢，不致於「拿蘋果跟橘子比」。
最後一點是，高費德決定自己主控辯論進行的方式，但不太限制討論的內容。他歡迎多多提供有關各個選項和評估標準的意見，可是先不說明自己的看法。他對自己的角色定位清楚。他在流程開始時先定好調，就消失一陣子，然後再回來唱黑臉。他指定兩個人主持討論，就保證會有人從那些不願表態的成員身上，挖出他們的意見來，而他卻不必太介入。高費德也表明會設法讓決策團隊取得共識，萬一辦不到，最後就由他拍板定案。
這是一個活生生的例子，顯示領導人既可以定出明確的決策流程圖，鼓勵熱烈辯論，又不致令人覺得只是在替他背書。我們必須注意，高費德不是單獨完成這項重要的設計工作。他博採眾議，也放手讓主持者主導討論。最要緊的應該是，所有參與者均明白決策流程的目標和階段，以及他們應當怎樣行事。

領導者的工具組

領導者為熱烈辯論準備舞台時，必須有宏觀的視野，亦即必須同時結合多項利器，形成有效流程。前面曾經看到有些工具及技巧可以派上不少用場，譬如辯證式探索法及魔鬼式批判法。通常領導者會先決定想要用什麼技巧，然後再以那個創意機制為中心，設計流程促進多元思考。
領導人有哪些可以選用的對象呢？一般而言有四種類型的工具，可以鼓勵不一樣的思考，自然而然導致更多的衝突和異見出現（參考圖4-2）。第一是角色扮演法，請經理人換做別人的位置。其次是心理模擬法，鼓勵大家想像未來，想像隨著時間事情會如何變化。領導人也可以請團隊成員用各種概念模型及架構去檢視某個問題。第四是很類似甘迺迪和高費德的作法，讓正反觀點進行某種激盪。領導人使用這些技巧時必須切記針對不同情況和不同人物，有些方法會比較有用，有些則否。他們得衡量實際情況及合作對象，再選擇自認為最合適的技巧。