C时代管理新课题

如何面对多任务工作的现实、如何通过管理创新开发组织潜能、如何应对新传播环境带来的挑战，是C时代最突出的三个管理课题。

作者：岳占仁 发布于：2011-5-20 来自：IT经理世界

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“多任务工作”的迷思

一边开会一边瞄几眼社交网站上更新的信息，一边办公一边随时查看电子邮件、RSS阅读器等多个屏幕窗口的新内容，不时地发起或者回应一下与好友的互动……这种“多任务工作”状态（Multitasking）已经成为很多知识员工的常态。而这不过是正在孵化而出的C时代工作场所的一个雏形。可以预见，在不断快速演进的信息环境作用下，C时代的工作场所将会与20世纪传统的办公室场景迥然有别。

从个体工作层面看，多任务工作状态的出现来自于媒体的多样分化和时时处处的互联，特别是社交类网站和应用的发展，使得人们不由自主地进入伦敦商学院教授琳达·斯通（Linda Stone）提出的“保持部分关注”（Continuous Partial Attention）的状态：为了防止错过重大的信息和机会，尽可能多地扩展自己的信息和交往触角，面对由此带来的信息过载，只能在尽量聚焦关注高优先级事项的同时，扫描周边的消息。

个体工作者的多任务工作状态备受关注，也引起很多争议。乐观者强调其开阔视野、让思维更敏捷的一面，充满危机意识的人则担心由于注意力分散，它终将会影响到人们完成任务的效率和效果，甚至影响到生活的幸福水平（显然，在面对面的交流过程中，如果对方不时地去查看手机上的信息，人们很自然地会感觉他是心不在焉）。尼古拉斯·卡尔在畅销书《浅薄：互联网如何毒化了我们的大脑》中指出，多任务工作会损害深入思考和创新思考的能力。他的这本书就是专门躲到一个无法联网的地方闭关写出的。

一系列的实验结果似乎支持第二种观点。一些研究发现，多任务工作的效率和效果比分别处理工作要来的差，其中“计划”是一个瓶颈因素，大脑似乎每次只能处理一项计划。

——有趣的是，“多任务工作”是源自计算机领域的一个概念，指微处理器同时处理多项任务。对于单核微处理器来说，所谓“多任务工作”只是一个时间分配问题，每次处理的还是一项任务，不过通过在不同任务间的迅速切换，让人感觉这些工作是同时运行的。只有到多核微处理器时代，才真正实现了多任务工作，即每个核心同时分别处理一项任务。

那么，人类的大脑能否进化到“多核时代”呢？一些科学家表示乐观。他们认为，大脑前额叶处理信息的速度是可以通过训练得到改进，而且越是从幼年开始训练效果越明显。而大脑还有很多区域目前尚未研究清楚，断言其天然地不适合多任务工作本身就为时过早。

开发组织潜能

纽约大学学者克莱·舍基（Clay Shirky）把企业中大量未获得充分利用的人力潜能称为“认知剩余”（cognitive surplus），并认为可以使用互联网技术提供的参与式工具来开发利用此类潜能。

实际上，开发组织潜能是管理的基本目标之一。过去100多年间，众多管理思想家在这个课题上从不同的角度做出了探索，开发出了很多理论和方法，让我们对组织的本质及其运作规律有了相当深入的了解。C时代的到来，随着技术、商业环境和个体行为方式的巨大变革，在开发组织潜能的课题上需要一个新的观点框架。

根据加里·哈默（Gary Hamel）《管理大未来》一书的观点，管理的本质在于放大和聚合人的能力和创造力：一方面通过向工作者提供适当的工具、激励和工作环境让他们发挥出自己的最大潜能，另一方面通过一些方法把这些被释放的能力聚合起来从而实现一己之力难以达成的目标。移动互联网时代广泛而实时的联接，各种在线交流和协作工具的出现，无论在放大还是在聚合人的创造力方面正在发挥前所未有的作用。

而要充分发挥这种互联网带来的革命性力量，企业需要通过管理上的创新，为自己注入互联网的理念和基因，例如：1.每个人都拥有话语权；2.创造工具广泛分布在各个角落；3.开展实验变得轻而易举；4.能力比职位和头衔更重要；5.承诺是自愿的；6.权力来自基层的授予；7.权威处于流动状态，并且只会附着在创造价值的地方；8.唯一存在的层级是“自然的”层级；9.人们自由形成社群，个人可接触和掌握信息；10.几乎任何事情都具有“去中心化”的特征；11.各种创意之间展开公平竞争；12.买卖双方可以轻松地找到彼此；13.资源可以自由追随机会；14.基于平等磋商的决策；……

当然，这种管理上的创新由于涉及组织如何设定目标、如何激励与协调、如何分配资源等等做事方式以及背后的价值观上的根本改变，其挑战性不言而喻。哈默为我们提供了戈尔、全食超市、谷歌等管理创新实践的榜样作为例证，这些公司基本上都是私有公司或者创始人拥有控制权的公司，这大概说明一种合适的产权结构是管理者能够按照自己的设想进行管理创新的一个必要前提。而那些以股东短期利益最大化为己任的上市公司的管理者哪里会有足够的动力和权力来尝试管理创新呢？从这个角度看，管理创新似乎还是一个更大范围内的社会经济课题，而其更加现实可行的路径也似乎必须在多个领域的思想者共同交流碰撞中才可以产生。

新传播环境的挑战

2010年12月10日，全球最大药厂美国辉瑞集团（Pfizer）被揭发在尼日利亚利用儿童进行药物试验造成多人死亡及残障，并在此后聘请私家侦探搜罗尼日利亚司法部长的腐败证据，以此要挟他放弃对辉瑞的司法诉讼。

值得注意的是，揭发此内幕的并非传统的新闻记者或“扒粪者”，而是辉瑞企业内部的知情人士通过维基解密网站（WikiLeaks）而为。作为一家非营利组织，维基解密成立于2006年12月，这家以公布匿名来源的保密文件为使命的网站自2007年正式上线运行以来陆续公布的各种密件让多个国家的政府首脑和企业高管坐立不安。维基解密创始人朱利安·阿桑奇（Julian Assange）称：“维基解密创立了一种全新的新闻理念：科学的新闻理念。我们与其他媒体合作，既向大众传播了新闻，同时也帮助证实新闻的真实性。”

实际上，这一事件背后是互联网技术带来的信息传播环境的根本改变，维基解密只是这一趋势发展到一个新高度上的代表性事件。在这一趋势下，舆论产生和传播的规则已经悄然改变。过去是少数媒体充当“舆论喉舌”的信息权威时代，现在以微博、社交网站为代表的社会化媒体把大家带入了舆论民主的时代，大众已经不仅仅是媒体的消费者，他们同时也是信息和意见的创造者和发行人。今天，每个消费者都可以根据自己的观察和体验，通过互联网对企业的产品和商业实践随时发表自己的观点，并且可以迅速在互联网上传播和放大。很多企业员工也在网络上发表观点信息，对他人的观点进行回应。这些声音甚至对传统媒体也会产生重要影响，许多专业编辑、记者已经把博客、微博作为重要的新闻线索和信息来源。

因此，企业已经越来越被置入一种更加透明化的经营环境中，正如思科公司副总裁罗恩·里奇（Ron Ricci）指出的，“技术曝光了行为”。这对企业管理者形成很大的挑战，很多人会担心信息失控，一些经典的领导和管理理论也因此需要重新检讨。例如，沃伦·本尼斯曾指出，要想成为一名领导，你必须展示出令人信任的素质。社会媒体和企业管理专家、《开放式领导》一书的作者李夏琳（Charlene Li）认为，企业领导人需要在此基础上，因应信息传播环境的新变化，发展自己“开放式领导”的能力。“仅仅在现实工作场合中的真诚、透明是不够的。新的媒体环境要求拓展新的开放式关系，你必须将真诚和透明加以放大。”

从一个更广的企业与社会关系的视角来看，在新的媒体环境下，舆论以前所未有的力量介入到公司治理过程当中，此前，公司治理课题上，舆论监督只是在经理薪酬、董事会、股东大会、投资者这四道主要防线之外起一种补充作用。一些有远见的企业开始思考与利益相关方（任何可以影响企业实现目标或者受企业目标影响的组织或个人）的互动关系，构思和尝试与利益相关方积极协商、沟通、合作的“协作治理”模式（collaborative governance）。毕竟，在“四周都是镜子”的情况下，企业的合规经营，与外界诚信沟通以及主动承担社会责任成为一种真正必须的行为方式，否则，临到劣迹昭彰之时，所要付出的“名誉税”代价会非常惨重。可以预见，在新的传播环境下，好企业会发展得越来越好，坏企业则越来越难混。