进口民柜板材:海尔：微利时代的新价值战略

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　　价值战略的核心在于价值创造而非价值分配。企业利润一方面源于企业为顾客带来的价值，另一方面则来自它为供应商创造的价值

　　韩煦　北京大学光华管理学院

　　1996年，时任哈佛大学教授的Brandenburger和Stuart发表了《基于价值的企业战略》一文，为企业的价值战略提供了一个简单而又经典的分析框架（图1）。他们认为企业为社会创造的价值不仅仅包括企业所产生的净利润（即企业的价格减去成本），还包括企业为其下游的用户和上游的供应商所创造的价值。

　　与以往只关注企业自身的分析框架不同，价值战略的分析框架更强调企业为其所在价值链创造的价值。这为研究和理解企业的价值创造提供了更加开放和新颖的视角。

　　对于后金融危机时代的中国企业来说，重新审视这一分析框架有着非常重要的战略意义。

　　核心在于价值创造

　　而非价值分配

　　金融危机的冲击，将中国企业“如刀片一般薄”的利润空间展示在了世人面前，也在深刻地拷问着中国企业长久以来的竞争思维。

　　在一些竞争较为激烈的行业，价格战成为中国企业的主要竞争模式。这种竞争模式虽然可以在短时间内消化库存，提升市场份额，却可能伤害企业持续创造价值的能力，影响整个行业的健康发展。比如那些曾经发生在彩电行业、手机行业、VCD行业的降价大战，最后的结果无不是一损俱损。

　　在一些集中度较高的行业，很多中国企业采取提价或者压低成本的方式竞争，利用议价能力将成本和风险向上下游转移。比如在金融、电信等具有垄断性质的行业，消费者所能享受到的产品和服务质量永远跟不上价格上涨的脚步，上游供应商的利润空间也由此被一再压低。这种竞争模式是不折不扣的零和博弈：一方面，日益离谱的价格会导致消费能力和消费意愿的下降，对企业未来的市场规模和质量产生不利影响；另一方面，挤压供应商的盈利空间会导致供应商创新乏力，企业上游成本下降的空间也将受到限制。这一切终将反作用于企业，影响企业的长远发展。

　　这些竞争模式来自于以企业价值为核心的竞争思维。中国企业往往过于关注如何通过影响价格和成本与价值链的上下游争夺利润，但却忽视了价值链上其他个体所获得的价值。其实，价值链犹如企业的生态系统，系统内的零和博弈无助于整个生态系统的健康发展。相反，这种以牺牲价值链中其他个体价值为代价的竞争模式最终将伤害到价值链中的每一个个体，当然也包括那些临时的“胜利者”。

　　价值战略的核心在于价值创造而非价值分配。Brandenburger和Stuart认为，企业所创造的价值，一方面源于其为用户创造的价值，另一方面则来自于其为供应商创造的价值。企业的价值创造应当拓展整个价值链的边界，只有将价值链的“蛋糕”做大，企业才能分到更多的“蛋糕”。换言之，价值创造是价值分配的前提，如果抛开这个前提，那么对价值分配的探讨将远离价值战略的本质。

　　无论是为用户还是为供应商创造价值，都谈不上是新颖的管理理念，但在实践中，真正能够采用这种价值战略的企业却是寥寥。其原因之一在于传统的企业组织结构和流程结构都在一定程度上限制了价值战略发挥的空间，自上而下的“正三角”组织结构带来的决策周期的冗长和决策信息的不完善，极大地影响了企业创造用户价值的速度和效率。另一方面，在传统的流程结构中，企业与供应商相对独立，协调双方利益变得非常困难。

　　此时，探寻适合价值创造的组织结构和流程结构，是企业在价值创造过程中所面临的一个巨大的挑战。而海尔的一系列的探索和尝试，为以上与价值战略相关的问题提供了具有借鉴意义的答案。

　　2007年，海尔启动1000天再造计划，开始探索新的商业模式。2009年，海尔确定了“人单合一双赢”的商业模式，将用户价值放在了企业战略的核心位置，并对企业的组织结构和流程结构进行了一系列的变革，为其企业战略提供制度保障。

　　“倒三角”组织结构：为用户创造价值

　　创造用户价值的关键在于如何快速准确地发现和满足用户千差万别且不断变化的需求。采用传统组织结构的企业，在应对这种挑战时，出现了一些问题。首先，在传统企业“正三角”（金字塔式）的组织结构中，市场信息和决策权分离。一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。

　　为了解决这些问题，海尔于2009年5月提出建立“倒三角”的组织结构（图2），力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力。而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。

　　海尔从2007年开始探索“自主经营体”的运营模式，并在2009年取得初步成效。“自主经营体”是在用户需求推动下建立的自主经营团队。市场人员在一线销售和调研中发现用户需求之后，有权选择来自内部市场链各环节的人员（包括企划、研发、供应链、人力、物流等环节）组成“自主经营体”，共同对用户的需求进行反应。在自主经营体中，海尔的市场人员被赋予了更大的决策和整合资源的权力，从而使海尔能够更加迅速准确地发现和满足用户的需求。

　　以海尔最为成功的冰箱农村经营体为例。海尔当地的市场人员在与用户深入交流中发现，农村用户对电价非常敏感，对冰箱的省电要求非常高。而农村市场上主流冰箱产品的耗电标准为两天一度电，很多农民用户很难承受。于是，市场人员提出，要为农村用户生产三天耗一度电的冰箱，并从企业内部市场链各环节，包括研发、销售、物流等环节，选择相关人员，组成“自主经营体”，针对上述需求进行研发设计。从提出节能冰箱的需求到开发这种冰箱，“自主经营体”只用了3天的时间。最终，该“自主经营体”迅速研发出了节能冰箱，并及时将其送到用户手中。这款冰箱在农村市场上颇受青睐，它的销售量是它上市之前冰箱市场上同价位最畅销型号冰箱的4倍之多。

　　在这种“自主经营体”机制下，企业以第一线的市场人员为轴心，根据市场需求调度资源，提高了海尔响应用户需求的速度和精度。而海尔总部在将生产和销售的决策权下放到“自主经营体”后，则更多的扮演“自主经营体”协调和配置资源的角色，为“自主经营体”快速响应市场的需求提供了强有力的保障。

　　管理学大师德鲁克曾说过，用户需求在没有被识别出之前是不存在的，而企业迅速识别并满足用户需求的障碍之一则来自于传统的组织结构。通过对传统组织结构和流程业务的颠覆，海尔得以准确识别并迅速满足了用户需求，从而为用户创造了更多的价值。当然，在此过程中，海尔也赢得了更大市场份额，获得了更多的利润。

　　模块化生产：为供应商创造价值

　　在上游，海尔通过与供应商的合作，为后者节约成本，创造价值，进而构建了一个让自己与供应商双赢的价值链。

　　模块化生产是海尔集团为创造用户价值的又一重要变革。传统的白色家电产品多为一体化的产品，其产品规格和型号均由企业设计，然后由企业向零部件供应商采购并组装。但这种做法难以满足顾客多变的需求。海尔自1998年开始了模块化的探索，尝试把能标准化的零部件整合起来，形成模块，并通过模块之间的灵活组装来提供更多的产品种类，更充分地满足用户需求。这一模块化的变革在2006年初见成效。

　　虽然这一变革提高了用户和企业价值，但却间接增加了供应商的负担。先前供应商只需要根据企业的图纸生产标准的零部件，但在模块化时代，供应商需要承担设计和生产模块的双重任务，无奈地背上一部分研发费用。正是考虑到供应商成本上升，海尔提出与供应商进行“大资源换大资源”和“共同设计”的理念，希望能够帮助供应商降低其生产成本，使供应商也能够从企业模块化的变革中受益。

　　在“大资源换大资源”理念下，海尔通过整合内部订单系统，将众多产品型号中相同的模块集中起来，统一交给其供应商生产。订货量的提升使供应商实现了规模化生产，生产成本大大降低，而生产成本的降低，也增加了供应商针对海尔所需模块进行研发的积极性。在“共同设计”理念下，海尔和供应商在产品设计方面进行深入合作，互相提供技术和方案支持。这种“共同设计”的模式降低了双方的研发成本，使双方的价值都得到了提升。

　　以海尔与其电控模块供应商的合作为例，海尔通过内部订单整合，将供应商的订单量提高了1倍，减少了对方的成本；而供应商则为海尔提供了更好的技术支持和价格让利，使海尔的生产效率提升55%，成本下降17%。同时，通过双方在设计阶段和网络整合阶段的相互合作，将海尔冰箱生产线的人员减少50%，也将供应商的生产成本降低10%左右。

　　模块化生产是企业未来发展的必然趋势。海尔利用这个趋势，打破了企业与供应商之间的边界，通过订单整合和共同设计，建立起了开放共赢的供应商关系。这种关系带来了整个价值链价值的提升，让企业和供应商实现双赢。

　　海尔价值战略的启示

　　如果将海尔的价值战略放到Brandenburger和Stuart的分析框架中（图3），我们不难看出海尔的价值战略与传统竞争模式的区别：与紧盯价格和成本的企业不同，海尔更加注重用户价值和供应商价值的提升。换言之，海尔价值战略的目标在于为价值链创造价值，企业则从其中受益。

　　在后金融危机时代，中国企业将经受更加复杂和严峻的考验。泛滥的流动性所推动的资产价格上涨以及人民币升值所带来的成本和出口压力，都将进一步挤压企业微薄的利润空间。对于尚徘徊在价值链底层，急于寻找利润空间的中国企业来说，如何从这种困境中突围，成为了不容回避的问题。

　　海尔的价值战略为我们在传统竞争模式之外提供了一种更加开放的突围方式，也让我们看到了企业价值之外更加广阔的价值空间。从海尔的案例中，我们可以看到，价值战略的突围首先需要突破传统的组织结构和流程结构，这是价值战略能够实现的制度保障。对于中国企业而言，价值战略的突围更重要的在于突破传统的“以企业价值为中心”的竞争思维，让价值链的各个环节都能在企业的竞争中受益，做经济生态系统中一个负责任的竞争者。

　　竞争的最终目的在于更好的价值创造，竞争的最高境界是共赢。这是海尔价值战略的本质，也是Brandenburger和Stuart的价值战略中未及言明的题中之义。

　　（本文写作由海尔集团战略部日清办提供协助）

　　编辑：赵辉  zhaohui@pkubr.com
 

（来源：北大商业评论）