九乡新闻网身在洪门:河南旅游集团 张子远老师的新理念
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/30 15:05:29
德鲁克管理思想在旅游产品中的运用——回到文明的源头
(2010-07-22 16:32:51)转载 标签： 文化
欢迎大家回到文明的源头，这是我带团时讲的第一句话。今天我也给大家做一次导游，整天带别人去旅游，没有带一次自己的同事。今天带大家通过回到文明的源头，这个旅游新产品结合德鲁克管理理念，和同事们共同分享一次新理念和新产品的畅游，或者说优化产品。改草开放三十多年，很多先进技术和先进理念进入，那些是先进的理念我们不知道。今天我们就谈谈彼得、德鲁克，他的管理理论被通用微软以及曰本运用，他们企业成长的每一个阶段都离不开德鲁克的亲自指导。要想全面讲解德鲁克管理思想，我也没那个水平，我将学到的一部分向大家汇报一下，主要是有关企业经营理念。看看西方对企业经营理念是什么。东方经营企业的理念是赚钱，为股东创造最大的利盆。三鹿事件：就是很好的例孑。辛辛苦苦陪养二十多年，国内著名品牌一夜之间打回原形，国家还要出巨资收尾，温总理亲自处理，董事长是个女的，她首先是个母亲，为什么还生产有毒奶粉，人在江湖身不由己、为了企
业赚钱只有这样了，而西方的理念就是创造顾客。我将奶粉质量造得很优良，让孩子吃了很健康，卖得贵点顾客也能接受。另外就是寻找顾客认知的价值，而我们设有，不知道顾客认知的价值是什么，在哪里。
“我们每天都在正确的做事，但没有做正确的事”。进入二十一世纪是知识价值的时代，这个时代需要我们要是总裁的思想，秘书的工作。美国为什么强大？就是因为美国知识资本的强大，这是我为什么要搞回到文明的源头这个产品的思想根源。这个产品从根本上推翻了原来的产品，是因为它体现了巨大的顾客认知的价值。而且不是停留在书面上理论上，而是在实践活动中得以成功的运用。我们所做的每一样服务都要体现在创造顾客上，我们的服务不是为了赚钱，而是体现了顾客认知的价值；赚钱是完成各个目标后的一部分，这一点非常重要，我带团时主要是在华人圈里，当然在其他国家里也一样会认可。只是我们没有去宣传，且不知道它的巨大价值。胡锦涛总书记2006年在美国访问，在耶鲁大学向全世界宣告中华文明是全世界唯一一支延续至今的文明；国家搞的夏商周断代工程河南获益巨大，而且都在给我们做广告。中华文明的源头在河南，郑州是博物馆有古文明四大标志(古文字、古青铜器、古城墙、古代祭祀)展览。全世界任何一个国家只要具备这四样它就是文明古国，可惜只有中国延续不断的保存了下来，且都在河南，主要是文字骨甲文，当然他是个系列，整个原来的导游词都改了，主要是围绕顾客认知的价值展开述说。当我每次在给客人讲解时，都对游客产生巨大价值体验，我还没有带游客去实物参观，只是在车上讲解就有这么大的反映，关键的问题不在这里，关键的问题在于我们原来的产品能卖三千，而新的产品能卖到五六千。顾客为什么花六千块钱来买你的产品？因为它值。全世界都没有，只有来到河南才能看到。这里就有一个我们一直认为顾客要参加我们的团队，我们的产品是因为我们的品质优良这种理解是错误的。这里有一个顾客认知的价值，我们一直忽略这个重要的因素，你为什么买三千块钱的衣服？我为什么买三百块钱的衣服?是不是有个顾客认知的价值因素在里面。就这么简单，但是我们往往忽略它。每个市场的产品，你为什么推销这个产品？它的价值所在顾客认知的价值在哪里？我为什么要去那里旅游，你给我一个坚实的理由，给我一个购买你的产品坚实的理由。这是我们今后研究的课题，这也是我今天讲课的意义所在。这是个战略问题，在这里还有个价值导向问题，你都不知道它的价值，怎么向客人介绍推销，本来卖几千元的产品让你几百元就给卖了，这是我们存在的问题，也是我们急需解决的问题。对价值的判断能力将直接影响企业的向前发展，这是我们老祖宗留下的巨大文化遗产，鲍教授在中央台孔子是怎样炼成的讲的很清楚。
德鲁克在谈到企业的使命时，提出一个问题，即“顾客眼中的价值是什么”?事实上，这是一个关键性问题，但在企业的经营管理中常常得不到重视。原因在于，大多数的决策者总以为他们找到了答案。他们总以为“价值”就是他们企业的“品质”，这是不对的，他们没有意识到顾客购买的是一种需要的满足，而并非产品本身。要有强大的研发机构，没有这样的机构就只有靠我们自己搞。产业链第一条就是你的产品设计，你的产品名称，没有产品名称你是做什么的。系统分析企业所提供的产品或服务，问自己哪些是顾客们认为最有价值的？如果没有答案，不要去猜测，要走到市场与顾客中去，探究他们最需要的价值是什么。如果有了答案，不要犹豫，赶紧去问你的顾客是否需要送货上门吧! 。河南是这个产品，那么泰国东南亚是什么产品名称，桂林是什么产品，这么多年就象熊拿玉米最后只拿到一只玉米。不学习成吗、别人都将产品搞出来了，你就跟着别人用他人的产品，不能白让你用的。没有研发能力你不会长久的。现在看来我们有点这方面能力只是没有去搞。
如果不理解德鲁克眼中的“企业”是什么，我们无法理解他的管理学。德鲁克的思想特点之一，就是问一些看上去“不成问题的问题”。现在他要问的是：企业的目的是什么？一般人看来，这个答案简单之极：企业的目的当然是创造利润。但在德鲁克看来，这个问答不仅是错误的，而且不明所问。企业存在的理由和目的都不可能存在于企业自身，作为社会器官，企业在社会机体中如果没有相应的功能，它就像盲肠一样可有可无。
为他人服务必须首先自己活着，无法赢利，企业就丧失了生存的资格。所以，赢利状况是衡量企业是否健康的指标，但它不是企业的目的。
企业赚取利润是天经地义的，“即使让天使来经营企业，赢利也仍然是首要的先动法则。”但问题是，如果只是以赚钱为目的，那么你就赚不到钱或者赚不久，最终也会丧失生存的资格。所以德鲁克说，“对经营目的只有一个站得住脚的定义：即造就顾客。”所谓造就顾客，就是通过创造独特的价值，给人们一个购买你的产品和服务的坚实的理由。所谓利润，不过是客户为你有价值的劳动付酬。从结果上看，创造客户价值与赢利似乎没有分别，但以赢利为目的还是以创造客户价值为目的，将会把企业带向完全不同的企业伦理和经营策略。
追求有客户价值含量的利润和不问客户价值含量只问赚钱与否，最终就只能提供对顾客无关紧要的产品或服务，从而让自己在市场上变得无关紧要。造就顾客，就是以向顾客投资（寻求长期和持续回报）的态度而不是与顾客进行简单的买卖。在德鲁克看来，造就顾客由两部分组成：一是创新，通过创造新颖、价值独特的产品和服务来创造新的市场；二是营销，即以创造性的方式找到顾客，与顾客建立持续稳定的价值联盟。只有当市场是由以创新和持续为客户创造价值的企业主导，市场才可能免于“你偷我羊，我偷你羊”，而羊的数量并无增加的局面。
对企业的目的、企业社会角色的界定，是德鲁克核心的管理思想。值得一提的是，在经历了机会主义、投机主义带来的虚假繁荣和泡沫破灭后，关于企业社会责任、商业伦理和核心价值的理论已成为当今管理学的显学。可以断言，要想使这样的探讨卓有成效，“回到德鲁克去”是必经之途。这就是东西方文化的差异。三鹿事件充分反映了这差别，也是东方企业发展受阻碍的根源。；我们要想成为百年老店必须学习德鲁克的管理思想。这就是德鲁克给予我们的价值。
我们企业定价实务的常规攻略是“经验定价”。简而言之，“经验定价”是在行业特点的基础上，利用现有数据，综合“成本加利润”与“竞争性定价”两个模式而成。
成本加利润以成本核算为基础，根据行业传统利润率定价，是最常用的定价方法。先确定单位成本，据此加价即得出价格。成本利润意味着审慎的财务氛围、简单的赢利法则。财务人员往往偏好用成本加利润的方式来核算价格。
在中国，计划经济时代由国家控制价格，成本加利润被视为价格核算的基础，尽管市场经济已经运行二十多年，其思想基础仍然根深蒂固。这是计划经济留下来的操作模式，与现在的市场经济极不吻合。根源于计划经济时代的成本加利润的计算方法，本质上是短缺经济的产物，它忽视了消费者和客户的价值；即便有竞争性价格作为参照，仍然无法准确实现客户价值。这也是我们成熟的市场和不成熟的市场赚不到利润的原因所在。
顾客的购买愿望并非由成本决定，而是由产品性能及其对客户的相应价值而定。成本加利润的错误并非考虑了成本因素，而是在识别顾客承受价格之前就选择了销售量和目标顾客群，结果定价可能高于或低于顾客愿意支付的价格。成本加利润忽视了顾客认知价值的最核心因素，实际上因果倒置，弄反了定价流程。
至于“竞争性定价”，最主要的问题是，从根本上不适合有独特价值的产品的定价。企业辛辛苦苦研发新产品，怎能跟在竞争对手后面，成为价格跟随者、拱手让出定价权？这个定价权非常重要，只是我们没有意识到它的重要性，因为我们没有打造产业链。
即使是没有核心技术、独特价值的企业，盯住对手的定价也可能带来灾难。一家化妆品公司CEO 曾将价格战描述为“定价中的榨汁机问题”。在这样的模式中，利润就像水果受到榨汁机上盖的挤压和下部刀具的切割一样，会越变越小；竞争对手的降价，就相当于榨汁机的上盖。很多领域都存在榨汁机问题，这在很大程度上都是拜“比对手便宜一点”的策略之赐。自作聪明的低价策略加上误解，经常引发失控的价格战。
以“涨价”、“维持原价”为两家企业的定价选择：如果都涨价，可以保有原有市场份额、提升利润率；如果都维持原价，则只能坐困愁城；但一方先行涨价、对方不跟，前者将损失大量市场份额。博弈的结果往往是，双方维持原价、继续坐困愁城。
在各方定价思路不一、难以预测反应的情况下，“非合作博弈均衡”无法达成，混乱的定价之战折磨企业的身心，消耗大量的资源和利润，“多赢”格局渐行渐远。
在成本上升、需求波动和汇率变动等因素包围中，当前可谓我们企业的“危急存亡之秋”。既然传统定价工具、模式不再适应形势，企业怎样改善策略、走出“经验定价”的樊篱？
世易时移，变法宜矣。我们从现在开始，企业必须改进定价思维，成为高明的定价者。走出现有“经验定价” 定价模式，争取掌握定价权、发展定价能力是大势所趋。
向新定价能力迈进
“新定价能力”意味着以实现客户价值为关键手段，投入大量精力收集、分析市场信息，提升数据研究能力，加强深加工数据对定价决策的支撑作用，并进行创造性的思考和大胆尝试。更优化的定价能整合各部门信息，充分体现成本上升、需求变动、汇率波动等因素，将价格调整因素纳入体系，帮助企业摆脱无所适从的被动局面。
盯住客户价值的理性定价方法有可能产生超越常识的“化学反应”。一家领先的农用化学品公司将其杀虫剂涨价20%，由于前期调研显示农民认为该杀虫剂比竞争对手价值要高出20%，结果涨价后没有出现销量下滑现象，而利润则提高了五倍。日本曰航现在的董事长，在日本经济肃条这几年里他的企业利润没有减少反而增加，为什么、就是掌握了顾客认知的价值，当然还有他建立的产业链。
高明的定价者具有敏锐的分析和判断力，意识到价格的杠杆效应，能按照有助于改善公司盈亏状况的方式来实施定价。他们熟知市场现状、洞悉细分市场的变化，而非拘泥于经验；他们深知产品、服务对顾客的价值，而不只是关注成本。
四大文明标志——回到文明的源头，这个产品具有巨大的顾客认知的价值。必须打破原有定价体系，这里有个定价权的问题，拱手将自己开发出来的新产品的价格让于对手，自动放弃定价权，这是极不明智的，而且将定价程序颠倒没有反映出顾客认知的价值或客户认知的价值。虽然没有打造产业链，也要体现顾客认知的价值。
系统就是生产力，专业知识不仅仅是片面的、孤立的，若无法整合根本起不了作用，要以知识来善用知识，例如要用管理的知识与专业的知识结合，才能有效发挥生产力，所以我们正在犯专业无知的错误。凡事皆以客户为出发点，并回归到客户身上。这个服务的整个过程，我们可以称之为“系统”，系统是结合不同知识的结果。“系统”就像联邦快递，麦当劳，亚马逊书城，将工作简单化，建立一套商业的运营模式的意涵。也就是说任何专业知识必须和管理知识结合才具有生产力，专业必须仰赖管理才能满足客户，反之，管理务必依靠专业才能创造价值。通过管理建立一个专业团队，迈向卓有成效。这是战术问题，将战略与战术有机结合就是生产力。
下边谈谈马斯洛人的需求理论在旅游方面的运用，这是我们安排行程的依据。可是从来没有人在这方面做文章，以至于我们的行程千篇一律。搞旅游真不容易，要学习多方面的知识因为二十一世纪是知识的时代。