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国寿之十二:再论平安管理模式●改

    在最近这几天，很多朋友都非常关心我的博客。其中有许多国寿的股东，平安的拥趸也有不少。他们对我的观点有认可也有不认可,但是无论是平安还是国寿的拥趸们，都有一个出奇一致的意见就是国寿的销售和平安差的不只是一个档次。在一个投资聊天群中,有一位朋友为了投资保险企业，自己尝试着去三家上市险企的营销部门当保险营销员。他实地观察后的的观点是非常典型的，他认为人寿的保险营销员极为懒散，管理混乱，而平安则相反管理精细化，营销人员工作效率极高。而我回答是，销售对保险企业并不重要。这样一个答复,在很多朋友看来是一种不理性的回答,是在为人寿的缺点开脱责任，有选择性失明的嫌疑。我知道这样一个简单的答复在我自己看来都并不满意。如果从我自己对自己的投资负责人的角度来说，也有是相当不负责任的。但是我从来没有怀疑过我的这个判断，为了解开这个问号。由于个人自身的情况，我不能像那位朋友一样，亲身去体验两家公司的管理。所以我最近一段时间，查找了相当多的资料去分析平安和人寿在各地的人均产能，试图从中找到明确的解答。可惜的是，虽然有一定的粗糙结论，但仍然不能让我满意。因为营销管理的数据，比如两家公司的营销员人数，单位FYP产能，单位FYC等等数据对外公布的都极为欠缺，只能通过一些基金报告以及财经新闻中透露的同业交流数据来推算。但是这些数据得出的结论都没有代表性，因为中国地缘辽阔，经济发展极不平衡，要比较两个公司必须找到相同地区，相同时间上的数据，但是这极为困难。往往是一个地方有平安没人寿，或者有人寿没平安，更麻烦的是数据大都陈旧集中在08年以前.09年之后两家经营策略出现过极大的改变，也使得大部分数据失去了比较的意义。分析公司的基本面，不能看着反光镜开车。
   昨天非常幸运，能够和一个香港的资深的对冲基金的经理交换很多投资心得。具体的内容在征得他同意后,今天早上整理了一下发了出来。我们交谈中涉及到平安的问题。在这个公司上，我们的认识非常的一致——现在市场上大多数投资者单纯以卖方观点来保险是非常错误的。但是这并不是我最关心的或者说最欣慰的。投资市场向来不是少数服从多数的游戏，当然反过去也不一定对。在这份对话里，最让我感兴趣的是关于平安内部管理高层对资产管理部门的态度:他们居然很不重视资产管理,认为资产管理是一个Cost Center,这非常符合前期我对平安管理模式的判断——台湾制造业过渡而来的管理模式不适合金融业，最终会导致平安重销售而不重资产管理的本末倒置的策略。
   在和他聊完之后，我又想了很多。我发现实际上,作为投资者真的不需要花费过多的时间去了解保险公司的销售能力，那是本末倒置的做法。还是那句话，保险销售在保险公司中不是核心部门，核心的资产管理和精算部门。我认为市场上大多数投资者过分关注保险公司的销售的原因在于，他们将制造业或者零售业的直观映像直接套用到保险公司上来，从而造成了某种错觉。这就好比是盲人摸象，只去摸一条大腿或者一只耳朵就来判断大象的形状。我认为要了解一个企业，必须了解他内部的运作机制，然后分清主次，进而以关键因素做对比，以次要因素做辅助判断。

   要廓清这个问题，我觉得首先要明白，为什么传统的制造业或者零售业的销售部门如此重要。下面以鲁泰纺织的为例，来说明这个问题。下面这个图是鲁泰生意模式的简化版，鲁泰生意模式其实并非那么简单，鲁泰本身还通过一些财务杠杆来运作公司。但是这些都末节，这里砍去不论
  这张图里，我用实线代表实物交换，以虚线代表货币交换，线条越粗代表价值越高.  我们可以看到鲁泰这种传统的工业公司，最核心的两个部门是生产部门工厂，和销售部门。而相对来说采购部门是其次的，恐怕没有什么人会拿两家制造业的采购部门来进行同业竞争力的对比。这是为什么呢？原因很简单，做生意无非是四个字:开源节流。在制造业中，生产部门和销售部门是负责开源的部门。工厂作用在于从采购部拿到棉花原料，生产出色织布/衬衫。这一过程，就是为棉花这一原料增加了附加的价值。而销售部门的责任则有两个，第一根据市场的变化发掘市场的需求，利用自己的谈判能力，为工厂的产成品上附加上另外一层溢价，这一过程即是加价销售。第二,依靠本部门的销售能力，加快产成品的周转，提高销售速度。因此就制造业的收入来说，实则上满足如下这样一个简单的公式，
              销售收入=(原料成本+生产部门附加值+销售溢价)*销售速度。
  生产部门附加值+销售溢价即通常说的毛利,销售速度即销售周转率。销售部门在制造和零售业的增值过程中，相当于做了一次加法，一次乘法。这两个因素都极为重要,销售速度越快乘数效应越明显。但是从常理来说，越快的销售速度必然导致越低的销售溢价，甚至这个溢价会为负变成折价，这两个因素是一个反向指标。因此一个好的制造企业/零售业，他的销售部门必须具有极高的销售周转率的同时又有极高的销售溢价，这既是销售部门的销售能力在制造业/零售业中处于核心部门的关键所在。
   而采购部门则处于一个次要部门，他主要功能在于节流而非开源。采购部门可以通过各种方式，比如谈判能力，财务杠杆等等，来降低原料的成本。如果两个制造业，他们的生产能力和销售能力，都旗鼓相当的话，当然决定他们命运的才会轮到采购部门。
   明白了这一点，再来看保险企业的内部运作模式。相对于制造/零售业那种直线式的运作模式，保险企业则是更为复杂网状模式。下面以人寿这个单纯的寿险公司为例.
    我们可以看到，在保险公司内，保险销售部门只是卖出保单获取浮存金，然后交给资产管理部门进行投资升值。资产管理部门用浮存金去资本市场寻找融资者进行投资，根据资本市场的变化，对资产进行管理使其增值，然后在恰当的时候寻找下家加价卖出收回成本并且赚取利润。然后将本金和利润中的一部分通过售后服务部门还给投保人。我们从这个图上可以看出，投保人的资金，相当于制造业的原料,而这些"原料"的增值过程，以及加价销售过程都集中于资产管理部门.而保险销售部门,对这两个过程贡献极少。从另外一方面来看，实际上保险公司的保险销售部门+售后服务部门，整体构成了一个庞大的采购部。这两者的流程合并起来(上图中两个红色箭头)完成了一次完整的货币资金的采购流程。他们采购的不是棉花这样的一个实体原料，采购的是流散在社会各个角落中闲置不用的货币时间价值。这个货币时间价值经过投资管理部门增值销售以后进行了放大，然后以将货币时间价值的成本以红利的方式来支付给投保人。  
   我们一般不把这个过程看成采购的原因在于，保险公司最后会将本金一起还给投保人。而在绝大多传统企业中，生产完产品后厂家绝对不会再把原料还回去。要理解这个过程,可以参考饭店采购啤酒的案例。饭店会采用赊欠的方式来大规模采购啤酒,当啤酒在饭店被消费完毕赚取利润以后，饭店会退回啤酒厂空瓶并支付采购费用.保险公司采购的货币就类似于装着啤酒的酒瓶，它仅仅是时间价值的一个载体而非原料,真正的原料是货币上面承载的时间价值。正如饭店的客人消费是啤酒而不是啤酒瓶。保险公司最后退回本金就相当于退回了空的啤酒瓶，支付的红利就相当于支付啤酒的采购费。以这样的观点来看            销售收入=(原料成本+生产部门附加值+销售溢价)*销售速度。
     的公式仍然适用于保险公司，只是保险公司的销售部门变成了采购部门的一部分。为什么很多投资人都会把保险公司的销售部门当成真的销售部门呢？第一是想当然，"保险营销员"顾名思义吗肯定是销售。第二是保险销售员的职能和工作行为，极为类似通常的销售部门推销员。这这种情况及容易误导投资者认为保险销售员的能力实际上就是代表的保险公司的销售能力。进而将制造业的销售模式套用在保险公司上造成误解。
  因此与大多数投资者直觉相反的是，保险公司的资产管理部门是集"生产+销售"于一身的核心的部门之一。这里说的之一，是因为精算部门是与资产管理同等重要的部门。精算部门的工作非常的庞杂,从制造业的角度来说,它集“采购+设计+风险控制"，三部门于一身。如果说资产管理部门是保险公司的左脑，精算部门就是它的右脑.
  从采购方面说，实际上保险营销员所能做的"采购"工作实际上比传统制造业的采购员要有限的多。传统制造业的采购人员有价格谈判和数量谈判的双重任务.而保险营销员只有数量谈判的任务，他们所出售给投保人的保单都是经过精算部门设计的标准保单。保险营销员只能跟客户谈买多少数量的保单，而这些保单卖多少价钱，都是精算部门决定的。
  精算部门的另外一重采购任务，便是计算采购成本的折扣。保险利源是三差，费差+利差+死差。其中利差是资产管理部门的职责，而费差和死差，则完全从精算部门而来。那么这两差能不能算是一种原料上的附加值的增加呢?如果是的话，那么保险营销员在销售保单的时候是不是也进行了部分的销售工作呢？
  我认为这两差特别是费差并不是一种在原料上的附加价值，而是一种对成本的削减。我们来看费差是怎么形成的。所谓的费差就是精算部门在设计保单时预先估计要销售这张保单，并且维护这张保单所要需要的整体费用.这笔费用会在保单的前几年分批从保费中扣除,用于支付保单的各种成本。如果保险公司的成本控制的良好，支出少于预计的费用，剩余的便形成费差。由于这部分费用是直接从保费中扣除的，形式上它和销售实物然后从销售额中提取一部分作为利润是非常类似的。      但是实际上这有很大的不同，因为最终保单到期后保险公司必须将本金完整的还回去(有些特殊的保险比如投连险除外)。也就是说精算部门预计的费差虽然形式上是从保费中扣除，然而他实际的来源并非是保费，而是保费货币所承载的时间价值中的一部分。货币的时间价值经过资产管理部门管理后，会产生升值。而这个升值的过程中，保险公司也会像传统公司一样投入人力物力等各种管理成本。那么如同传统公司一样，货币时间价值在增值后形成销售收入，销售收入扣除支付给投保人的红利即原料成本后便形成了毛利，而毛利扣除各种管理费用之后，则形成了净利.这部分需要扣除的管理费用，直接来自于货币时间价值的升值，而将这种时间价值进行折现后，就体现为在当期的保费中扣除的费用。
因此费差并非是一种对货币时间价值附加的额外溢价,而是经过精细管理后削减的成本。它并没有在原料上附加任何价值。因此保险营销员的销售并没有实际的销售行为，他即不增厚产品的溢价，同时也不会加快产品销售的周期。这个部门为利润所作出的贡献，纯粹是在采购过程上的成本控制。
  由于保险营销员没有任何价格谈判上的权利，因此价格谈判的责任则全部肩负在精算部门上。精算部门设计的保单好坏，直接决定了投保人的接受程度。一份有设计极具吸引力的保单，实际上加大了保险营销员采购过程的价格谈判的优势。

   从风险控制方面来说，精算部门需要根据市场特别是宏观市场的情况来确定保单对应的浮存金的久期收益等等资产配置的规定。资产管理部门根据这个规定来配置管理保单资产。资产管理部门在放大利润的同时其实也放大了资产风险,而精算部门的责任就是要降低这种风险因素。如果说资产管理部门是一个放大器，那么精算部门就是一个稳定器。
   我们回过头来再看平安的管理模式。平安最为人津津乐道的就是他精细化的管理模式和低层员工的成本控制。我在前几篇文字说过，09年以前平安的高层管理大都聘用新加坡，台湾，香港的金融人才。特别是以梁家驹为首的台湾保险人才占了大多数。台湾企业的管理模式直接来自于日本的制造业，强调精细化管理，强调员工的高效率产出。这种模式在制造业中是极为有利的，因为制造业是一个过渡竞争的行业,成本控制是制造业的命脉.谁的成本控制的好，毛利就高。谁的员工效率高,其库存和销售的周转速度就高。这种模式是否适合金融业我暂且不谈。首先我认为这个管理模式是主次不分。开源节流，平安的这种管理模式实际上是节流有度，开源无术。
以节流的方面来说，平安做的未必有人寿更好.以10年的年报为的一个比例为例:佣金/保费人寿27,256/318,229=0.0856平安寿险(根据分部报告)8,790/96,877=0.0907按纯的按佣金算,人寿一元保费要支付0.0856元的购置成本，平安要支付0.0907。平安和人寿产出率是差不多齐平,人寿要稍好于平安5%.但是人寿过多的做银保，而平安更多的是依靠个险。银保更多的是趸交，个险大都是期缴。银保趸交费率高于个险趸交费率，而个险期缴的费率远高于银保趸交费率。专做个险期缴的平安，其精细的管理方法要将保费获取成本降到人寿银保趸交的地步是的确花了很大功夫的。但是正如我所强调的，保险营销员的销售行为并不产生任何附加值,他们的工作效率也不增加任何销售速度.我们在比较平安和人寿个险产能，银保的占比，各自营销员的工作状态时,实则是在比较两个公司的采购部门能力而非销售部门能力.平安这种管理上下的功夫只是在降低购置成本，而人寿通过银保策略一样可以降到平安的程度.


  平安的这种模式，在当下的中国市场为何会显的比人寿更为抢眼的呢？平安不重视投资,会使得货币时间价值上的增值少，进而拉低利润。中国的保险业的深度密度仍然较低的缘故，有相当多的投保资源尚未开发。在尚未开发完全的市场上，通过提高保险营销员的工作效率，高速的卖保单采购大量的保费，进行低效率的投资，虽然利润很薄，但是只要其投资部门的周转速度很高，比如平安对股权的频繁短期炒卖，人寿的一元保费，在几年内可能只买卖股票一次，而平安可能用这1元前短期的炒卖多次。这样就能做到薄利多销的效果。这是不难明白的。

 那么平安为何不重视投资呢？因为中国的资本市场波动太大，市场深度特别是固定收益类市场的深度不够。在美国这样的成熟市场中，固定收益类市场是股市的2倍。从土地，到房屋，从银行贷款，到各种信用类产品，整个国家80%的资产都能在固定收益类市场上进行证券化。而中国目前债市的水平仅仅和股市相当，在09年尚未扩容之前只有股市的1/2.在美国那样的市场上，资产管理部门要赚钱，需要聘用极其资深的金融人才来管理和设计各种金融产品。如果不是08年的大海啸，很多中国的投资人包括大型的金融机构的基金经理，连什么是MBS,CDS,CDO是什么都不知道.而这些金融人才和IT人才一样是薪资极贵,但是产出极高的脑力劳动者。他们不仅仅要为金融企业赚取当期的利润，而且要赚取远期的利润同时规避远期风险。这种人才是平安管理模式所无法承载的。因为脱胎于制造业的台企日企的管理方式，只能评判当期的利润率和成收比。而中国的债券市场目前来说则没有这样的环境，投资人只能以最简单的方式投资债券然后持有，特别是中国债券市场流动性极度匮乏,主动性的资产管理方式非常困难。在股权市场上，是一个投机盛行的市场，需要的不是有远见的金融人才而是熟练的操盘手.因此资产管理部门在平安高层看起来是Cost Center也不奇怪了，那位对冲基金经理的朋友在平安黯然离去也不奇怪了，平安证券没有独立的质量控制部门上市流程都是流水线操作，导致IPO出大错也就不奇怪了。资产管理部门的这些昂贵的金融人才所能做的事情随便去一个公募基金找一个三流基金经理就能做，不是Cost Center就真的太奇怪了。
  而反观人寿,他们在资产管理和精算部门的重视程度和资源投入是极高的。人寿的总精算师的工资比董事长和总经理还高。人寿的资产管理公司的董事长缪建民更是国内少有的债券+宏观经济专家。从各年的投资收益情况来看，人寿的业绩也远远好于平安。这在我以前的历篇文字中说的很多，就不再重复了.
   所以还是那句老话,保险销售不是保险公司的核心部门。要比保险企业的"销售能力"没问题，但是请比资产管理上的"销售能力"。不要把保险营销员当做是销售，那不是销售只是采购!
保险是一个典型的Long Turn行业.一份保单，一保就是5-10年。而以中国的飞速发展，这5-10年中会改变很多东西。就目前来说，我们已经可以看到很多改变的苗头。
   09年开始的股市和债市大扩容，以及12五的资本市场扩容计划可以看出。在未来的5-10年内，中国的股市和债市，特别是债市会发生根本性的变化。债市的无论是容量还是深度还是金融产品的种类，都不是现在所能比拟的.在这样一个市场上极具眼光的优秀投资者可以攫取更多的利差。而寿险要保持这种利差收益的根本就在于建立一个专业的固定收益类产品管理团队。
  另一方面,高速的通胀和人口的老龄化，使得人力成本越来越贵。中国保险市场的深度和密度会正在逐渐向世界平均水准看齐。保险公司依靠增员来打单的传统越来越困难，过分克扣底层保险销售员工的做法会越来越行不通。销售保单的成本会越来越高，以至于费差利润会变的更为稀薄。同时保险市场，特别是平安主攻的城市保险市场的密度不断增高，依靠提高销售速度来增厚利润越来越难.保险营销员的采购角色将来会远超其销售的角色.未来我们不难看到日本那种一年能做上亿元的明星保险营销员。
   这两个大趋势，会使得平安目前这种重视保单销售，轻视资产管理的管理模式付出巨大的代价.因为现在平安的管理模式已经深入了这个公司的各个角落,现在平安的问题不是"君有疾在腠里"，而是"疾在骨髓，司命之属"。正如那位对冲基金的投资经理所说，真的需要有一个catalyst来改变这一切，而到那时平安所需要忧虑的是如何将它那个巨大的金融航船掉头了。