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微观政治学与企业领导管理体系建设 [图片]

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新自我 2011年02月13日 14:15 阅读(0) 评论(0) 分类：个人日记 权限: 公开

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微观政治学与企业领导管理体系建设   Post By：2005-1-28 21:09:00 [只看该作者]

作者：王志明、陈小愚 摘 要：微观政治学派认为追求更多利益是人们活动存在的基础，也是导致人际关系冲突极为重要的因素。若要实现自身利益则必须尊重他人利益，在这个过程中需要借助合理的权利结构来协调矛盾。将这个观点应用到强调构建合理有效的管理体系，才能实现组织对环境变迁的适应及获取相应的利益。本文着重论述了微观政治学关于利与权的关系及其在企业管理体系中的应用，倾向于建立多元型领导体系结构。70年代初在西方管理科学领域就出现了注重组织管理和企业管理的微观政治学派，此后越来越多的学者和企业领导者关注微观政治在企管中的应用。“政治”一词的本意最初来源于(哲)人们对事物的一种基本看法，他们认为当人们之间存在着不同利益时，社会应为此而考虑并采取相应的手段或通过相应的途径，以协商与谈判来协调各自的差异，并由此建立起社会的规范和秩序。微观政治学派以此为出发点，将追逐利益和权力看成是出于人类禀性的最重要的人际行为方式之一，一切人际与组织行为方式均以此为基础，将冲突与协调看成是人们之间相互依存关系的核心内容。然而，协调利益冲突必须借助于权力，权力的合理构建又是权力正常发挥作用的基础。因此，从企业管理尤其是网络化的企业管理角度出发，组建有效的管理体系便显得尤为重要。从这个观点出发，本文试图将微观政治学派理论在企业管理体系组建中的应用勾勒出来。 一、微观政治学派论权―利依存关系 (一)利益的自我约束与集体利益 利益是一种使人看重且对某人来说重要或有益的并让人产生偏爱和好感的东西。利益观念昭示着人们的基本行为目标，在市场经济社会中，对利益的追求和限制成为人们的行为及其行为过程的基本动力，不同利益的交织成为人们互相交往的重要的结构因素。利益可分为自身利益和他人利益两大类。自身利益，即行为主体自身所深为关切并积极追求的利益。当人们考虑利益问题时不可避免会顾忌到同一社会、同一组织、或同一群体中其他人的存在，无疑，每一个“其他人”都有其独立的利益追求，而且相对于某种利益而言可能存在着许多的利益追逐者。以区别于行为主体的自身利益，某个行为主体可视他人所追求的利益为他人利益。 他人利益可分解为人性化的和事物性化的两部分。人性化的“他人利益”常以约束性方式由外部作用于某人身上。此外还有一些令人常常不再意识到的行为约束也属于这一范畴，因为他们常常以一种自然的、理所当然的形式作用于某(群)人。如文明社会里属正常的，理所当然的守时、诚信、可靠、敬业等等。倘若这些正常的行为约束遭到扭曲或破坏，则相关个人或群体的利益追求必受其负面影响。如果要求人们遵循这些行为约束，就不仅要求有相应的社会规范和企业文化，还要求有相应的客观上可操作的程序来对此进行监督。这便是“他人利益”的事物性化。自身利益与他人利益的交迭部份被称为利益的自我约束(见图1)。
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自由派经济的思维模式认定，个人常常出于自私自利的考虑而追求其个体的自身利益，若此一过程中没有政府干预和限制，则那个通常以“看不见的手”为表示的社会机制会把种种利己主义性质的散乱的个人逐利行为导向符合公共福利要求{标准}的方向冲击公共福利，在现代商品交换社会，对种种个体的逐利行为不加以限制无疑是不明智的。单纯由“看不见的手”来对散乱而不确定的个体逐利行为进行调节将会付出高昂的代价。由此，这种机制在现代社会的存在，与其说是社会职能的产物还不如说是它发挥作用的前提之一，人们必须同时予以关注的是与之相应的环境条件。 环境条件的基本作用之一便是使个人在正确理解自身利益的同时，还需调整自身以适应集体意志的约束。在这个活动中，具有一个“合适”的社会环境条件是非常重要的，因为通过它的帮助能使得“集体意志的约束”由一种约束性的外部存在转化为人们内心生活中的正常部分。这里无疑存在着一个社会制度与规范的整合(如改革)问题。教育人们养成良好的行为规范、形成良好法律意识是社会整合最终成败的深层次的决定性的内容，这意味着，何种个体行为对行为者{及大众或相关者}有利与否取决于相应的社会规则。 适当的行为准则一旦被社会接受，个人逐利行为的自我调整便跃然而出。个人行为的内涵已过渡到不再是对单纯个人福利的考虑，还包括对自己的大众化行为的控制，而且自觉自愿地将自身的大众化行为认知为实现自身利益所必需的利益的自我约束，这样图1中的迭加部分便自然形成。 从利益的自我约束角度看，行为约束是一个社会必有的特征，所有个体逐利行为的自由度{空间}均需受一定的限制。这里，自然存在着一个{谁}对何人限制其何种(可能)行为的问题，从而引出了有关权力关系及权力的维护问题，这极明显地涉及到约束界限的如何确立问题，具体操作显然应当因人而异，但人们有必要确认一项基本原则，即对他人利益的实现给予必要的关照，因为唯有如此，自身利益的实现才能得到保障。所有追求经济利益的组织和企业均有其相应的组织利益和企业利益，即集体利益，而集体利益的实现无疑都是基于其成员实现个体利益的行为的自我约束之上，以追求全体成员的共同利益，回避可能的伤害。 (二)卢卡斯的权力表现模式 韦伯大词典认为“权力意味着人们在特定关系框架内，即便是面对他人不同的意愿，推行自己意志的机会”(Weber1947，P28)。显然，权力涉及的是引发或阻抑某种运动的能力，(不)改变某种事物的自然过程，(不)违背他人的意愿来施行自己的意志，它对应的是任何掌握或控制某事物及其运动变化的过程。卢卡斯认为权利有三种不同表现形式： 1．作为决定性因素而存在的权力。作为决定性因素而存在的权力其对应的是矛盾冲突状态中的权力施行方式。权力的所有者A决定违逆其对象B的意志而行事。简言之，A确定B做些什么。通常人们容易将权力理解为这种决定性力量。 2．作为非决定性因素而存在的权力。A通过事先的努力{策划}来确定B的决策可选空间。A动用种种机会和可能来排除某些具体的选择，以致于它们根本就不能被列入B的决策选择空间，而A也无需再对B的选择结果进行干预，因为A不愿看到的决策结果将不会出现。简言之，A确定B不能做什么。尽管B能明显感觉到所遭受的歧视，但B选择的是对此不采取相应措施。因为B清楚，在特定关系的前提下(比如在A与B的对应关系中，A握有雄厚资源或A占有多数表决票数，等等)，他们根本没有机会去实施自己的意志。那种明显能从外表上看出来的，对这种既设情形的抵触是不存在的，因为B对此早就心知肚明：获得超出既设情形的选择空间是不可能的。人们不应把这种不存在抵触的状况误解为B“同意”一般，而应从其他方面或表象去认识B对A的权威的抵制，这些抵制往往更为明智也更为实际，只是未公开表露而已。比如，辛勤工作却不产生相应效益，甚至加大成本的消耗等隐形怠工等。 3．以“错误意识”体现的权力。这是上一种情况的极端状态，此时，有形的实施禁止和阻碍作用的权力当局A已不存在，也不存在从各个可选项中进行抉择的问题，因为这样的问题不存在：一切均按成规／常轨进行，因为理应如此，若非如此则属于“某种成见的改变”。由于受特定的视角、知识结构、动机、态度等等的作用，B对某事物已深深地形成特定的看法，而丝毫不必去幂思苦想所谓选择性变动空间，他们认为现存状态实乃理当如此，从而自觉不自觉地将意在改变现状的意识和行为归结为“错误意识”。 第一种情况里的权力以立场的相互对立、意志的相互抵触、有关双方的相互争斗来表现，权力的存在清晰可见。对于第二种情况，从外表看，对立抵触和争斗被掩饰了起来，然而机敏的人们仍然可以觉察到一种有“监护”，或者说由一方只能在另一方事先划定的圈子内跳舞所体现出来的权力征服。第三种情况中根本不存在一般意义的可看到的权力迹象，所发生的一切均被视为“正常”且完全符合自身的利益，个体会自觉自愿地将自己的行为纳入“正常”的轨道。无疑，人们最希望的便是获得能够设定“正常”轨道的权力，最难对付的也就是这种被称为“意识控制”{或“精神控制”}的权力结构。 在权力的实施过程中，第一和第二种情况的实现均需要相当的对应、干预和监控程序，因而产生相应的成本和费用。人们通常认为第三种情况反映的是最经济的权力实施方式。因为，当B的行为被“规范化”、“程序化”以后，一切的监控和干预均属多余，此时B出于本能去做的正是A的利益所要求的。现代企业管理所追求的便是这第三种权力施行方式所代表的境界。 (三)矛盾冲突与协调合作 图1显示的不同利益类型和卢卡斯关于权力的不同表现形式论述表明，追求利益是个人或组织行为的基本动因，不同逐利行为的相互碰撞与冲突便由此而产生。冲突总是以人际行为方式和组织间的关系方式来表现的，“冲突的原因和形式总是根植于现实生活中所能感受到的利益分歧。 作为行为主体，人人都有追求自身主动性和客观性利益的动机；为了获得正常的社会生活，人人都需要人际间的沟通与交往，同时面对强大的自然力，人们经常需要以特定的形式如群体、组织、{工会}等形式相互联结为利益共同体，为实现各自的利益追求而共同劳作。 然而，在以金钱为媒介的商品交换社会，人们往往会为了获得那些(稀有)资源和(或)有限的机会，或追求超常利润而自觉不自觉地陷入相互竞争的境地。竞争既存在，自身利益与他人利益便必然相互碰撞，由碰撞而产生的矛盾若超出图1中所示的“自我约束”范围，则转化为利益冲突。对个人而言情况是如此，对企业等组织也一样。在当今国际国内竞争日益激烈的环境条件下，每个组织都有其自身的组织利益需要维护，各相关企业组织在争夺资源、市场、人才，争夺公众的认同感等方面必然发生冲突。 与前述之利益概念相类似，权力也同样是对某人或组织重要而有益的，对此政治学学者Robert Dahl认为：“权力，即使人去做某事――即使他(们)不乐意听从调遣――的能力。在很大程度上说，是否拥有权力便意味着某人是“某事物的主人”或仅是一部“反应机器”，而人类追求自由平等和福利等的属性又揭示出人们不乐意让自己时刻由他人掌控，由此我们认定，逐权与逐利一样，不同行为主体各自逐权行为的相互交错便意味着此处又是一个产生冲突的来源。 从宏观角度看，图1中自身利益与他人利益之间的重叠部分，既可以被理解成利益冲突的来源也可被理解成产生利益协调可能性的来源。原则上说，利益的碰撞结果最后是突破“自我约束”的框架发展成有关各方的矛盾冲突还是被克制在“自我约束”的范围内接受调解，取决于各行为人的主观意志、能力和具体所处的情形。 在以日益细致的社会分工为特征的当今社会条件下，利益关系上的“自我约束”明显地要求使他人利益有机会得到实现，以此来保障重要的自身利益。对应于社会力量，个体的力量微不足道，人们不可能仅以个人的知识、经验、财力和所掌握的资源去实现自己的所有意志和追求，更不用说去体现意志，因此，以某种形式从外部获得必要的帮助和支持在今日已被看成绝大多数人成功地实现其自身利益或办成某事的必要条件。很明显，在商品交换观念早已渗入社会各个层面、各个角落的环境条件下，这种帮助与支持不可能是只由外向内单向施为，而必定还有由内向外一说，因此，在这种双向施为的交叉部分则极易形成有关各方的协作(见图2, {亦可称为企业法治框架的雏形，企业法治框架=软件框架+硬件框架})。
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然而，这种协调与合作局面的形成需有相应前提条件：一是在无第三者的情况下，冲突各方在权力游戏中的旗鼓相当；另一个前提是有力量(即在调解事务中所拥有的权力)超过冲突中任何一方的第三者充当协调人。因为它拥有权力，若加入冲突中的任何一方对另一方都意味着灾难，冲突各方唯有接受调解才能延续其利益的存在。这也就是说，利益冲突的最终解决很大程度上取决于有关各方的权力游戏结果。 从政治学角度看，个人和最终的逐权行为必须被纳入一定的轨道。因为对不同行为主体的权力进行必要的约束是社会赖以正常存在的重要条件，同时，经权力游戏后达成的协作又可将不同行为主体的权力意志限制在一个理性的范围和层面，从而维护正常的群体、组织和社会的结构及对应的关系。此外，通过利益相关各方的协作，可将必要的监督和干预的成本及费用降至最低的同时，为保持、加固和发展各方间的关系提供尽可能广阔的空间。 正因为如此，微观政治学派认为利益是行为尤其是经济行为的动因，不同逐利行为的交叉与碰撞是相关各方矛盾和冲突产生的根源；现代文明社会追求对矛盾和冲突以协调的方式达成有关各方的调和与合作，而这一过程又离不开权力的运作；以组织、指挥、监督、反馈与调节等为核心的企业管理活动的实质即为系统性的权力运作，管理方与被管理方彼此间实质进行的便是一种较为独特的权力游戏。显然，欲使这一权力游戏的结果既符合彼此的利益，又有益于整个组织与网络的运行，组建有效的管理体系实属必要。 二、权利关系在企业领导管理体系建设中的体现 微观政治学派不仅将企业看成是出于特定经济利益而组织起来的营运系统，而且认为其在企业领导管理体制建设方面大有作为。 (一)莱黑伦(Reihlen)企业领导管理体系模式 企业领导管理体系模式是指组织成员在多大程度上参与组织的决策，或者在多大程度上被授权独立解决有关问题。莱黑伦认为有两种极端形式，即精英领导体制和多元(参与)体制。 1．精英领导体制。精英领导体制由企业管理系统中一小群组织的成员(极端情况下只有一个人)组成，他们集总的决策权力于自己手中，或者，最高领导集一般性的决策权于手中，并根据各职能部门／领域／范围所面临的具体问题将一般性权力分解成各个不同的权限并授之于有关的部门／领域／范围，以形成其相应的决策权力，由各部门／领域／范围的专家来运用这些权限解决各自所面临的问题。精英领导体制中只有一小群精英人士享有决策权力，要么是统揽大权的企业领导，要么是能解决特殊问题的职能专家、技术能手。精英领导体制遵循独裁／权威(Authority)原则，即特定人士的领导权力不受被领导者监督和限制，也不能由被领导者所取消。 2．多元(参与)体制。多元(参与)领导体制与上述权威制相反的极具民主精神的领导体制便是常说的多元(参与)体制。领导者的权力可被监督与限制，领导层以多元的方式来构组。之所以称之为多元制是由于该体制体现了不同的思想、观点、价值观与信念等等，网络组织的成员进入领导层决策程序的途径多样化。该体制框架下的领导层中难有人能居支配地位，领导成员中也难以形成一致的见解。该体制下的领导层成为一个事实上由代表不同利益和权力的并拥有不同的目的和手段的微观政治活动家们所组成的政治共同体。多元体制支持和关心意见的多样化，也关心共同体中各政治联盟者间常见的紧张与对立，以及因多元化所激发产生的组织创造性的潜力。通过建立和维护这样的多元领导体制而使组织始终{充满}应有的活力，使决策者的思维常常处于由异议所激活的灵变之中，从而有效地摆脱形而上学式的教条思想和观点。 在此，人们不应误解多元领导体制，不应认为决策层中反正不存在什么“中心”而把多元化的思想观点、信念、价值观等等与企业组织的决策能力相提并论，{只是一种“环节依次制约，制约力相等”的情境}。相反，多元领导体制中必须发展出一个适当的工作程序，以消除不同地位间的基本冲突，从而保障领导层的决策能力。 (二)影响企业领导权利基础的因素 从微观政治学角度看，企业管理者的“领导”活动实际上也是一种权力游戏，意在通过对不同对象施加相当程度的作用力来影响其出自特定利益目的和偏好的某种行为的实施结果，并使其行为符合领导者预想的发展轨道。该结果受权利基础影响，权力基础是一种动态基础，受结构性因素和个体性因素影响。前者由企业组织的正统结构和秩序引导出的权威与理念；后者则属于个人拥有的专业知识与微观政治权能。 1．权威与理念。权威或称威权，代表着某人正式或非正式地影响他人的决策行为／决策结果的能力。正统的权威常由特定的企业组织结构予以保障。企业领导者无疑代表着该企业组织的正式权力核心，领导者通过对下级经管人员或项目经理委派特定的任务，尤其是通过对具体的经管或生产任务做出细致的规定来塑造出一个等级化的权威体系，并将其直接置于企业领导者的监督与控制之下。等级化体系中的每个因正式地位而握有权力的人均可通过对下属亲自下达指令等方式对下属实行监控，也可通过相应行政办事机构中的控制系统，亦即通过标准化的程序和结果来控制企业组织成员的行为等等来实现其权力。另一个结构性因素是一个组织所拥有的理念。往往在某种理念之下会产生相应的准则、信念与价值观等等。这些准则、信念与价值观等为某个企业组织成员集体拥有并且因此而使它区别于其它组织。某理念可将组织的成员们紧密地聚合在一起并为其指出共同的行为方向。一般说来只有通过培养或强化某种共同的行为准则、价值观念等等，组织内部成员的团结一致、协作能力、亲善和睦、共同的行为方向等才能得到保障。很明显，人们必须把某个组织的理念当作其强烈而又突出的企业文化来理解，同时还必须认识到这种理念向人们提供的并非直接的权力基础，然而它间接地影响到企业高层的决策行为。理念性领导体制可产生两种效果：第一，一种共同拥有的强烈的理念可无形中强化企业成员之间的和谐与协作精神进而抑制了由微观政治运作过程引发的相互间的利益竞争和冲突；第二，一种强烈{科学}的理念可倾向于导致决策权力在领导体系中的合理分布。 2．专业知识和微观政治权能。某人所拥有的专门知识可被视为该人重要的非正式权力来源(非正式是相对于等级化权力体系中经正式委任而得到的正统权力来源)。当人们需要解决特殊而又复杂的问题时整合进某种关键性专门知识是不可避免的，而专门知识通常只为专业人士所拥有，因而对专业人士而言，拥有某种专门知识便意味着拥有某种微观政治意义上的权力来源。但是，与作为普遍意义上的权力基础的正式权威相反，只有当解决某种特殊问题而需要某种专门知识时，拥有这种专门知识的专业人士才可将这种专门知识作为权力来源使用。因而这种权力来源对企业决策意志的影响力在特定时期尽管很大，却具有相当的偶发性。结构性权力基础(即权威和理念)越强，专门知识在决策意志的形成方面的影响就越弱。另一个属于个人类别的权力基础，是指个人引发微观政治游戏的能力，在此我们称其为微观政治权能(或权谋)。当权威和理念作为整合力量可望对组织成员的行为实施影响以达到协调配合以及意见趋同，即起着某种收敛性作用时，个人所施展的微观意义上的政治权谋则代表着一种散发性的利益和权力的竞争力量。{个人}微观政治权能的施行者常常可能在正统的企业组织秩序之外获得成功，且常常反对正统秩序。其目的常常是使追逐自身利益或权力的行为免遭正式权威、被接受的{已内化的}理念和有根据的专门知识等{因素}所封杀。从企管意义上看，微观政治权能{即个性与人权或个体创造性}将竞争与冲突引入企业组织内部，使个人或群组相互对立。其主要功能在于试图改变企业组织内现存的正统秩序，其基本动机在于使既有的三种影响力{权威、理念、专业人士}无法解决组织内的既有问题(见图3){希望改变整个正统秩序}。
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图3所示的结构性和个体性权力基础的区别在于，结构性权力基础随时可为某人效力而不很在乎该人的实际能力，权力基础来源于某种企业组织现存的正统秩序；而个体性权力基础则是建立在个人自身的知识和权能之上，权力来源于作为专门知识所拥有的特殊地位，或者来自于通过引发微观意义上的权力政治游戏以实现其利益的能力。 (三)权力基础与企业领导管理体系模式 企业组织内的权力体系并非权力的简单算术累加，而是随组织内部和外部相关因素的各种变化不断进行着自身调整和修正，既作为一个总体存在，又在纵横系列及其各个节点上显示出不同份量的完整的动态体系。若排除某人的权力基础必与某人从事政治活动的意愿相联系方可产生出政治影响力，权力基础只意味着某人从事政治活动的一种潜能，与某人的领导意志和相应的行为意愿相联系才能使这种潜能得到激活，而且在实际生活中的领导者／管理者也因各自的这种潜能的发挥程度和范围而相互区别。因此我们还有必要就权力基础和企业组织的领导体系间的依存关系予以分析。他们的关系可分为四种形式。 1．精英领导体系。该体系{传统的科层结构}基本在核心层进行计划与决策，具体问题则委托给下属的专门人才去解决，同时下属专门人才对有关具体问题的处理并不动摇企业最高领导层的最终责任和决策权威来凸显其与其它体系的区别。精英领导体系的核心思想在于：一个企业组织的构造，应确保其领导层中的一员按既定途径下达的指令能在其下属中引发出某种效果{执行力}，而这种效果必须与事先计划的相一致。企业的领导应处于能完全掌握企业组织的地位和状态。在精英领导体系中，正式的权威常由个人或行政机构(亦即相应的办公系统)的控制系统支持，以实现企业领导制定的目标，并按轻重缓急实现企业组织成员的利益。精英领导体系下企业的组织结构也因此而必须考虑单一中心化前提下的决策意志形成问题。在小型企业中这也许可通过核心式结构来得到保障，在此结构中企业领导自己直接下达指令并自己监控指令是否得到遵守。相反，在大型企业组织中欲保障精英领导体系条件下的令行禁止，则必须接受行政办事机构和等级化的机构。该类型中成功管理的关键在于各系统部分的优化整合，使整个企业组织犹如设计并调试好的机器那样运行自如。 2．理念型领导体系。{可能是一个低级或高级的理想模式}这是一个近乎于稳定的企业政治体系，重要的区别在于其特有的一种状况，即此处的稳定性不是通过强加于身的权威等级，而是通过全体企业组织成员拥有某种共同的理念来保障的。该体系来自于全体成员共有的信念和行为准则，这些共有的信念和准则又进而形成集体对未来的设想或理念，并最终成为全体成员的行动企图和目标。当精英领导体系里的目标和行动企图由一个核心人物或核心机构制定，且由企业组织的法定成员通过运用权威来体现之时，理念型领导体系中的管理意图却会在每个组织成员的心目中主动形成，个人和企业的总目标融为一体。该极具稳定性的企业政治体系所代表的企业组织的行动企图和目标通常会抵制“变迁”的诱惑，它本身也因此而极难被改变。出于这个原因，原则上在此会出现一个多中心化的(而非单一中心模式的)管理决策意志形成模式。 3．微观政治型领导体系。该体系{靠领导者个人单一的权威，皇权。}以企业组织成员中的矛盾冲突为主要特征。在竞争压力之下，该体系不属于那种具有长期生存能力的体系，因为通过企业组织成员之间的微观政治游戏，直接或间接的对抗和争议以及经政治游戏对抗和争议而形成彼此间的某种明显或隐蔽的联合{帮派}，会使该体系缺乏一个长期的、坚实的、同时又是有生命力的企业管理战略。而且，微观政治型领导体系会不断刺激出种种的权谋思路，引导出种种的变革和变迁。然而，该体系下企业组织内政治性争议文化也将导致企业运行方向的频繁变化，并使人际关系和企业组织内部各有关部门之间关系中的矛盾冲突变得日常化，易招致最后的破坏效果。因此，该体系常常被看作某种过渡性形式，直至一个新的稳定的企业政治领导体系出现为止。 4．多元型领导体系。该体系将主要由专业人土的权力来主导，专业人士的权力决定了企业组织中某些个人的地位与作用。与精英型领导体系相反，多元体系中决策意志的构造是按多中心方式进行的。几乎所有专业人士都至少被视为潜在的计划制定者和监控程序的实施者，他们原则上都参与各个决策过程，都能对之贡献出实质性的知识或技能，并自己对之做出决策。出于这个理由，该体系采用的不是金字塔式等级森严的形式，而是有机地网路式地构组其体系{平顶金字塔，多中心}。该体系的特点在于，领导责任不仅仅只由领导层来承担，而是原则上由全体企业组织成员，特别是由那些掌握有与某现存问题有关的专业知识和技能的专业人士参与决策并承担相应领导责任。 多元领导体系需要认识两个补充性权力基础才能使其效能正常发挥。第一，该体系实质上乃由不同的专业人士组成，各专业人士具有不同的专业背景，以致他们不象理念型体系中的情况那样容易拥有共同的观点、意识和世界观，因此各专业人士之间一定程度上存在着竞争和冲突成为多元体系的一个重要特征；第二，它要求有一种机制，能保障对单个成员产生某种一体化的效果以及保障对其行为的整合。一般说来，只有协作精神、共有的价值体系、标准和规范以及大致共同的目标等才能确保将专业人土的多样化行为整合成较牢固的，与企业发展方向吻合的行为模式，一种突出的协作性企业文化也因此而成为多元体系发生效能的必要前提。 根据以上所述，权力基础和领导体系之间的依存关系可用表1表示。 表1 权力基础与领导体系之间的依存关系 1．精英{阶层}型领导体制 2． 理念{大众}型领导体制 3．微观政治型{个人}领导体制 4．多元型{多中心政策博弈}领导体制 在企业组织中的地位由何种因素决定 ：正式的权威； 正式的理念 ；微观政治权能 ；专业知识／技能 。 主要决策者： 企业领导者； 全体员工； 个体员工； 全体员工 。 决策的产生形式： 独裁／单一中心式； 理念一致为导向；原则上的多中心式与政治联合相关联；多中心式，同事般地参与／多中心式 。 最终责任承担者： 享有权威的企业领导者； 全体员工 ；无人承担责任 ；全体员工 。 组织结构： 集权式/等级化； 分权式；独裁式； 责任人制 。 对组织变化的支持： 弱，要求重新构筑威权等级制； 弱，理念上抵制； 强，但具破坏性且不易掌控；强，倾向于革新式的和受专门知识导引的{变革}。 权威的角色／作用：或许是导出理念， 或许是为微观政治活动奠定基础， 不存在 {民主}。 理念的角色／作用： 应支持权威等级制的被接受 ―― 或许是为微观政治活动奠定基础，保障协作、整合行为 。 微观政治的角色／作用： 受权威等级制的抑制、 受已接受的理念的抑制 ―― 保障竞争，培养多样化 专门知识的角色／作用 ：被细分的专门知识，理念一致前提下的专门知识，或许会作为微观政治活动的基础。 (作者：苏州大学财经学院 王志明、德国科隆大学工商学院 陈小愚) 来源：《中国软科学》2001年第3期 后 记："微观政治学与企业领导管理体系建设”一文是本人从网上搜索的第一篇有关“微观政治学”的文章，由“作者：game.19xz 来源：19xz.com ”于2001-07-06贴出。虽然原作者发文与今天相距有近四年了，属研究生毕业论文，但历史总是缦缦前行的，我们从中仍仿佛看到过去、现在和将来，尽管我们现今处于“产权改革”尖锐时期，但企业管理内部的构成和形态，仍是国企走到今天不可回避的原因。 一点说明：文中“（**）”是原作者所注，“{**}”由本人研读时所注；三个图示原网文没有，是本人结合上下文而作，若理解有误请多指正；另外少数标点、文字、排版合理变动属学习份内之事。 一点看法：尽管文中例举的四种典型“领导体制”相对于企事单位在目前的组织状态中很难一一对应，很可能是一种、二种、三种或四种类型的混合态，但先进性是一目了然的，就是第四种“多元型{多中心政策博弈}领导体制”最为先进，可以说是组织追求的目标。在现实科层组织结构中，显然领导者的意志是形成任何一种先进或落后的领导体制的主要原因，在这个大前提下，我们就可以用“表1权力基础和领导体系之间的依存关系”去检测，尽管离实操作还有一定距离，但我们考虑到企业的利益就是国家的利益，关系到广大职工的个体及家庭成员的幸福、社会的安定，特别是公有制单位为主体的社会主义市场经济更应该注重这个管理结构问题。这不仅是社会主义道义责任的要求，也同时在于公有制单位中有政府长期投入的资本和内设党组织，这个有利条件目前仍是国家有关部门可控可操作可塑造出最先进的领导体制的前提和责任。 现实中往往是四种领导体制的混合形态：X ： 1．精英{阶层}型领导体制 ?????? 2．理念{大众}型领导体制 {历史因素} ?????????????????????????? X ??????????????????????? 3．.微观政治型{个人}领导体制???4．多元型{多中心政策博弈}领导体制 另外，倾向、表向及实质、核心的鉴别，建议用实测和现状定位分析法。 by一杯茶，初成于2005/1/8，t88035471@yahoo.com.cn 不当之处，敬请指正！ [此贴子已经被作者于2005-1-29 19:00:25编辑过]