财务专用章编号查询:审核、审计、考核：企业文化需要管理

1、企业文化审核

企业文化审核强调的是一种过程管理。

主要针对所拟定的制度、政策和方案的指导思想和具体条款，审核评价在涉及客户、员工和客户等相关利益方面，是否符合价值观导向和相关执行理念的原则要求，是否对使命与愿景的实现有积极的支持作用。

一是制度的理念匹配性审核，包括已经出台和正在拟订的各项经营管理制度；例如：公司为员工提供年假福利本是一件好事，但是，珠三角某企业的员工却对本公司人力资源管理制度中规定“普通员工每年享受4天年假”的条款怨声载道。经调查，该企业的人力资源部门在制定制度的过程中，只考虑了控制年假时间、保证工作秩序的问题，而有意无意地忽略了90%的公司员工来自外省市的事实，如果年假长度为5天，加上前后2个双休日，9天时间就可比较充裕地回家探亲，而4天的时间却最多只能连接一个双休日。其结果是事与愿违，经常有员工为了多请一天事假而与上级领导和有关部门“斗智斗勇”，直接影响了员工对公司的满意度、归属感和工作热情。该公司倡导的核心价值观之一是“尊重员工”，显然，这样的制度建设缺少了出台前的价值观审核和反思。

二是政策、方案的理念匹配性审核，包括各项经营管理政策、新产品设计方案、通路与终端促销活动方案、公关宣传和企业文化活动方案，乃至品牌与产品的宣传口径、平面与影视广告的内容与视觉表现等等；除此之外，也包括品牌与产品视觉形象与企业视觉识别系统的匹配性审查；例如：恒源祥的“脑瘫式”品牌广告之所以能够连续两年堂而皇之地出炉，“骚扰”消费者，践踏自己倡导的“品牌属于消费者”、“所有的经营活动都以消费者为起点，满足消费者的生理、心理和精神三种需求”的理念，美的之所以会发布违背基本诚信原则、带有明显欺骗消费者性质的“紫砂煲”产品广告，都是缺乏强有力的价值观审核的结果。

在产品概念包装、营销政策制订、促销活动策划、广告表现设计等方面，只以追逐短期市场利益为唯一原则，根本不顾及与核心价值观甚至基本商业道德，这是很多公司企业文化管理的最大漏洞，其负面影响十分巨大，一方面会很快失去消费者的信赖，最终导致市场的坍塌，另一方面会对员工产生极强的心理误导，导致员工与公司之间的关系异常脆弱。我们所了解的一家企业就是依靠虚构财富神话、带有类似传销性质的营销模式迅速掘得第一桶金、建立了覆盖全国的营销网络，但是，随着消费者的觉醒，负面新闻不绝于耳，给企业的生存和发展造成了很大的阻碍。如今，该公司正在痛苦而艰难地寻求转型，殊不知，要想在短期内消除在消费者心中累积的不良记忆谈何容易？！

2、企业文化审计

企业文化审计强调的是一种阶段性管理。

企业文化审计，是指定期对企业文化建设工作和成果进行调查，客观评估企业文化现状，总结企业文化阶段性工作的经验得失，明确存在的问题与改进方向。企业文化的审计周期以一年为宜，也可根据企业文化建设工作的阶段性进度做相应安排。

一般情况下，企业文化审计的主要内容有：企业文化体系的建设与管理状况；员工价值观与公司倡导的核心理念的契合度；各项经营管理制度与理念的匹配状况；员工对管理文化与组织氛围的满意度；各级员工特别是管理团队的理念践行状况；客户满意度与品牌美誉度；公司整体和各系统文化特性是否与公司期望达到的文化建设目标相适应，是否对战略形成有效支持等。

企业文化审计基于有针对性的调研，常用的调查方法主要有文献资料收集、问卷调查、深度访谈、专题座谈、实地观察等五种方式。企业文化审计应由企业文化管理委员会组织领导，具体实施既可以由企业文化及相关部门抽调人员、组成审计小组来执行，也可委托第三方咨询机构来完成。

3、企业文化考核

企业文化考核，分为两项：

一是管理者企业文化履责状况考核。即以企业文化审计结果为依据，考核评价中高层管理者企业文化职责履行状况，主要对象包括：公司的高层领导，各系统/各职能部门负责人，各下属公司、分支机构负责人，企业文化管理部门负责人等。企业文化履责状况考核可纳入绩效考核体系之中，考核周期也与之保持一致。

企业文化履责状况考核应遵循“为中心工作服务，现实经营与长远要求相结合，定性与定量相结合”的原则，设计相应考核维度和考核指标。具体可从两个方面考虑：一是结果类指标，如所辖团队成员对公司文化的认同度和践行度；二是过程类指标，如所辖团队开展或参与企业文化培训、活动等的积极程度和企业文化建设任务的完成情况等。

二是管理者价值观评价。管理者价值观评价对象包括在岗的中高层管理人员和有待提拔任用的考察对象，目的是用以确定管理者的任职资格。

中国传统意义的“德才兼备、以德为先”的人才观和当今企业界流行的“以人为本”的管理理念，其实质都是强调“对价值观的认同”，即价值观评价是选拔任用人才的第一要义！杰克·韦尔奇曾经非常精辟用认同价值观和完成任务的能力两个维度，将企业内部的人才划分成四类，并据此提出了人才的任用标准。大致是：既认同价值观又具备完成任务的能力的人，要立即重用；认同价值观但缺乏完成任务的能力的人要给予轮岗和培训的机会；既不认同价值观有无完成任务的能力的人，立即让他走人；虽有完成任务的能力、但不认同价值观的人要慎用，并及时加以引导，如不能改变，则大胆弃用，切不可提拔重用。在上述四类人中最难取舍的莫过于第四种人了。目前，多数企业在干部的任免升降问题上，更多的还是唯业绩导向，而不注重对价值观的考察评价，从长远看，这是十分危险的。

管理者价值观评价其实并不难，同样主要侧重于思想和行为两个方面。我们可以采用360度评价的方式，通过设定一系列的评价指标对被评价者的上级、平级、下级等进行全面立体的问卷和访谈调查，最终得出被评价者对公司倡导的核心价值观的认同和践行程度。说到底，管理者价值观评价的关键还是敢不敢于真正将评价结果运用于干部的选拔任用上。

总之，企业文化创造就是做好“理念的确立与坚守”这一件事，而企业文化管理就是理念落地与坚守的有力保证。

当然，高效的企业文化管理必须具备两个重要的前提条件：

一是，企业文化理念的确立必须系统、科学和正确的。优秀的企业文化理念不但是一句口号那么简单，而是有着准确的内涵界定、清晰的实现路径和前景描述；只有这样，我们的审核、审计和考核才有针对性；

二是，企业需要结合自身实际情况成立专门的企业文化部门，或者设立专门的企业文化管理岗位，赋予其“价值观一票否决权”的管理权威，并将审核、审计和考核的环节纳入在相应的运营流程之中，确保企业文化管理能够真正发挥作用，以避免陷入走形式、走过场的怪圈。

本文后在2011年2月，转载修改《现代企业文化》叫做“理念如何真正落地”

对文化的考核以及企业文化部门如何考核绩效提出了一些好的看法