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“以全球应对全球”新注

(2011-04-13 17:32:49) 分类： 全球视野                                                                                                                                                           文 | 项兵2000年，当我提出并倡导中国企业建立“以全球应对全球”的战略时，支持的人不多，反对的人不少。1997年亚洲金融危机发生时，我曾建议在中国经济平稳度过危机的基础之上，中国企业可以考虑参股一些处于资金困境的韩国高科技企业以及东盟国家的一些优质资源型企业、金融企业，我呼吁中国企业开始着手在亚洲整合中国经济发展所需的市场、技术、品牌和基础原材料等稀缺资源。可惜，对这个建议应者甚少。

近年来，中国企业不断并购外国企业。2008年全球金融危机为中国企业再次带来了一个全球收购的好机会，2009年中国在国外的直接投资达到560亿美元。吉利收购沃尔沃轿车，复兴参股Club Med是本轮民营企业海外投资的代表性案例。今天，各种规模、各种行业、各种所有制的中国企业已经或积极准备收购外国企业。

如今，越来越多的中国企业家超越了中国视野，积极地实现从整合中国资源到整合全球资源的转变。我乐见于此，但我更期待的是一个革命性的变革，一个从 “中国足球队” 的思维与组织到“皇马和曼联”打法的跨越式变革。近年来，我也发现，不少同仁对“以全球应对全球”可能存在着一些误解，特别是很多人简单地把这个思维与打法和跨国收购等同起来。为纠正这些误解，我想从以下五个方面重新阐述一下“以全球应对全球”的理念：

第一，“以全球应对全球”要求企业要放眼全球，在全球范围内寻求发展的机会，并一步步地打造与掌握整合全球资源的能力。中国企业尤其是那些期望在主流市场、主流行业谋取更大突破的企业，必须拥有全球视野，树立“以全球应对全球”的战略思维。在这个思维指导下，在全球范围内寻求新的机遇并整合各种形态的资源，包括市场、人力、资金、品牌、技术、原材料、创新能力等各种有形和无形资源。获得这些资源的方式可以是入股，可以是雇用高端管理、技术以及创新人才，也可以是租赁等，境外收购只是其中之一。完成境外企业并购只是代表企业整合全球资源的一个开始，一个选项，一个步骤。对外国企业收购交易的完成并不意味着可以做到将被收购公司的资源整合到位。TCL对法国阿尔卡特手机的收购，中国动向公司对日本Phenix公司的收购，交易的完成都是相对顺利的。然而，对这些外国企业人力、技术、品牌等资源的整合却是一个复杂而长期的过程。收购并不是目的，收购的成功与否要以资源是否被有效整合为标准。其实，联想、TCL、中国动向等企业在收购外国公司后进行资源整合的过程也是他们提高自身管理水平的过程。这些历练都是中国企业成为世界级企业必须要经历的。相对于世界级的领先企业，目前中国企业整合全球资源的实践才刚刚起步，由于匮乏整合经验以及可以驾驭全球运营的管理团队，这个革命式的转变很难在短时间内完成。但是我坚信，以 “全球应对全球” 是代表未来的新思维与新战法，是中国企业必须好好研究与历练的一个核心能力，帮助中国企业打造这种新能力也是长江商学院的历史责任之一。

第二，“以全球应对全球” 不仅仅是为了帮助中国企业走出去应对国际市场，这个理念还涵盖整合全球资源应对中国本土市场的竞争。国际顶级跨国公司大都是以整合全球资源来参与中国市场竞争，中国企业也必须学会整合全球资源与之抗衡。这方面最典型的例子如云南白药，为了应对美国对手邦迪对国内市场的蚕食，云南白药选择与一系列全球顶尖公司合作：从德国拜尔斯多夫公司引进全球领先生产技术，与美国3M及日本、台湾公司合作开发新产品，与爱尔兰制药公司开发新型止血产品等。这一系列整合全球最为优秀的资源、提升产品竞争力的策略，使云南白药可以在中国市场成功击退邦迪的挑战，不仅收复失地，而且在国内市场的占有率占有绝对优势。换句话说，如今即使“淮海战役”，也需要全球学习并整合全球资源才能取胜。比如，中国动向从日本Phenix获取的设计理念、流程以及品牌资源，必然使动向在国内市场竞争中受益匪浅。

第三，“以全球应对全球” 要求我们超越“民族品牌”以及“自主创新”的思维与视野。国人目前过于强调“自主创新”、打造“民族品牌”是可以理解的。我认为这种视野可能成为中国企业实现全球资源整合的一个严重障碍。在顶级跨国公司尽可能淡化国籍的今天，IBM、三星、丰田都尽力把自己在中国改造或“打扮”成中国企业，我们过于强调民族品牌和自主创新，可能会造成国外企业对中国企业的抵触与抵制。在经济日益全球化的今天，在中国威胁论甚嚣尘上的格局中，高举民族品牌的大旗，强调一切都“自主创新”的思维模式，会成为中国企业整合全球资源的一个极大障碍。不是每一个国家都可以诞生贝利、罗纳尔多、齐达内，德国与日本的制造、欧洲的设计与品位……这些几代人几百年积累的不同区域的特殊竞争能力，很难通过“自主创新”在短时间内速成。一个拥有全球视野、致力于将全球资源为我所用的企业，如果站在以月球看地球的视野审视，将会发现全球各国的独特能力和资源都可以为我所用。

此外，在中国企业整体管理水平还比较低下、在世界市场上经常被定位为低质低价的出口商时，强调民族品牌这种方式并不利于我们在全球弘扬中国品牌。这一点我们可以借鉴犹太人的经验，他们从不强调自身的品牌是以色列的。相反，他们会尽可能地淡化“民族品牌”，将自己包装成美国公司或全球公司，很多成功的以色列公司都是以美国公司的形象出现的。索尼在1958年正式更名为“SONY”，因为其创始人认为原来的英文名字对外国人来说太难读，而SONY来源于拉丁语“Sonus(声音)”，他们在一开始就想要建立一个全球性品牌。可以想象，一个总是强调日本民族品牌的企业在亚洲以及其他国家将会遭遇怎样的抵制。

第四, 要更多地重视价值对接，要靠“道”来赢天下。2010年中国GDP在全球所占比重约为9%，而这9%的比重所引发的对中国企业的抵制甚至敌视可以说弥漫全球，目前全球充斥着各种有关中国威胁的言论，这是值得我们反思的。在全球资源整合的历练中，我们不仅要学会技术对接与管理对接，而更难的可能是价值对接。基于这一点，我近年来一直呼吁中国企业要高度重视建立全球认同并接受的价值观，打造新商业文明，我认为这将是中国企业进一步发展的一个重要前提。2008年中国乳品企业集体爆发“三聚氰胺事件”，毒奶粉事件致使很多婴儿身体受到严重伤害。与此同时，壳牌正在中国铺设一段海底管道，为了避开一片美丽的珊瑚礁，壳牌特别改变了原来的计划，并为此付出了一笔巨额“改道费”。在婴儿与珊瑚礁面前，不同公司做出了不同选择。哪一家公司会赢得全球的尊敬与欢迎，一目了然。一个沉溺于雕虫小技、巧取豪夺的机构一定是走不远的，没有任何一个伟大的商业机构是依赖尔虞我诈、坑蒙拐骗成就的。在打造伟大商业机构方面，我们要超越阴谋论，超越权谋与雕虫小技，超越所谓利益主导的思维境界，我们必须要高度重视可以被天下认同的 “道”，这就是我多年来一直强调的要超越“优术”，必须 “明道”。

第五，“以全球应对全球”的一个核心点是全球学习，利用各种平台与机会向全世界的同行学习，长江商学院为中国企业打造了一个最理想的全球学习平台。经历30余年的商业积累，我们拥有了一批细分市场的全球隐形冠军，但我们在打造一批全球性的伟大商业机构方面进展缓慢。面向未来，中国企业如何逐步实现从价格竞争到价值竞争的转变，如何诞生一批“大风流”的引领全球的创新（如苹果、谷歌、星巴克等），我们必须抓住各种机会向全球学习，我们要超越过往在中国市场胜出的经验。为此，长江商学院为中国企业搭建了一个全球的学习平台，通过这个平台，我们的企业家不仅可以向全世界顶级商学院的大牌资深教授学习，也可以和全球最优秀的企业家与企业领军人物交流、碰撞、论道。我坚信，长江平台上的教授们可以和中国企业家一道教学相长，并联手打造一批长于整合全球资源、可以改写世界经济版图，并以创造与创新造福于全世界的源自中国的世界级企业。

今天中国企业面临的国际环境正在发生变化，全球性金融危机或许会缩短中国企业全球化过程中所需的时间，但应对全球化要补的“软课程”仍需一定时间来积累。如何超越过往的以中国应对全球的思维，建立“以全球应对全球”的视野、思维与战略，对中国企业的未来尤为重要。这些问题与挑战是我多年研究与思考的主要课题之一，长江商学院也是靠这种引领全球的新思想实现了跨越式发展，从而成为全球最具影响力的商学院之一。长江商学院在短短的八年之内可以靠 “灌顶式” 打法屹立于全球管理教育界，这种颠覆式的管理新视野、新思想也是其成功的基石之一。分享

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