许我向你看的结局:重振企业巨人

1965年，A. M. Naik作为初级工程师加入拉森特博洛公司（Larsen & Toubro下称L&T）——印度最大的工程与建筑公司之一。1999年，他被任命为该公司的首席执行官，2003年，又晋升为董事长兼董事总经理。那以后不久，Nail 便启动了一项公司重组行动。他说，这一转型变革今天已完成了约65%，且产生了重大影响：在过去十年里，公司的等价市值提高了约30倍，远远超出了市场整体水平。从1999年到2010年，公司年收入由740.2亿卢比（16亿美元）增加到4400亿卢比（95亿美元）。

L&T公司于1938年由两名丹麦工程师创建，起初是一家从丹麦进口设备的公司，在上个世纪发展迅速。到1999年Naik成为首席执行官时，该公司已发展成为一家综合性的企业，拥有众多部门，涉及广泛的业务——业务部门有大有小。在对公司2万名雇员的人力资源评估方面，资历似乎要比绩效或功绩更重要，结果，公司股票价格停滞不前，雇员开始离职，因为他们几乎看不到任何职业进步的希望，而且外部市场对于人才的需求也比较旺盛。L&T公司看来到了要被别人接管的时候了，已有两次卷入了分别由印度两家最大企业集团发起的接管争夺战之中。

作为董事长，Naik的主要任务是保持公司的独立性。他的策略是：创造股东价值，通过重新打造以业绩为基础的绩效管理体系并为高绩效确定更高的报酬，吸引并留住最好的雇员。Naik在多条战线上齐头并举，努力扩大所有业务部门的规模并提高其竞争力。

Naik在L&T公司位于孟买郊区的Powai大厦会见了麦肯锡公司的Ramesh Mangaleswaran 和 Adil Zainulbhai，与他们讨论了领导层在转型过程中的作用、创造价值，以及他是如何改变一种根深蒂固的文化——这在某种程度上需要将数以千计的雇员纳入到规划过程中。

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）您为什么要在L&T公司进行转型？

《季刊》：是否可以这样说，由于您观察到一些您不喜欢的事情，在您成为公司领导者之前的多年时间里，您就已经计划进行某种形式的改革了？

A. M. Naik: 可以这么说，我说过：“如果有一天我掌了权，我将恢复注重功绩的制度。”公司正在走向老化，而后继乏人的事实进一步增强了这一愿望。更大的推动力来自于自20世纪90年代中期开始的印度经济自由化；我们的人才有更多的外部机会。鉴于L&T公司拥有大量的业务（因此有大量有能力的管理者）并且以往曾经吸引了这个国家最好的人才，因此，我们公司变成了一个人才猎场。由于背离了以功绩为基础的晋升机制，我们曾把多名有才干的人员安排到了远远低于其实际潜力的工作岗位上，因此他们希望离开的冲动是非常强烈的，我们无法阻止这种人才流失。

我们还遇到了另外一个挑战——L&T公司的价值在股票市场上被低估了，这使得我们很容易就会陷于被接管的境地。我们都是优秀的工程师，事实上，我们过去常常开玩笑戏称自己为L&T天才有限公司。然而，这使得我们在企业绩效方面相当的自满，公司的人员并不了解创造价值是怎么一回事。如果企业是廉价的，那么，任何人 都可以购买它。如果企业非常有价值、极其昂贵，那么，人们将会再三考虑。所以，我总是在想：“哪些因素将会使L&T公司保持独立？哪些因素将会使公司不容易被接管？”

我一直在思考这一问题：“如果有机会的话，我该做点什么不同的事情？”1999年4月，在我掌权之前的六个月，我起草了一份文件：自我掌权那一天起，实施的“90天行动议程”。

《季刊》：您的文件里有什么内容？

A. M. Naik: 人才在我心中一直是级别最高的优先要务，因此，需要重新打造一家以功绩为导向的企业作为留住人才的机制。我说：“让我动笔把这一点写下来。首先，我会恢复L&T公司对于功绩的重视。资历将得到尊重，因为资深的雇员为L&T公司发展到今天做出了主要的贡献；因此，变革的速度可能会慢一点，以便让变革进展顺利。”不过，方向必须确定下来，即资历不能成为唯一的决定性因素。这是其一。

其二，L&T公司从事太多的业务，这些业务的规模太小、种类繁多，并且几乎没有人了解它们，因此，需要对业务组合进行合理化的调整。

第三，L&T公司曾经是一家由专业人士管理的公司，我们都对此感到非常骄傲。然而，尽管我们建造过宏伟的大桥、核反应堆等诸如此类的伟大工程，但遗憾的是，无论什么工程都没有重视价值创造。我认为，以前没有人理解提高企业价值的真正含义，以及这对于每位个人意味着什么。

作为必然结果，作为激励员工留住人才的机制，我最初向500名员工赠予了股票期权，后来受赠人数增加到约3000人。除IT或金融公司外，我们是印度第一家采用这一做法的重要“实体”公司。当时，没有雇员理解股票期权的价值，因为赠予是按照监管部门允许的市场价格进行的。然而我知道，如果公司完成转型，价值将会成倍增加。今天，其有效的股票价格——经过股票分割与分拆进行调整之后——已上升了37倍，而自1999年以来，市场价值上升了4倍左右。

《季刊》：您是如何实施业务组合合理化的？

A. M. Naik: 我首先对公司的各个业务进行了分析，把它们分为三个类别：核心、非核心和“先发展后出售”的业务。我使用多个参数界定它们。我们是这个国家的建设者，因此，建设基础设施、发电厂和碳氢化合物工厂仍将是核心业务。尽管这是一条非常困难的生财之道，但我们认为：“这是许多公司都不会去做的事情，另外，我们决不能过于偏离卓越工程公司的定位。”那些不能与这一定位保持一致并且也不创造价值的业务——同时满足这两个条件——我将其归为非核心业务。有些领域存在巨大的需求，但它们都是商品业务，例如水泥行业。这些业务被归为“先发展后出售”一类。对于那些极其边缘的、绝对是非核心的业务，我说：“立刻卖掉。”对于那些我们无法卖掉的业务，我说：“关闭它们，撤出。”

然后，我与高层管理者召开了一次会议并邀请了许多公司外部的发言人。所有发言人都希望L&T公司对自身进行重新调整以便创造价值。其中一位外部发言人坦率地说道：“你们看到过有人交易你们的股票吗？没有人交易你们的股票。你们的股票无人问津。没有人对你们的股票感兴趣，因为尽管他们知道这是一家伟大的企业，从事很多的工作，但是，它什么也不能向股东提供。”

《季刊》：公司支持您吗？

A. M. Naik: 召开那次会议的那天之前，并非如此。然而八个月之后，我们的发展蓝图就已经制定好了。我通过积极参与制定愿景，在组织中引发了人们的兴奋之情。我们发动了1/4的雇员，约7,000人。我考察了公司的38个工作场所，发表讲话并解释L&T公司为什么容易出问题。慢慢地，每个人都理解了这一信息：拯救L&T公司是你的第一要务，为了拯救L&T公司并使其成为一家独立的企业，你必须创造价值。

当我们开始规划愿景的这一过程时，我说有两个目标是至关重要的，没有商量的余地，一是创造价值，二是成为一家印度跨国企业；你不能仅仅指望在一个国家开展业务。至于愿景中的其他内容，每个人都可以补充、修改、替换、重新制定。接着，我们在公司的所有工作场所推出一个非常系统 的、有条不紊的、全员参与的流程，其中包括工人、工会领袖、主管级经理——每一个人。当愿景规划完成的时候，每个人都可以说 “这个提法是我创造的”，你们明白吗？某一个提法也许是1000名员工的心声。但这一过程创建了每一个人都可以信守的共同的愿景规划。

《季刊》：之后，您是如何推进的呢？

A. M. Naik: 第一步是在雇员中间形成这样一种思维模式：为企业创造价值和对员工的差异化待遇是密不可分的。奖励高绩效人员也意味着我们会更加果断地对待业绩不佳者，推行这一条在印度和L&T公司文化中是很困难的。我说：“首先，淘汰表现最差的5%”，因为在30年的时间里，积累了大量绩效不佳的人员。我推动了这一措施的落实，1999年11月，L&T公司有史以来第一次对表现不佳者实施了分离。然后，我告诉工会：“我将给你们制定一项自愿退休计划。”这一计划也在1999年推出了，数百名员工接受了这一计划，并离开了。这样做，主要不是为了削减成本，在更大程度上是为了建立对员工区别对待的标准，以便鼓励创造价值和增长。

以前，如果一位有才干的雇员领到100美元的奖金，那么，那些尸位素餐的绩效差的人也会领到65美元或70美元，而不是什么都得不到。如果顶级人才在三年内获得提升，那么，绩效平平者五年内也会得到提升。所以，我制定了新的奖励标准：多劳多得，不劳不得。

后来，2000年8月，我再次问我的最高管理团队：“我们是否应该开始为非常优秀的雇员实施奖励分级制”。我提醒他们，如果你失去一位能够得九分或十分（满分为十分）的雇员，那就等于失去20位得四分或五分的雇员。最后，在那年的8月份，我得以推出我们的“管理领袖计划”。

但是，有段时间我没看到任何进展。这不仅仅是内部的问题；当时的经济大环境极差，此外，还有一些遗留问题我需要处理。后来又出现了一家印度大企业集团企图收购我们的威胁。我们花了很多时间来反击。

直到2004年初，我们才开始看到真正的进展。即使在那时候，变化也极其缓慢。人们并不抵触，但是，也没有做出果断决定的意愿，因为当你希望创造一个以绩效为核心的企业时，你会看到那些希望靠熬资历的人表现出来的不悦。

那么，该怎么办呢？我们处于进退维谷的境地。如果赶走资深人士，你就会造成一些创伤，他们会对公司产生憎恶感。而如果阻碍年轻一代成长，你牺牲的是未来的领导力和增长。因此，响应我的号召的过程极慢。

我曾靠强力推动过“管理领袖计划”，这是针对30岁以下的年轻人的，因此，没有影响到任何资深人士。但是，这项措施慢慢开始显现出效果。我们能够让参与者更快进入新岗位，他们创造出真正的成果。后来，有人说：“L&T是一家技术公司，因此我们应该有个‘技术领袖计划’。”我说：“好啊。”于是，又有人说：“我们的车间里有些非常努力的人，我们需要让他们能得到重视。”我又说：“好啊。我们将制定一个‘主管领袖计划’。”我们请了一家国际代理机构来管理这些计划，以便让每一个人都放心，其中没有既得利益的问题。在此之前，没有任何一家印度公司推出过这种系统而又科学的计划，我们必须把它做好，否则，我们的员工会不开心，会失望。这是一个强烈的信号，她表明整个公司都理解了创立一个论功行赏的组织的理念。

《季刊》：您如何评价领导在一家像L&T这样的公司里的作用，它是一家由专业人士管理的企业而非一个家族企业？

A. M. Naik: 我们需要专业管理人员来完成必须做的工作，因此，他们能够保持价值，比如说让价值保持在一倍的水平。而依据领导者提供的激励和鼓舞水平不同，他们可以增加价值，比如说两倍或三倍地增长。而如果你是位企业家，那么这个倍数就更高，比如说达到五倍。如果你拥有创业型的领导者，并且同时能激励专业人士发挥出最好的绩效，那么，你就可以很多倍地增加价值。所以，你是想成为一个保持一倍价值的专业管理人员，还是创造更多价值的领导者，或者是实现更高价值的创业型领导者？

《季刊》：您是如何保持激励势头的呢？

A. M. Naik: 以前，我们是摊子铺得有些大的企业。现在，我们尽管没有彻底削减总体业务，但是，每一项业务的重点都极为明确。比如，我们现在不做200万美元的业务，只做2000万美元以上的业务。因此，同一个人就有去完成更大项目的激励。这一做法激励了雇员，降低了流失率。

当然，业务注意力集中和持续激励的方法因业务部门而异。例如，电器开关业务，我就是通过激励产品设计师来实现的，因为这是致胜的关键。我曾不时到设计部门去坐坐。当然，我这样做，部分是为了了解该业务，因为我不是学电气出身。

《季刊》：L&T的现状如何？

A. M. Naik: 转型完成了60%或65%。收入与十年前相比提高了五倍，纯收益提高了九倍，我们现在有3.8万多名雇员。要想让下一代能够接手，还有许多工作要做。但是，我们已经走上了正确的道路。