西蒙斯 壁虎式:通过合作施加影响力,这是领导力的核心 靠权利、命令或非建设性的恶性竞争无法长久

中国员工单位行为分析之9本地雇员的职业作风和职业技能

我们的日常工作包括了一些基本活动，比如沟通、合作、开会、协商、游说等。这些活动的质量取决于我们职业能力的高低。我们将逐一谈谈本地雇员在这些方面职业作风和职业技能的欠缺，昨天我们谈了沟通能力，今天我们继续谈合作、协商、寻求帮助、游说与项目管理。

合作

领导力建设要求我们通过合作施加影响力。影响力是领导力的核心，它不能靠权力或命令来实现，而是靠职业能力和职业素养。合作是一种职业能力，理解并处理好合作与竞争的关系是一种重要的职业素养。

合作在本地雇员之间是个大问题。本地雇员与外籍雇员之间的合作显得容易得多，而一到彼此合作就困难重重，其中的主要原因恐怕是利害关系所致。这一方面是因为本地雇员把外籍雇员看作理所当然的领导者而不是竞争对手，以能接替他们的职位为目的，另一方面是因为本地雇员把本地雇员只看作竞争对手或潜在的对手，谁也不服谁。有句白话可能更真切地说明这种关系和心理：“外国人咱争不过，中国人还争不过吗？”

这是一种奇怪的心理。一个群体如果自认比另一个群体资格低下，那这个群体还有希望吗？还能有机会成为领导者吗？

从建设领导力的目标出发，合作是竞争的前提，没有合作就没有竞争力。合作使我们有能力动员最充分的组织资源来帮助我们实现目标，竞争只能减少资源渠道。那么，我们靠什么胜出同侪呢？靠更好的职业能力和职业素养，也就是靠更好的资源组织和配备能力、更好的沟通和团队精神、更好的分析和判断力、更好的合作能力。

本地雇员对待竞争的非建设性态度和方式表现为妒嫉、不支持、不配合、不打交道，更糟的还有拆台、恶意攻击、讽刺挖苦、诬告、打小报告、找借口赶走。这些人不知道，这些行为起初会对对方产生不利的影响，但过不了多久就会反过来损害他们自己的利益，甚至让自己出局。

比如说告状这件事，A经理向人力资源经理抱怨被视为竞争对手的B经理，说后者无端插手他的业务。这听上去是一种很缺乏职业素养的行为。在单位里，事情通常到此为止，B经理从此有了不好的名声。但在跨国公司里不是这样，任何抱怨都要得到处理，所以，那个人力资源经理听到抱怨后即找B经理核实，结果发现B经理是应更高管理层的要求为A经理及其同事提供了帮助，而A经理参与了整个过程。A经理的名声开始受到损害，同事们说，他给自己挖的坑越来越深了。

再比如排挤这种做法。有名部门经理十分害怕有优秀的人加入自己的团队，实在拦不住时就孤立、不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除“后患”。结果是，他团队的工作常常达不到总裁的要求，他本人也常常挨骂。只用比自己能力低的下属并保持这样的状态，我们还能有进步吗？还有什么机会建设自己的领导力呢？这种狭隘的做法既损害了公司的利益，也损害了自己的长远利益。

寻求帮助

寻求支持和帮助是动员组织资源的过程，动员不起来就无法实现资源的配备和利用，工作目标就无法实现，只能接受妥协的结果。如此，在领导力建设的第一个环节我们就败下阵来。

职能部门之间、团队之间、团队成员之间都经常需要相互提供支持和帮助，无论是项目还是日常工作，我们都无法全部独立完成。

虽说提供支持和帮助是每个人的本分，但大家都是满负荷或超负荷工作，要在已很满的日程表上再增加一些内容，意味着更长的加班。这就要求每个需要获得支持和帮助的人明确知道自己要什么，明白地告知时间期限。如果只对自己的需求有个模糊的概念，则应当向有专长的人了解清楚具体内容，并确定其中的哪些事情自己可以做，哪些需要在对方的指导下进行，然后把自己无力做的事托付给对方。

寻求支持和帮助的原则是尽量减少他人的工作量，自己能做的尽量自己做，实在不能做的再交给对方。这样做你可以获得最强有力的支持和帮助。没有人愿意帮助说不清究竟需要什么或者明明自己能做却要求别人替自己做的人。

项目负责人C向职能部门经理D寻求帮助，希望后者能提供一份W计划书，而且要得很急。D向C解释说，W计划书是一个种类，要根据项目具体情况确定结构、体例和内容。C坚持说：“你就按给X项目的计划书替我们写一份就行了。”D说：“X项目与你们的项目很不同，不可能用一样的计划书，你能不能多提供一点项目细节？”C有些不快，以后再没有就这件事找过D.

项目负责人E向职能部门经理F寻求帮助，希望F的部门为Y项目安排一个大型活动。F的部门正在筹备另一个大型项目，忙得不可开交，无力全部承担，双方的讨论不太愉快。两天后，E告诉F，活动要提前举行，问F可不可以实现。F认为不可行，因为无法在那么短的时间里做出符合公司标准和形象的活动，但E说没有改变的余地。于是，F决定这件事应当由项目组去完成，让自己的团队只提供必要的协助。

还有的本地雇员在寻求帮助时态度傲慢，彼此常见面却从不提起或讨论，而是转发一份E-mail，加上一句：“你们能提供什么帮助吗？”或者“说说你的意见。”显然，他们得不到积极的帮助。

协商

协商是民主决策制度内最重要的工作和能力之一。没有了绝对命令，相关者的共识便是行动的依据。大多数本地雇员已经懂得了协商的重要性，但协商的方式却不对，所以协商的过程常常不是很愉快。

本地雇员在协商过程中说得多，听得少；主观意见强调得多，客观评价做得少；着重表达自己的意见，忽视完善他人的意见；固执己见，不愿意妥协。这些行为导致协商许久也达不成一致，或者最终由职位最高的人做一个武断的决定，大家只能执行，但共识还是没有达成。

还有一种情况是无休止的协商，采取“大民主”的方式，各人充分表达意见，天马行空，任思绪驰骋，会议开到凌晨两点，共识还是没有达成。

寻求共识就是要寻找共同点。这是公司民主的价值。寻求共识需要我们尊重一起协商的同事，尊重他们的每一个意见，不去否定或指责，而把注意力放在我们感兴趣的意见上，进一步了解它、丰富它，使它成为一个完善的行动方案。尊重是一种基本的民主决策态度，它也包括尊重他人的时间，不在协商过程中谈论不相干的事，使协商富有成效。

游说

游说在本质上是一个推销过程，我们得知道自己提供的是不是对方想要的或认为是必要的。本地雇员存在的主要问题是不清楚对方的关键需求，不能“正中要害”；不知道怎样达成实施与合作的条件，让对方觉得我们能力不够或缺少资格；缺少专家见解和经验，对对方的质疑作不出有力的反驳，无法让对方对项目有信心。

游说是部门经理或项目经理每年要做的事，通常是寻求公司总部、中国分公司领导层以及相关部门对年度项目计划和预算的批准，寻求外部相关机构对项目的支持和参与，以便拥有最佳合作伙伴。

通过游说得到认可和支持比较容易做到，但要得到预算和参与就比较困难，特别是大预算和政府部门的参与。所以，游说要具备几个前提：项目规划符合公司的发展目标和业务需要；项目的实施方案智慧、可行，能为公司和合作方带来多重利益；预算合理，在能够承担的范围内；具备充分的合作条件，并通过项目规划帮助潜在的合作者具备参与的条件；项目规划能使所有参与者实现共赢。

成功的项目规划需要规划者对项目所涉及的领域和问题有专家见解和经验，对公司的战略和规划有明确认知，对项目实施的可行性作仔细的调查分析，在组织系统内对预算的承受力有准确的把握，对重要合作伙伴所期待的合作条件和参与的可能性有准确的预见。

怎么才能提高游说能力呢？除了不断实践以外，就是不断研究问题和总结经验，积累专家知识，形成专家见解。这样，即使语言能力不够，也可以通过变通的方式达到游说的目的，比如书面游说或借助翻译游说。

项目管理

项目管理的核心是对时间、预算和质量的管理。本地雇员一般都能按时、按预算完成项目，但在质量的管理上有许多问题，比较典型的两种缺陷是陷入细节、忽略大局和不参与实施、不过问具体实施情况。

前一种“事无巨细型”对项目实施的每一个细节都了如指掌，但由于花大量时间参与细节工作，往往失去了对项目的总体把握，导致对关键环节的失控。有一个非常敬业、能干的经理主持一种新产品上市，准备工作千头万绪，他样样亲历亲为，许多细节近乎完美。但在上市后不久，该产品被工商局查出不合格，原因是产品的中文标签上漏了一项必须说明的产品规格。这项规定是他在筹备产品上市期间才出台的，此前这项产品规格只要在英文标签里说明就行了。

后一种“甩手掌柜型”万事不管，知道每件事都有人做就行了，不审查具体实施方案，不跟踪实施过程，有人问起项目情况，他会说，这件事问张三，那件事问李四，而他自己什么都不知情，遇到问题，就丢给具体做事的员工或上交给老板。这种人只协调，不管理，也不负责解决问题。有一个项目经理就是这样，总是催促别人解决问题，自己不插手，导致项目进展缓慢，工作程序不畅，团队成员也常出错。

这两种典型作风都是领导力缺乏的表现。前一种只见树木不见森林的管理方式容易使整体项目偏离预定方向，达不到预定目标。后一种只动嘴不动手的管理作风很有点官僚习气，容易使项目失控，导致混乱，达不到预定目标。这也是单位领导们常有的两种作风，被称为“老黄牛”和官僚作风。