西安哪里妇科医院:项目型组织结构-

项目型组织（projectized organization，Project Organization）
项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。

在项目型组织里，每个项目就如同一个公司，完成某一个项目的所有的必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。由于领导统一，任务专一，目标明确，所以它可以迅速、有效地对市场和客户需求做出反应，正符合我们目前对工程施工的要求。那么项目型的组织形式是不是就是适合我们单位要求的机构形式呢。其实这种组织方式也有很明显的缺点，那就是资源的利用率低。

简介编辑本段回目录

举例来说，如果把第六项目部的所有人员都固定，包括车辆和仪表都固定分配给我们，这样在工程施工紧张的时 项目型组织结构 候固然可以保证工程的进度，但在施工任务不是那么饱满的时候，就会造成人力物力的极大浪费。仪表无法共享，由于缺乏交流，不同项目的成员也无法共享经验和知识，不利于施工人员专业技术的提高。又如目前我们公司的九个项目部中，由于各种原因，造成个别项目部的施工任务不饱满，人员大量闲置，而有的项目部人员又非常紧张。因此为了最大限度的利用资源，压缩开支，节约成本，就必须制定详尽而准确的施工计划，而这对于联通的工程来说，又是非常的困难。所以这种组织方式在目前也不适合我们单位的要求。

项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。

项目型企业例子：设计院、承包商、监理公司、项目管理公司、咨询公司、高度离散型制造商等。

企业内部部门的例子：企业内部的新产品研发机构、企业IT部门、企业内部的基础建设部门等。政府或其它机构例子：政府部门下属的市政开发机构、国防和军事项目开发机构、研究机构等。

在项目型组织中，每个项目就象一个微型公司那样运行。完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。采用项目型组织的公司不生产标准产品，它的经营业务就是项目。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力（在职能型组织里，项目经理可以有项目权力，但职能经理仍保留对分配到项目中的手下人员的行政和技术权力）。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。项目型组织无论从单个项目，还是整个公司来看，都是成本低效的。每个项目必须为专门工作的团队成员提供薪金，即使是在项目某些阶段他们工作很轻松，也得如此。在项目型组织中，为了最大限度地利用项目资源，保证在预算范围内成功地完成项目，需要有详尽而准确的计划和一个有效的控制系统。

职能分析编辑本段回目录

在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项 项目型组织结构 目，专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了有效地对项目目标和客户的需要做出反应。

对整个公司来讲，项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在任务上的重复，从而造成大量的重复劳动。由于资源不能共享，某个项目专用的资源即使闲置不用，也无法应用于另一个同时进行的类似项目。同样。不同项目团队的成员也不能共享知识或专业技术技能，因为每个项目团队都是独立的，团队成员完全效力于自己的团队，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。项目型组织结构适用于那些专职从事项目，不生产标准建筑产品的企业。常见于一些涉及大型建设项目的公司，如建筑业的施工单位与安装单位。

应用编辑本段回目录

“1+1+1”解决方案强调将项目管理、知识管理或流程管理三种管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加。 项目型组织结构

项目管理理论经过多年的实践和发展已日趋成熟，特别是以PMBOK（项目管理的知识体系，PProjectManagementBodyofKnowledge,简称为PMBOK）为代表所提出的项目管理9大知识领域，被称为项目管理的圣经。然而随着项目型组织形态多样，不管是传统的如建筑、房地产等工程类项目型组织，还是高新技术产业、设计研究、咨询等服务型项目型组织，或者企业中研发、战略管控等以项目方式运作的部门，都面临着同样的问题，即如何积累项目的最佳实践，重复项目实施的成功，构建组织持续的竞争力。

企业中不同层级的人员面临着不同的困惑，对于管理层：如何围绕项目进行全盘计划、及时沟通、动态跟踪、精确分析，使企业范围内的各种资源高效率协同有序行进，通过提高项目管理能力来提高企业经营能力；如何建立企业自己的项目管理标准经验知识库和持续改进的项目管理体系，以达到项目成功的可重复性，实现企业项目管理的优化，将公司一个项目的成功变成普遍的项目成功。对于执行层：如何建立规范的权责清晰的项目管理体系，同时快速的获取所需的信息和经验知识，避免重复劳动和从过去的错误中学习，以提高工作效率？

针对以上这些问题，AMT咨询提出了针对项目型组织的项目管理+流程管理+知识管理的理念（简称“1+1+1”解决方案），“1+1+1”解决方案强调将项目管理、知识管理或流程管理三种管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，从而产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果，即1+1+1>3。该解决方案的核心在于将项目管理的通用管理过程和重复性的项目实施过程通过流程管理方法进行规范化，通过针对不同类型项目的任务分解构建项目树状结构，同时融入知识管理的理念，使项目过程中的宝贵知识经验如树干的枝枝叶叶得到不断积累和生长，从而使项目型组织建立起稳定的可持续积累的业务框架。

基于以往咨询项目的经验，本文提出该解决方案实施的三个管理要点以及IT实现的关键功能需求。

管理要点编辑本段回目录

★项目分类明晰化 项目型组织结构

目前很多项目型组织的管理处在粗放式管理阶段，具体表现为大部分项目采用同样的管理方法和过程，统一化的管理模式，这种管理方式看似简单易操作，降低了企业的管理成本，但往往造成“眉毛胡子一把抓”的现象，无法确定管理侧重点；多个项目资源冲突难以协调，项目管理部门、项目负责部门、项目经理等各级管理者在项目运作中职责无法明确，导致项目沟通协调成本高。而由于每个项目都有特殊性，很难建立规范化的项目管理标准。要解决以上问题，使项目型组织实现从粗放式向精细化管理转变的第一步是必须建立明确的项目分类分级标准。

首先是根据项目涉及的工作内容和性质划分项目类型，如对于IT类项目，可分为应用开发项目、基础设施建设项目、管理优化项目等，通过项目分类，可建立针对不同类型项目的工作任务分解结构，以及各工作任务的管理要求及评价要素。

其次是根据项目的重要性、收益性、风险性等几个维度评价确定项目级别，针对不同级别的项目明确各级部门和岗位的管理职责，做到重点项目重点关注，同时可基于项目优先级进行项目选择，以及对项目资源进行优先排序等。
项目分类分级一方面应符合“完全穷尽，相互独立”的原则，另一方面，更重要的是必须要便于理解，可基于以往项目经验定义多个参考样例。同时标准的定义应在组织内达成共识，使大家都用同一种语言说话，从而减少沟通成本。通过分类分级，为基于不同类型项目过程的标准化奠定了基础。

部门岗位

项目级别项目管理办公室部门经理项目经理

A类项目全程控制，进行项目进度、质量和预算监控管理。部门内设备和人力资源调配、绩效和质量审核。项目实施计划和项目任务分配，项目成员绩效核定。

B类项目里程碑控制，对里程碑进度、质量和预算进行监控管理。部门内设备和人力资源调配，部门间资源协调，绩效和质量审核。项目实施计划和项目任务分配，项目成员绩效核定。

C类项目里程碑关注，获取里程碑进度和预算进展。部门设备和人力资源调配，对里程碑进度、质量和预算进行监控管理。项目实施计划和项目任务分配，项目成员绩效核定。

D类项目部门设备和人力资源调配，对里程碑进度、质量和预算进行监控管理。项目实施计划和项目任务分配，项目绩效管理。

★项目过程标准化

项目过程包括项目的管理过程和项目的实施过程（或称为工程过程）。对于项目型企业来说，其核心竞争力之一 项目型组织结构 就在于对各类型项目的过程进行标准化，提高快速交付能力。这种观点也许会受到追求创新的项目型组织的挑战，特别是一些研发和服务型机构：“我们是研究院所，讲的是创新，标准化不就没有创新了？”“我们都是服务性的项目，客户需求都不一样，没办法标准化？”对于第一个问题，不同类型项目标准化的重点不同，如对于科技类、研发类项目强调过程监控和评审机制等管理过程的标准化，使所有项目都建立统一的基于企业战略和满足市场需求的评价方法和标准，关注怎么做不偏离项目目标；而对于服务类型的项目，当服务内容要反复提供时，还要强调实施过程的标准化，关注怎么做能提高效率。每个项目都有其特殊性，所以在项目标准化的过程中需要基于前面提到的分类分级划分，制订对于不同级别项目的过程裁减标准，以同时满足标准化和差异化。

各类型项目过程标准化的建立可按以下步骤进行。

首先划分项目的阶段，明确每阶段的过程活动，确定活动间的关联，明确每项工作的前置任务；

其次，对各种需要重复进行的工作建立规范化的工作流程。许多项目工作，包括项目变更、采购、评审等，在项目中总是在重复多次发生的，企业可以运用流程管理方法对这些重复性的工作进行有效的管理；

最后考虑不同的项目需求和特点，对于某一项目工作任务，可设定在不同级别项目中为必选、可选或不需要。

★项目内容知识化

通过项目过程标准化建立了项目的过程框架，但是依然只见骨干，不见血肉。项目每一步要完成的工作内容所涉及到的相关知识文档是项目型组织能够积累产生的真正价值和财富。基于项目推动的知识型组织必须能够不断积累项目经验，将个人的知识资本转化为组织的知识资本，将在项目中形成的各种知识视同组织的资产进行管理，形成强大的无形资产。对处于新商业环境中的项目型组织，其良好的知识管理能力，极大地降低了关键人才所带来的经营管理风险，有效的知识管理可促进其知识积累与扩散，并使企业的创新能力得到持续保持。

大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施过程中依然难以推行，其中存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在项目结束后再整理，完整性和时效型无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门，通过知识管理平台收集到的都是一些与核心业务关系不大的文档资料。

“1＋1＋1”解决方案的核心在于项目过程和知识管理过程的同步。在项目活动和流程环节的每一步明确相应的输出文档和参考文档以实现显性知识的传播。通过对输出文档制订模板和样例，对以往的项目最佳实践予以提炼，同时相关的参考文档可方便项目组快速的获取相关的知识资料，从而实现快速学习和交付。对于项目中隐性知识的传播可在流程或项目关键活动节点中增加相应的沟通交流或者AAR机制，对项目经验及时进行总结形成典型案例等。

解决方案编辑本段回目录

“1+1+1”解决方案的IT系统实现 项目型组织结构

管理和业务的需求最终要落实到IT平台上。“1＋1＋1”解决方案对于信息系统的实现提出以下关键功能需求：

◆项目管理功能

项目管理作为项目型组织的业务运作核心，相应的项目管理功能必然也成为信息系统的核心需求，应可实现组织内所有项目群与项目从启动、规划、实施、控制到验收的全生命周期过程中的计划、进度、成本、资源、风险的管理。

◆流程管理功能

工作流配置功能：可根据不同项目过程业务流转要求进行工作流表单及流转方式的设计，并在项目实际执行过程中动态启动业务流程。同时由于项目各活动之间存在的关联关系，可进行各流程间关键节点及依赖关系的检查。如，某一流程只能在所有前置任务完成后才能启动。

权限管理要求：对于流程和知识的管理，如何使“合适的人在合适的时间看到合适的知识信息”，对系统权限管理提出比较高的要求。在项目管理过程中，比较特殊的就是项目的授权，比如如何根据项目组的成员对项目的文档进行自动授权。

◆知识管理功能

项目任务、工作流程、项目文档的三位一体：可按照项目类型和项目级别定义所对应的项目过程标准化模版，包括项目工作任务分解，相应的流程和每个活动相关的项目文档定义，实现项目任务、工作流、项目文档管理的统一，从而通过IT系统使知识共享和复用得到强制进行。

项目过程标准化模板的积累与应用：项目实施完成后，可将实际实施的项目导入到组织经验知识库中进行提炼、完善与改进，从而形成新的项目标准模板。项目建立时，系统应根据项目的类型和项目的重要级别所对应的项目过程标准模版自动初始化项目，实现知识的再利用。

项目动态知识地图的生成：可按照项目、项目阶段、项目类型等动态的提取相关的知识资料生成知识地图，以进行项目知识的聚类展示，从而以简化信息检索过程，提高知识获取的便利性。

◆经营分析功能

随着项目型组织持续积累和发展，如何基于以往的数据进行提炼挖掘，形成知识以支持高层决策也是信息系统需要考虑的新需求。对于项目型组织经营分析可从客户、项目、人员和知识四个维度去分析，其中客户和项目是业务管理的核心，而人员和知识构成项目型组织的核心竞争力，是项目型组织成长和发展的基础。通过经营分析体系构建稳定的分析结构，通过对历史数据的各种分析从而促进项目型组织的持续改进和优化。

优缺点编辑本段回目录

项目型组织的优点是：能控制资源；向客户负责。

项目型组织的缺点是：成本低效、项目间缺乏知识信息交流。