西南交通大学明诚网:绩效考核与管理

第六章  绩效考核与管理
绩效是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核是决定员工工作报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据。科学的绩效考核应该是工作结果和工作过程的结合，通过对每个员工的目标完成、工作业绩、业务能力和工作态度等情况进行综合考评，它既是确定员工奖惩的主要依据，又是员工确定下一年度个人目标的参考依据之一。  绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效管理的过程其实就是管理者实施管理的过程。

绩效管理所强调有：
1）就目标及如何达到目标需要达成共识  
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高  
3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效考核与绩效管理的区别：
１）绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，组织想通过绩效考核达到什么目的，针对不同关注重点，考核内容有侧重。绩效管理不仅注关工作结果，更关工作过程。侧重于从过程中发现问题，确保组织目标的顺利实现。
２）绩效考核原理是：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予公正的报酬和激励。绩效管理的基本思想：在于对绩效提升，强调沟通、辅导和员工能力的提高。
３）传统绩效评估是一个相对独立的系统，与组织中的其他背景相脱离，员工是被动的。绩效管理是以人为本的，让员工参与管理过程，重视员工发展同时实现员工个人价值和制定职业生涯计划。

绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：
１）为员工的升降调离提供依据　　　　　　　２）组织对员工绩效考核的反馈　　
３）对员工和团队对组织的贡献进行评估　　　４）为员工的薪酬决策提供依据　　
５）对招聘选择和工作分配的决策进行评估　　６）了解员工和团队的培训教育的需要　　
７）对培训和员工职业生涯规划效果的评估　　８）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核的功能 可以归纳为以下两个方面：
１）管理方面的功能  （从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。）　
2）员工发展方面的功能  （从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。 ）

从心理学的角度来看绩效的特点有：１）导向性　　２）反馈性　　３）惧怕性

★ 绩效考核的原则：
1、“三公”原则   绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。  
2、有效沟通原则 　
３、全员参与原则 　
４、上级考核与同级考核并用原则

绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。
计划： 确定工作要项----à确定绩效标准
实施： 绩效辅导----à考核实施----à绩效面谈反馈
应用： 结果用于人力资源各环节-----à绩效改进计划

绩效标准的设定 具体的做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。

绩效标准设定的注意事项：1）要明确   2）.要可衡量  　3）要切合实际  　4）要难度适中  　 5）要有区分度

绩效沟通主要有两个目的：1）计划跟进与调整    　2）过程辅导与激励

收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：
1）提供绩效评估的事实依据   
2）提供绩效改进的有利依据   
3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因

绩效信息最重要的作用是在绩效考核中所发挥的基础性作用。

收集方法包括：1）观察法  　　2）工作记录法 　　 3）关键事件法 　　 4）相关人员反馈法。

考核实施是对被考核者的绩效状况进行评定。

考核实施的内容有：1） 确定考核者   　2）确定考核周期和方法

确定考核者有：
1）上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。 缺点无法保证考核结果的客观公正，容易破坏一下级间的信任关系。   
2）自我评估。一般是在综合评价是由员工自己填写一份评估表或进行述职。
3）下级评估。用于对管理人员的评价  
4）同事评估   
5）顾客评估。适用于服务业或组织的营销公关部门  
6）二级评估　　与小组评估

绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。
结果应用有：1）在人力资源管理各环节中的用途  　　 2）制定绩效改进计划　　　 3）绩效计划修订

在制定绩效改进计划时应该注意以下要点：1）切合实际 　　　 2）时间约束 　　　　3）具体明确

绩效计划修订应考虚的方面：
1） 绩效计划的绩效考核内容（包括工作要项、关键绩效指标等）  
2）  绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标设定的完成标准）   
3） 绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法

★常用的考核方法：
1）图表评定法   是考核绩效中最简单也是最常用的工具。  （不足之处：对考核者的依赖太大，主观色彩较重）   
2）交替排序法 （即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。）  
3）配对比较法（可使排序法更为有效）
4）强制分布法（按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定。）  
5）关键事件法，由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。  
6）行为锚定等级评价法

关键事件法的优点：
1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。  
2）具有说服力  
3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的

★建立行为锚定等级评定表的步骤是：
1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。  
2）获取关键事件 　　　 3）将关键事件分配到评定要素中去  
4）将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件  
5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。   

根据实际情况，还探索另外一些行为之有效的考核方法有：1）行为观察法 　   2）组织行为修正法   　 3）评价中心法

★绩效考核模式的新趋势：
1）360度反馈评价  也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。作用：
1、要求员工提供反馈促进了组织的参与  
2、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担更重要的角色。  
3、增进了对领导反馈的兴趣  
4、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通  
5、领导行为的改善
6、将组织文化更具参与性变革  
7、在正式的绩效考核中注入更多的输入  
8、综合性强 　　　　　　　　　　　　 9、信息质量可靠  　　　　　10、推动全面质量管理  
11、减少偏见对考核结果的不良影响 　　 12、增强员工的自我发展意识。
2）平衡记分卡 ，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动　组织的变革。它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、　学习与成长（learning and growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect-links）展现组织的战　略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。 在组织与成员就组织战略进行沟通，提供反馈，　指导员工行为达到目标的过程中，平衡记分卡扮演了最主要的角色。

考核过程中通常会出现下列一些问题：
1）工作绩效考核标准不明确，这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一  
2）晕轮效应，是人们在对其他人做出评价的时候，如果他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低  
3）居中趋势  　　　　　　　　　　4）偏松或偏紧倾向  
5）评价者的个人偏见 　　　　　　 6）员工过去的绩效状况

尽量避免这些问题的发生，有以下几点可注意：
1）要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免  
2）正确地选择绩效评价工具  
3）要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训  
4）排出一些外部因素对绩效评价的影响。

面谈的目的有：
1）让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据  
2）给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助
3）共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。

★绩效面谈的主要类型：1） 以制定开发计划为目的的绩效面谈   
2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈  
3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈

面谈准备包括：1）管理人员的心理准备和资料准备   　2）让员工做好准备  　　3）选择面谈时间和地点

进行绩效面谈包括（如何进行有效的绩效面谈）：
1）营造良好的面谈氛围  　　　　　　2）说明面谈的目的  
3）告知考核的结果 　　　　　　　　 4）请下属自述原因，主管说取意见  
5）制定绩效改进计划 　　　　　　　 6）结束面谈  
7）整理面谈记录，向上级主管报告。

绩效面谈应注意事项：
1）真城，建立和维护信任关系  　　　2）谈话要直接而具体  
3）双向沟通，多问少讲  　　　　　　4）提出建设性意见。

衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：
1）信度，是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。
2）效度，是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。
3）可接受度，反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。
4）完备性，指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。