裘华德:民营企业发展的三个关键阶段

改革开放以来，中国经济一直保持在7%以上的增长速度。推动这一高增长的动力，由最初的国有、集体企业混合引擎逐步过渡到国有、民营和外资三大引擎，且民营经济份额不断增加。近5年来，作为民营企业代表的私营企业和股份制企业的工业增加值年度增长率分别达到22.8%和16.5%，明显高于国有及国有控股企业14.2%的水平。与此同时，民营企业规模扩大的速度迅猛，2006年民营企业500强的入围门槛由2005年的13.36亿元提升至18.27亿元，升幅达37.45%。这一门槛是2001年的近6倍，2003年的3倍。且500强税后净利润增幅比上年提升了24个百分点，税后净利润首次突破了1000亿元。2007年500家的入围门槛由2006年的18.30亿元提高到了25.80亿元，提高40.98%。

民营经济在国民经济中已具有举足轻重的地位。近年来，从复旦咨询客户的构成来看，民营企业所占的比重也越来越高。应该说，中国的民营企业是非常有特色的，他们最擅长控制成本，具有顽强的生命力，对市场也始终保持高度敏感，但是他们的管理却是最混乱的。

民营企业的发展有很多共性，他们遇到的问题也非常相似，为了能够帮助民营企业取得更好的发展，笔者在近几年来民营企业管理咨询成果的基础上，从企业管理的角度出发，总结出民营企业发展的三个关键阶段，希望能够对民营企业的发展提供帮助。

民营企业发展的最初阶段主要是市场关。在企业发展的最初，面临的是一个生存问题，生存的基础是市场，企业只有占领市场才能得到发展。我将这个阶段称为民营企业的草创阶段，“草”是草根营销（Grass-root Marketing），就是利用成本低廉的宣传资料针对特定的受众进行营销活动，获取客户或者消费者的方法。在争夺市场的过程中，民营企业相当具有竞争力，他们对市场变化非常敏感，同时他们也善于抓住顾客的需求，占领市场。纵观许多成功的民营企业，重视市场部和销售部是他们共同的特点，公司老总基本上都是挂帅市场部。

究其在市场中获得成功的秘诀在于草根营销，民营企业会采用宣传单，墙体广告等各种方法对目标受众进行宣传轰炸，许多知名企业或者说成功企业往往不屑于使用这种方法，认为宣传单和墙体广告降低了企业的档次，但是从结果上来看，宣传单成本低廉，同时在定点散发的过程中很好的控制了受众，宣传效果非常理想。对于一些工业品企业，由于了解中国的文化环境，适时采用一些非正规手段获得关键客户，成为大部分企业创业初期成功地主要因素，也是为理论界诟病最多的“民营企业原罪”的重要组成部分。然而不可否认，在市场关中，民营企业凭借着创业时的壮志豪情打拼市场，与外资企业和国有企业市场比拼中并不落于下风，何况民营企业凭借着他们出色的判断力和机动性，能够准确的挤身于外资和国有企业忽略的市场空间，发展壮大，并最终与其抗衡。

民营企业的客户群开始稳定后，企业内部的许多管理问题开始凸现出来，民营企业的发展遇到了第二个关卡管理关。民营企业在发展壮大的过程中会遇到很多相似的管理问题，比如说，高层管理者家长制作风严重，企业留不住人才，企业内部沟通非常不畅，员工不信任企业管理者等等，甚至还有许多违反《劳动法》，《会计法》的事情发生。如何能够让这帮在企业初创时期叱咤风云的草莽英雄登堂入室，进入科学化管理的殿堂呢？这个阶段是民营企业准备腾飞的真正阶段，我把它称作“发展阶段”，实际上，作为咨询公司帮助企业解决管理上的问题也主要集中在这个阶段。这是民营企业发展的转折点，顺利度过了管理关，企业的发展走上了正轨，可以迅速的融到想要的资金，企业的规模也得到扩张，当然了假如跨不过这一关，民营企业很可能只能停留在作坊式的第一阶段，更严重将会被市场无情的抛弃。

民营企业在管理上遇到的问题，细细想来，主要是产权和制度的问题。产权过于集中在一个人手中，导致企业的高层管理者对员工并不信任，只敢用内部的庸人，不敢招外部的贤人。同样的道理，企业缺乏相应的管理制度，导致企业招不来人才，用不好人才，也留不住人才。产权是长期的，相对稳定的，产权的多元化和建立公司民主的决策体系是一个长期的过程。但是对于公司制度，作为公司的外部咨询顾问，可以通过对公司的了解，为公司量身定做一套合理的管理制度，希望先进的管理制度能够帮助企业高层管理者“消除顾虑，大胆放权、用人不疑、疑人不用”。

民营企业管理模式的不断演变和产权的合理变革是企业成长的一个核心要素。它们的演变是使民营企业超越停滞期，走向另一个新的生命周期，防止“老化”的必经之路。管理模式和产权结构的合理演变有赖于企业家权力的交接，包括经营权和所有权。这种交接在很大程度上受企业家的个人能力和性格以及理念的影响。如果始终依赖创业者的个人权威和创业激情来延续一个企业，而不是从制度上来延续一个企业，那么这个企业迟早会走向僵化，陷入危机。

民营企业通过外部咨询公司理顺了内部管理，重新把中心回到企业的经营层面。在这个阶段，企业的年销售额一般已经在5亿以上，企业开始关注公司的品牌建设和未来的发展。企业希望在形成相对稳定的企业文化后，找到企业新的发展方向，但是当企业面临着多元化，分散投资，或国际化等等众多的战略决策时，往往感觉力不从心,不知从何选择。

民营企业发展到第三个阶段，在内部管理的规范性方面已经不亚于外资公司，然而由于民营企业的发展历程和历史背景，在客户或者一般消费者中的企业形象存在着先天的缺陷。历史原因积累的战略定位、企业文化不清晰等问题逐步暴露。如何改变民营企业在消费者心目中价低质差的形象，明确企业发展战略，建立符合中国市场要求和基于中华文化底蕴的企业文化是公司主要的努力目标，企业应根据自身资源和外部市场分析谨慎小心论证、果断勇敢实施。

民营企业是中国经济发展过程中最有活力的一股力量，只要民营企业家们及时掌握企业发展的规律，适时改变自身管理机制上的弊端，学会“拿得起，放得下”，懂得“得失”之道并适时放权，这样才能保持企业的活力，并基业常青。

（作者：上海复旦管理咨询公司 　孙金云）