被禁你懂得小说合集:向毛泽东学管理

      如何凝聚团队的人心?如何激励员工的积极性、主动性和创造性?如何让企业价值观落地生根?如何打造铁的纪律?如何有效打造团队战斗力?如何构建和谐的上下级关系?如何防止出现叛军叛将?如何育人?如何培养骨干?对于上述企业管理中出现的难点和热点问题，毛泽东提出了最有效的解决之道。即使在今天，毛泽东思想依然闪烁着光芒，被许多成功企业家奉为精神图腾，本书通过系统阐述毛泽东在创建和管理人民军队中的成功实践，结合当代企业家在应用毛泽东思想过程中的实践经验，为管理者提供了一种有效解决管理难题的思路，具有很强的操作性和实用价值。
　　对于今天的企业界、管理界来说，毛泽东管理智慧已经是思想之源、智慧之根。许多吒咤中国商界的风云人物，如任正非、张瑞敏、柳传志、史玉柱等，都是活学活用毛泽东思想的典范。他们将毛泽东思想中的精髓灵活运用在企业经营、管理、竞争、扩张中，从而走在了时代的前面，做出了骄人的成绩。
　　假如能将一个国家缩微为一家企业，那毛泽东无疑是最伟大、最成功的一位企业家!他的组织管理能力，他的领导水平，他的带兵艺术，他的人格魅力，他从群众中来到群众中去的伟大理论等等，无疑是最值得领导者、管理者学习的。
 
　　正文 编辑推荐
　　哪位领导者的身上，没有毛泽东的影响
　　宗庆后、任正非、张瑞敏、柳传志、史玉柱、马云……
　　哪位成功企业家的身上，没有毛泽东的印记
　　对于今天的企业界、管理界来说，毛泽东管理智慧已经是思想之源、智慧之根。许多吒咤中国商界的风云人物，如任正非、张瑞敏、柳传志、史玉柱等，都是活学活用毛泽东思想的典范。他们将毛泽东思想中的精髓灵活运用在企业经营、管理、竞争、扩张中，从而走在了时代的前面，做出了骄人的成绩。
　　假如能将一个国家缩微为一家企业，那毛泽东无疑是最伟大、最成功的一位企业家!他的组织管理能力，他的领导水平，他的带兵艺术，他的人格魅力，他从群众中来到群众中去的伟大理论等等，无疑是最值得领导者、管理者学习的。
　　正文 内容介绍
　　如何提升团队凝聚力?
　　如何激励员工?
　　如何让企业价值观落地生根?
　　如何打造铁的纪律?
　　如何有效打造团队战斗力?
　　如何构建和谐的上下级关系?
　　如何防止出现叛军叛将?
　　如何育人和培养骨干?
　　对于上述企业管理过程中的难题，毛泽东提供了最有效的解决之道。时至今天，毛泽东思想依然闪烁着不朽的光芒，被许多成功企业家奉为精神图腾。本书系统阐述了毛泽东在创建和管理人民军队中的成功经验，紧密结合当代企业家在应用毛泽东管理思想中的具体实践，为管理者提供了一种有效解决管理难题的思路，具有很强的操作性和实用价值。
　　正文 中国第一家族企业的传奇
　　《荣氏真相》
　　中国第一家族企业的传奇
　　彦昌
　　“面粉大王”“棉纱大王”“红色资本家”“中国首富”，荣氏家族在一百多年的发展中创造了一个又一个“传奇”。荣氏家族发展到今天可以说是是中国近现代历史中硕果仅存的小概率事件。
　　从封建社会到半殖民地半封建社会到社会主义社会，一百多年来中国社会一直处于剧烈的动荡之中;两次世界大战的战火，对中国社会造成了毁灭性的破坏。对于在这样一个混乱的时代艰难经营的家族企业来说，能否生存下来都是一个大问题，更不用说发展壮大了。然而荣氏家族不仅没有像大多数民族资本家那样被卷入时代的洪流之中销声匿迹，反而越挫越勇，创造了一个又一个商业奇迹，成为名副其实的中国“第一家族”。就连毛泽东都感叹说，荣家是我国民族资本家的首户，在国际上称得上财团的，我国恐怕也没有几家。
　　如今，荣氏家族已然成为中国家族企业的一个榜样，一个无法逾越的高度;如今，人们仍在关注着荣家的后人，见证着荣氏正在发生的历史和将会创造的辉煌;如今，《荣氏真相》这本书为我们揭开了荣氏家族百年传奇的秘密。
　　2008年10月，荣氏家族第三代传人荣智健因为投机金融衍生品惨败，引起社会舆论哗然，后辞去了中信泰富董事长的职务。由此引发外界对荣氏家族财富传奇的猜疑——百年家族“富不过三代”?!
　　和他的先人一样，荣智健并没有被一时的失败击垮，不久，他就在香港成立了“荣氏企业控股有限公司”，强势回归了一把。从荣毅仁把家族企业上交国家实行公私合营开始，荣氏家族企业似乎以“和谐”的方式推出了历史舞台，荣氏家族的后人也从资本家变成了为国家打工的人民公仆。荣智健的回归，不止是跌倒后怕起来这么简单，这一次，他扛出了“荣氏”的大旗。这是一个意义非凡的举动，标示着那个“衣食上拥有大半个中国”的家族又回来了!
　　没有人知道，荣氏家族究竟还能走多远。但荣氏家族的传奇告诉我们，家族企业也可以走得很远。
　　通过荣氏家族百年的传奇史，也许我们能够找到家族企业长寿的一些秘诀。一百多年来，荣氏家族的生命力总是以出人意表的方式暴发出来，荣氏家族的传承在每一代人手中都实现了跳跃式的发展，这并不是偶然的。荣氏家族百年来坚持的经营和发展原则值得当代的企业和企业家们借鉴。
　　“固守稳健，谨慎行事，决不投机”
　　这是荣氏家族第一代创业者荣熙泰的遗训，在荣氏家族一百多年的发展过程中，这句话从警示变成了血淋淋的教训。对于企业来说，长寿只有一条路，那就是老老实实干实业，投机决不是出路。
　　以事业为重
　　有人问荣宗敬，为什么人家关厂，而你却一爿爿多起来?他回答：“我是有钱就要开厂，人则有钱就分掉。”这其中道出了荣氏企业发展的奥秘之一。1946年4月24日上午，荣德生突然在上海被绑架，绑匪开价勒索百万美金，他回答：“我是一个事业家，不是一个资本家，我所有的钱全用在事业上面。所谓资本家，是将金钱放在家里，绝对不想做事业……诸位这次把我弄来，实在是找错了人。”
　　力求扩展力求进步
　　荣氏家族企业在发展过程中并没有雄厚的大资本作后盾，而是靠一文钱做三文钱的事这样一种滚雪球的方式壮大，靠他们在金融界的信用。对于任何企业来说，扩大规模都是发展的必然，企业规模越大，就越不可能倒掉，因为牵动社会很深。
　　荣家无论是自办厂还是收买的厂，他们却能随时代的进化，逐渐更换。荣氏家族的产业不一定是世界上最新兴的产业，但他们的机器和技术一定是世界上最先进的。不论是身处清末的荣德生兄弟，新中国的荣毅仁，还是现在的荣智健，他们在自己的行业里，一定是顶呱呱的。
　　爱国奉献
　　从近代开始荣家对中国社会的发展做出了巨大贡献。荣宗敬和荣德生兄弟创办的企业是中国民族企业的前驱，荣德生一生建立了5个中高等技术培训机构、11所大中小学、一个藏书近20万卷的乡村图书馆，还建造了88座桥梁，修筑了开原路、通惠路等交通要道，开辟了梅园、锦园等风景名胜;荣毅仁支持中国政府的三大改造、做改革开放的排头兵，对我国市场经济、新兴民族企业的发展做出了重大贡献。
　　正文 从带兵打仗看管理
　　《向毛泽东学管理》书评
　　从带兵打仗看管理
　　张欣
　　毛泽东，是一代伟人。有人会说，毛泽东的时代已经过去了，现在是市场经济，讲究的是高效，要的是现代人的超前思想，凡事要有创新，要跟得上时代的脚步，毛泽东思想已经落伍了。可事实真的是这样吗?
　　如果说敢于创新，毛泽东的很多想法都是前无古人可效仿的，就拿大家耳熟能详的二万五千里长征来说，这无疑是人类历史上最伟大的一次创举。那么多的艰难险阻都闯过来了，留下来的个个都是英雄好汉。在这样的官兵面前，再也没有什么不可战胜的困难了。再伟大的构想，如果没有实践，那也不过是纸上谈兵。毛泽东思想是从实战实践中总结出来的思想，有很强的实用性和操作性。任何一种思想，都不是照搬照用，要结合实际情况来灵活运用，要巧妙地糅合在企业的现状中。当今很多成功企业家的身上都有毛泽东的影响，都有毛泽东的印记，如宗庆后、任正非、张瑞敏、柳传志、史玉柱、马云……一种思想没有落伍不落伍的说法，只有适不适用，只要适用，这种思想就永不落伍。孔子是我国古代伟大的思想家和教育家，儒家学派创始人，距今已有两千多年的历史了，但是他的思想，他的名言警句无时无刻不在影响着后人，可作为现代人的我们，谁的身上没有孔子思想的影响呢?那么，毛泽东的思想也一直在影响着现代人，有人说毛泽东只是会带兵打仗，可就是带兵打仗，里面也是大有学问，值得我们去研究。当时中国人民处于水深火热之中，思想装备都是落后的。可就是在这么艰苦的条件下，军队依然保持着良好的心态和永不退缩的战斗力，是什么力量在支持着中国人民?毛泽东是靠什么凝聚这样一支举世无双的铁军呢?说到底，靠的是信仰，靠的是宗旨。
　　毛泽东在早年组织和改造新民学会的过程中，做过这样一段总结：不但要有一班刻苦励志的人，而且要有一个大家信守的主义。主义好比一面旗帜，旗帜竖起来后，人们才有所趋附。既有了主义，又有了人，剩下的任务就是去建立一种组织，把信守这个主义的人组织起来，并通过这些人，拿了这个主义去组织联络更多的人。这里的主义，就是一种信仰和信念。毛泽东用信仰和信念去统一思想。
　　对于这一点，就连张学良也不能不佩服。经过长征的红军，到了陕北，装备极差，营养很差，破衣烂衫，和叫化子一样，但是却把张学良装备很好的部队打败，为此张学良感慨万分地说，红军走了两万五千里，是一支疲惫之师，还能把我的部队打败。我们都是带兵的，我们谁能把部队带成这个样子?走了两万五千里，还跟着你走，而且还能打胜仗，还没把部队带没了，带散了!
　　这就是毛泽东带兵的艺术魅力，感染着周围的人，甚至是他的敌人。
　　毛泽东就像一部永远也读不完的书，在茫然时给你指点迷途。
　　一个管理者可以掌控一个企业的发展方向，甚至可以决定一个企业最终的命运。这就好比一个好的国君，可以治理好一个国家。古代有昏君，亦有明君。昏君治理国家则天下混乱，外族来侵，百姓民不聊生。明君治理国家则天下太平，外族敬之，百姓安居乐业。这就是不同管理者，带来的不同结果。一个企业亦是如此。
　　当今社会是商场如战场，竞争异常激烈。要想对外，必先安内。不管是带兵打仗还是企业管理，只有内部心齐了，才能一致对外。针对现今企业遇到的种种问题，李凯城老师结合毛泽东当年带兵打仗遇到的类似问题，给出了有效的解决方案。从带兵中看管理学管理，这就是毛泽东留给我们的巨大精神财富。
　　《向毛泽东学管理》，会让您在管理方面有更多的启迪，是值得一读的好书籍。
　　正文 究竟谁读懂了毛泽东?谁在用毛泽东?
　　《向毛泽东学管理》
　　究竟谁读懂了毛泽东?谁在用毛泽东?
　　燕痕
　　近年来，向军队学管理成为一种时尚，有人甚至提出，“世界上最优秀的管理在军队”，翻开中国企业几十年来的发展史，改变了中国人生活、创造了这个繁荣时代的中国企业家当中，有许多人都出身于解放军：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、华润集团的宁高宁、万科的王石、华远的任志强等等，可谓星光灿烂。向军队学管理、从军队借鉴管理经验，捷径不在《孙子兵法》，不在西点军校，更不在克劳塞维茨，而在毛泽东。
　　毛泽东军队管理思想值得研究和借鉴，但真做起来，谈何容易。毛泽东军队管理思想及其现代价值，似乎成了管理学研究中的“斯芬克司之迷”。很多人感兴趣，不少人在研究，可真正吃透其精髓的又有几人?
　　破解这个难题需要从两方面入手：一是从理论上探讨，毛泽东军队管理的理论与实践中，是否有某种超越时代，超越军队，反映管理本质和一般规律的东西;如果有，如何用现代管理科学的规范语言将其表述出来。二是要引证当代最有影响的管理理论和著名企业家的管理实践，证明其与毛泽东军队管理思想是相通的，证明当前企业管理实践中不少难题的解决，可以从毛泽东军队管理思想受到启发。
　　摆在读者面前的这本书，正是为此而创作的一部最新力作。作者李凯城先生出生于红色世家，十六岁参军入伍，曾任总参政治部研究室主任、总参政治部办公室副秘书长、研究所副政委等职，积累了相当丰富的实际管理经验。他从事红色管理研究二十余年，在中央电视台主讲《从毛泽东领军之道看企业管理》。在这本书中，李凯城先生把实用的管理方法、高效的管理技巧用有趣的故事和轻松的语言糅合在了一起，正是这几方面优势的结合，使本书的内容更加生动、更具有可读性。
　　近几年以来，作者常被邀请到全国各地的党政机关、部队、院校、企事业单位讲课，几年下来，已讲了几百场，听众多达十几万人次。总体来看，课堂反映良好，用“受到欢迎和好评”来描述，一点儿不为过。诚如作者李凯城所言，这并非自己研究水平有多高或者口才有多好，而是因为毛泽东军队管理思想本身太有价值了。在革命战争年代，毛泽东思想被实践证明是有效的、管用的，时光的脚步行至今天，毛泽东仍然是指引企业家和管理者在市场黑暗中摸索前行的明灯，毛泽东的管理智慧与方法依然闪耀着不朽的光芒，这正是本书的独特价值所在。
　　正文 毛泽东给中国企业带来了什么
　　《向毛泽东学管理》书评
　　毛泽东给中国企业带来了什么
　　燕痕
　　改革开放以后，随着铺天盖地的西方经管类书籍的引进，随着MBA(EMBA、硕士班)项目的火爆推广，人人都讲所谓“蓝海战略”、个个都要建设“学习型组织”，整个社会充斥着西方管理思维和运行模式。
　　然而，亦步亦趋“西方管理学”30年之后，管理者却突然发觉，对于许多管理实践中的难题，就算使尽西方管理学“十八般武艺”，还是无法得到有效解决，这让中国本土企业家们一度陷入了价值迷失，为什么会这样呢?
　　举个最明显的例子，在肯德基的分店，出的问题往往是简单的、浅层次的、单系统的，用西方标准化的处理模式就可以轻松搞定。但如果肯德基总部的总裁、副总裁们争权夺利，出的就是复杂的、深层次的大问题，搞不好轻则使企业分崩离析，重则导致企业破产。在这种情况下，要形成一个具有凝聚力的肯基德总部，这就需要毛泽东思想，需要懂得远比流程和标准更复杂的人心。
　　完善制度和引领人心，哪一个更难?答案显然是后者。在今天以经济为主题的时代里，员工们都很实际：“你少给我讲团结，少给我讲敬业，少给我讲爱岗，少给我讲奉献。拿钱来，一切就OK!”可见，企业家要引领人心有多么难!
　　但这样的难题有一个人解决了，这个人就是毛泽东——通过长期的思想教育和艰苦的斗争磨练，毛泽东领导广大官兵接受了马克思主义精神信仰，使这支以农民为主的松散队伍，最终被煅造成一支打不垮、拖不烂，战无不胜的铁军，最终夺取了中国革命的胜利。
　　西方管理学一直是“见物不见人”，后来逐渐意识到人的重要性了，又搞行为科学，“见人不见思想”。而在毛泽东看来人都是宝，“世间一切事物中，只要有了人，什么人间奇迹都能够创造出来”。无论抓什么工作，他都强调思想领先，“在一定的物质基础上，思想掌握一切，思想改变一切”。围绕如何影响和转变人的思想，毛泽东领导下的共产党、解放军形成了一整套的方式方法。
　　不论你是否承认，毛泽东思想已经成为许多成功企业家的精神图腾。华为总裁任正非在部队期间就是“学毛选标兵”，明眼人看到，华为的市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不打上“毛式”斗争哲学的烙印。据说任正非一有功夫，就读毛选，琢磨把毛泽东的兵法化为华为的战略。
　　年轻一代企业家代表盛大公司董事长兼CEO陈天桥等同样深受毛泽东智慧的影响。他在盛大的办公室里，就醒目地摆列着一套《毛泽东选集》。陈天桥甚至还曾经模仿毛式语言专门写了一篇《论“新文化运动”》，在盛大公司内部开展文化整顿。盛大公司总裁唐骏跟陈天桥首次会面就谈起他最佩服的就是毛泽东，陈天桥说太好了，“我也敬佩毛泽东。”于是，两人握在了一起，会师一般。唐骏回忆说结盟会谈不到半小时，连待遇都没谈。可见毛泽东对这两位企业界“少帅”的影响是多么的深刻。
　　娃哈哈总裁宗庆后也是毛泽东智慧最好的实践者，还有张瑞敏、柳传志、史玉柱等等当代中国商界的领袖人物，都拥有浓浓的毛泽东情结。他们最先深刻领会毛泽东思想中的精髓，将其灵活运用在企业经营、管理、竞争、扩张中，在激烈的市场竞争中创造了奇迹。
　　在这些企业家看来，毛泽东管理思想代表了中国式管理的最高水平，有着取之不尽的精华。假如能将一个国家缩微为一家企业，那毛泽东无疑是最伟大、最成功的一位企业家!他的组织管理能力、他的领导水平、他的带兵艺术、他的人格魅力、他的巨大影响力，无疑都是最值得领导者、管理者学习的。
　　从强调服从到组织行为，从政治教育到思想工作,从经常性思想工作到经常性思想教育，从制度建设与制度管理到情理法的有机统一，从树立典型与奖励惩罚等，由同道新文公司策划的《向毛泽东学管理》一书，从团队凝聚力、纪律建设、组织巩固、育人和骨干培养等企业家关注的各个管理难题出发，提供了富有操作性的思路。实践证明，这些方法对于在残酷的商业竞争中成长的中国企业，是非常有效的。
　　相较之下，该书论述的对象和角度都很新颖，有别于市面上的很多同类书籍，更具有实用性、针对性，是一本不可多得的本土管理学著作，非常值得管理者在百忙之中抽出时间一读。
　　正文 目录
　　目录
　　前言
　　第一章　精神聚众
　　——用核心价值观统领一切
　　1.把员工统摄到宗旨的大旗下
　　2.两种价值观之争：为顾客服务还是为金钱服务?
　　3.“为谁当兵，为谁打仗”
　　第二章　思想教育
　　——让价值观生根落地
　　1.“思想掌握一切，思想改变一切”
　　2.领导干部一定要学理论
　　3.集中开展思想教育
　　4.解决一人一事的思想问题
　　5.解决思想问题与解决实际问题相结合
　　6.改造外来成分：“文化注入”与“思想改造”
　　7.五种倾向、一种情绪和两个不会
　　第三章　群众路线是致胜法宝
　　——得人心者得天下
　　1.“军民团结如一人，试看天下谁能敌”
　　2.毛泽东真的用兵如神吗?
　　3.大家想办法，人人出主意
　　4.民主究竟是谁说了算?
　　第四章　打造铁的纪律
　　——加强纪律性，革命无不胜
　　1.建军必先立法，立法渐求完备
　　2.变强制为自觉：让员工自己管自己
　　3.重在平时培养，注重点滴养成
　　4.没有检查就没有执行力
　　5.反对“愚兵政策”
　　第五章　作风就是战斗力
　　——狼文化是如何炼成的
　　1.作风就是战斗力
　　2.团结就是力量：化内耗为合力
　　3.兵贵神速：强调雷厉风行，反对疲沓作风
　　4.“让开枪的人都手哆嗦”
　　5.艰苦奋斗永不过时
　　6.争先创优：以竞赛激发官兵斗志
　　7.兵随将转：领导带头，管好重点人物
　　第六章　尊干爱兵
　　——构建和谐的上下级关系
　　1.端正根本态度——与员工斗法不可取
　　2.以情带兵：大熔炉、大学校、大家庭
　　3.尊重每一位部属的人格
　　4.和群众做朋友，而不是去做侦探
　　5.开展尊干爱兵活动
　　第七章　实践育人
　　——建立高效的学习型组织
　　1.与众不同的育人模式
　　2.“马列主义是头，爬山主义是脚”
　　3.知识分子工农化，工农干部知识化
　　4.抓好在职培训：打一仗，进一步
　　第八章　防止出现叛军叛将
　　——提高团队忠诚度
　　1.党指挥枪，不允许枪指挥党
　　2.红脸白脸一起唱：实行双首长制
　　3.有效掌控基层：支部建在连上
　　第九章　培养骨干，带动一片
　　——干部是决定因素
　　1.真正的骨干从何而来?
　　2.压担子，传帮带
　　3.骨干都是摔打出来的
　　附录　为什么西方管理学越讲越像毛泽东?
　　后记
　　正文 前言
　　今天，重提毛泽东，有人会觉得不合时宜。在当今以经济为主题的时代，毛泽东能给我们带来什么?毛泽东有什么可学的?事实果真如此吗?!
　　20世纪50年代初的一个早晨，蒋介石在其台北的官邸与蒋经国和随从晤谈。蒋介石突然发问：“你们说什么是艺术?”蒋经国和随从不知如何作答，只好微笑作陪。
　　“毛泽东打仗是艺术!”蒋介石突然把声音提高了八度：“是高超的艺术!”他接着又说：“我们要研究毛泽东!要学习毛泽东!”
　　这就是与毛泽东斗争了几十年、称毛泽东为“土包子”，并屡次扬言消灭毛的蒋介石对毛泽东的评价!对于今天的企业界、管理界来说，毛泽东管理智慧已经是思想之源、智慧之根。在当今中国，有众多成功的企业家都深受毛泽东管理思想的影响。唐骏、陈天桥最崇拜的人是毛泽东;华为总裁任正非曾经是“毛泽东思想学习积极分子”,他经常琢磨如何把毛泽东的思想转化为华为的战略;万通集团董事局主席冯仑敬佩和研究毛泽东;娃哈哈总裁宗庆后也是毛泽东智慧最好的实践者，还有张瑞敏、柳传志、史玉柱等等当代中国商界的领袖人物，都拥有浓浓的毛泽东情结。他们最先深刻领会毛泽东思想中的精髓，将其灵活运用在企业经营、管理、竞争、扩张中，在激烈的竞争中创造了奇迹。
　　假如能将一个国家缩微为一家企业，那毛泽东无疑是最伟大、最成功的一位企业家!他的组织管理能力、他的领导水平、他的带兵艺术、他的人格魅力、他从群众中来到群众中去的伟大理论等等，无疑都是最值得领导者、管理者学习的。
　　中国人懂得传统和智慧，也最善于吸收世界的文明成果。在我们看来，毛泽东的管理思想代表了中国式管理的最高水平，有着取之不尽的精华。在社会主义市场经济的今天，如果企业界、学界、政界，能够从毛泽东身上吸取更多的管理精髓，并灵活运用到实践当中去，就能占据管理的主动权，始终立于不败之地。我们翘首以待，本书能为之起到倡导和推动作用。
　　同道
　　二　一　年四月
　　正文 精神聚众
　　第一章
　　精神聚众
　　现代管理强调企业文化的重要作用，提倡培养核心价值观。企业应该提倡什么样的价值观?反对什么?弘扬什么?抑制什么?对于这些问题，毛泽东早在上井冈山的时候，就做出了最好的回答。这是毛泽东成功管理的最大秘密。
　　正文 1.把员工统摄到宗旨的大旗下(1)
　　一个团队要想有战斗力，首先要有凝聚力。如果缺乏凝聚力，连人都留不住，靠谁去战斗?如何提高团队凝聚力，是管理者必须优先考虑和解决的重要问题。
　　许多创业者会遇到这样的难题：当初几个朋友合伙打天下时，想法肯定很简单：一求生存，二图发展。每个人都势单力薄，只有相互帮衬，精诚团结，扭成一股绳，才能有所作为。可一旦企业做大了，个人生存和发展的目标基本实现了，想法自然就变了，“宁当鸡头，不做凤尾”的问题也出来了。每个创业者都觉得自己有本事，贡献大，应该在打下的地盘中占更大份额。矛盾越来越多，越来越尖锐，越来越难调和，争执的程度终于超过合作的意愿，最后双方不得不分手了之。
　　如果说企业创办者还有求生存、图发展的创业冲动，那么对后加入的员工来说，进企业可能就是谋个饭碗。企业的一切都是老板的，自己不过是个打工仔。觉悟高一点的，拿一份钱，尽一份力;等而下之的，则能偷懒就偷懒，自然更谈不上什么忠诚度了，谁给钱多就跟谁干，跳槽就成了家常便饭。
　　今天企业管理者遇到的这类问题，毛泽东当年也遇到过，而且相当尖锐。纵观整个民国史，简直就是一部军阀背叛史、军队哗变史。不仅袁世凯、冯玉祥等叱咤风云的大人物，最终是被部属的倒戈搞垮的，就连营连一级的军官，也都拉上队伍自奔前程。
　　以袁世凯为例。他称帝后，起先是一线的重要骨干冯国璋、李纯、朱瑞、靳云鹏、汤芗铭偷偷地联络其他各省的将军，联名上书逼他退位，到最后连那些对帝制最卖力的二线干将陈树藩、陈宦一看大势不对，也起来窝里反，纷纷宣布独立，就算没有蔡鄂在云南举义，袁世凯这个皇上也做不成了。
　　蒋介石算是挖墙脚的顶尖高手。1929年初，蒋介石在打败了桂系后，把矛头指向冯玉祥，利用高官厚禄收买了冯玉祥的两员大将韩复榘、石友三，致使冯玉祥精锐部队兵力损失三分之一。在其他军阀身上，蒋介石这一招也屡试不爽，以至于搞垮了一大批与之作对的军阀，然而，最后他自己也落了个众叛亲离的下场。
　　而毛泽东却成功地解决了这一难题。毛泽东的军队从来没有督战队，也没有大把银元奖励，但他的军队却最富有献身精神，是世界上最有凝聚力的军队。除了改编的部队外，解放军历史上几乎没有整建制哗变、叛逃的。即使张国焘这样的高级领导叛逃时，也只带了一个警卫员偷偷跑到武汉。叛逃后，张国焘曾经叫人带信给武汉八路军办事处，要警卫员张海回到他那儿去。周恩来问张海去不去。张海坚决表示不愿意去，他说：“我是个共产党员，难道他不革命我也不革命吗?”周恩来夸奖他是个好同志，不去对!后来，张海回到了延安保卫处，解放以后任湖北省军区副司令。20世纪80年代他还专门写文章，谈到当年为什么不跟着张国焘走。
　　正文 1.把员工统摄到宗旨的大旗下(2)
　　那么，毛泽东是靠什么凝聚这样一支举世无双的铁军呢?说到底，靠的是信仰，靠的是宗旨。
　　毛泽东在早年组织和改造新民学会的过程中，做过这样一段总结：不但要有一班刻苦励志的人，而且要有一个大家信守的主义。主义好比一面旗帜，旗帜竖起来后，人们才有所趋附。既有了主义，又有了人，剩下的任务就是去建立一种组织，把信守这个主义的人组织起来，并通过这些人，拿了这个主义去组织联络更多的人。
　　这里的主义，就是一种信仰和信念。毛泽东用信仰和信念去统一思想。
　　对于这一点，就连张学良也不能不佩服。经过长征的红军，到了陕北，装备极差，营养很差，破衣烂衫，和叫化子一样，但是却把张学良装备很好的部队打败，为此张学良感慨万分地说，红军走了两万五千里，是一支疲惫之师，还能把我的部队打败。我们都是带兵的，我们谁能把部队带成这个样子?走了两万五千里，还跟着你走，而且还能打胜仗，还没把部队带没了，带散了!
　　其实，早在创建井冈山革命根据地时，由于中国红军来源复杂，军心并不稳。为了帮助红军提高阶级觉悟，明确革命的目标，毛泽东在建军之初，就确立了红军的唯一宗旨。后来在《论联合政府》一文中，他对解放军宗旨做出了经典概括：“这支军队之所以有力量，是因为所有参加这个军队的人，都具有自觉的纪律;他们不是为着少数人或狭隘集团的私利，而是为着广大人民群众的利益，为着全民族的利益，而结合，而战斗的。紧紧地和中国人民站在一起，全心全意地为中国人民服务，就是这个军队的唯一的宗旨。”
　　在全心全意为人民服务的宗旨下，广大官兵不是为了个人升官发财，而是为共同的理想而结合，为人民的利益而战斗的。因此，旧军阀之间相互“挖墙角”的那些办法，对这支军队根本不起作用。高官厚禄、金钱美女也许可以收买少数意志不坚定者，却无法改变整支部队的性质。为人民服务这一宗旨为广大官兵接受后，人民军队便产生了极大的凝聚力、向心力。
　　1935年毛泽东率领中央红军长征到达陕北时，兵力只剩8000人，人困马乏，粮草枯竭，各方面都十分困难。而先期到达陕北根据地的徐海东领导下的红15军团，不仅人数上与中央红军差不多，而且武器精良、兵强马壮、给养充足。如果按农民起义军的规矩，应该是大鱼吃小鱼，两军合并后由徐海东说了算。可由于红15军团的全体指战员有信仰、有宗旨，徐海东不仅完全听从中央军委的指挥，而且从人力、物力等方面给了中央红军很大的支援。难怪毛泽东直到晚年还一再谈及此事，称赞徐海东是对中国革命有大功的人。
　　历史上解放军打败仗，被打垮、打散的情况是很多的，但由于建军宗旨深入军心，部队被打散后还能重新聚集起来，甚至一个不落地跑回来。罗荣桓元帅在回忆井冈山斗争的文章中，就讲过这么一个例子：“毛泽东同志曾率领31团的三营，下山去接应28团由湘南返回井冈山。夜间通过桂东地区，遭到敌人袭击，部队当时被打散了，大家很着急。但第二天清晨一集合，只少了一个担架兵。大家都以为他当了逃兵，谁知等部队回到井冈山，这个担架兵早已回来了。”①如果哪个企业、哪个组织能有当年红军一样的凝聚力，不用说，它肯定会“基业长青”。
　　解放军的建军历史充分说明了，志同，才能道合;心往一处想，劲才能往一处使。要想巩固组织，凝聚军心，最重要的就是确立一个明确的宗旨，并使之深入人心。
　　正文 1.把员工统摄到宗旨的大旗下(3)
　　通常来说，企业留人一般都用待遇留人的办法，但只要竞争对手开出的薪酬更高，给出的待遇更优厚，就足以挖你的墙脚;靠情感留人，但情感不断变化;靠事业留人，有些员工会觉得与其跟老板干，不如自己创一番事业。总而言之，上述留人的办法总是有限，不能解决根本问题。相较之下，毛泽东显然“技高一筹”，他是把众人聚集到“为人民服务”这个大旗之下，共同为这个大目标去奋斗。
　　在不同文化背景下成长起来的人，有不同的价值取向，有不同的思维方法，有不同的行为习惯，难免各打各的小算盘。假如人心不齐，努力方向不一致，是注定要吃败仗的。所以。企业同样要确定一个共同目标，明确一个宗旨和价值观。
　　曾先后在四通、华为担任过高层领导的李玉琢，在《我与商业领袖的合作与冲突》一书中，结合四通公司的发展演变，谈到自己的感悟：“‘做中国的IBM’和‘我们大家共同来努力干一番事业’曾将无数人才从四面八方集合到四通的旗帜下，人们在四通宏伟目标的激励下，充满了创业的热情，几乎没有谁计较过什么。”然而，到了90年代初，四通公司第二代领导人为了配合股份制改造，开始提倡“打工意识”，甚至在公司内部组织了关于“打工意识”的大辩论，将员工们的思想搞乱了。
　　“在此之前，人们认为四通是大家的，为四通的成绩而骄傲，也为四通的困难着急。”而提倡“打工意识”后，大多数员工对四通变得漠不关心，失落与失望成为伴随四通没落的普遍情绪。
　　四通公司后来的败落，固然有经营决策失误的原因，但归根到底，还是因为企业缺少一个能够凝聚人心的宗旨，或者员工没有真正完全认同公司的宗旨。在缺乏精神纽带的情况下，企业只是一个利益共同体。当有人用更多的利益做诱饵时，组织很容易土崩瓦解。
　　共同的理念与信仰是企业与员工间的粘合剂。只有以共同的事业为纽带，以美好的愿景来感召，才能将员工组织起来、凝聚起来。如果只以金钱为媒介，员工与企业之间的联姻不可能长久。所以，企业必须扯出“信仰杏黄旗”，把员工统摄到宗旨的大旗下。理念有多大，事业才能做多大。
　　[参考文选]
　　宗旨的力量
　　(一九四五年四月二十四日)
　　这个军队之所以有力量，是因为所有参加这个军队的人，都具有自觉的纪律;他们不是为着少数人的或狭隘集团的私利，而是为着广大人民群众的利益，为着全民族的利益，而结合，而战斗的。紧紧地和中国人民站在一起，全心全意地为中国人民服务，就是这个军队的唯一的宗旨。
　　在这个宗旨下面，这个军队具有一往无前的精神，它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。
　　在这个宗旨下面，这个军队有一个很好的内部和外部的团结。在内部——官兵之间，上下级之间，军事工作、政治工作和后勤工作之间;在外部——军民之间，军政之间，战友之间，都是团结一致的。一切妨害团结的现象，都在必须克服之列。
　　在这个宗旨下面，这个军队有一个正确的争取敌军官兵和处理俘虏的政策。对于敌方投诚的、反正的、或在放下武器后愿意参加反对共同敌人的人，一概表示欢迎，并给予适当的教育。对于一切俘虏，不许杀害、虐待和侮辱。
　　在这个宗旨下面，这个军队形成了为人民战争所必需的一系列的战略战术。它善于按照变化着的具体条件从事机动灵活的游击战争，也善于作运动战。
　　在这个宗旨下面，这个军队形成了为人民战争所必需的一系列的政治工作，其任务是为团结我军，团结友军，团结人民，瓦解敌军和保证战斗胜利而斗争。
　　在这个宗旨下面，在游击战争的条件下，全军都可以并且已经是这样做了：利用战斗和训练的间隙，从事粮食和日用必需品的生产，达到军队自给、半自给或部分自给之目的，借以克服经济困难，改善军队生活和减轻人民负担。在各个军事根据地上，也利用了一切可能性，建立了许多小规模的军事工业。
　　(摘自毛泽东《论联合政府》，题目为编者所加)
　　正文 2.两种价值观之争：为顾客服务还是为金钱服..
　　如果一个组织的宗旨十分明确，并得到大多数成员的认同，只是在具体方式、方法上出现了意见分歧，通常比较容易通过讨论达成一致;但如果组织的宗旨不明确，众人追求不同，各打各的小算盘，决策时自然难以形成一致意见。表面看上去，这些分歧是意见之争，或者方案之争，其实是利益之争、价值之争。
　　在创建和领导人民军队的实践中，毛泽东也曾遇到不少重大抉择。如怎样规定军队的主要任务，怎样确定敌我友，怎样看待军民之间、官兵之间的利益关系，怎样处理军内外的各种矛盾，等等。
　　在此情况下，如何做出决策，并赢得广大官兵的认同与自觉执行呢?毛泽东指出，全心全意为人民服务的宗旨，是军队各项决策的最终依据。他说：“全心全意为人民服务，一刻也不脱离群众;一切从人民的利益出发，而不从个人或小集团的利益出发;向人民负责和向党的领导机关负责的一致性;这些就是我们的出发点。”
　　在人民军队的宗旨真正被广大官兵接受之后，决策更容易做出，而且一旦做出了决策，全军上下都高度认同，自觉执行，哪怕这个决策对自己是非常不利的，或者想不通的，也会坚决执行。
　　1937年全国抗战爆发，国共合作以后，党中央决定将红军改编为八路军和新四军，奔赴抗日前线。在今天看来，这似乎是一个非常简单的决策，但在当时却是一个艰难的抉择。试想，红军和白军相互厮杀了十年，结下了血海深仇，忽然宣布改编了，在昔日敌人的指挥下战斗，要让红军官兵在思想上转过这个弯子来，确实是太难了。很多战士都想不通：“我们打了十年白狗子，怎么自己也成白狗子了?”
　　刘伯承在做思想动员时说：“这顶军帽上的帽徽是白的，可我们的心永远是红的。”①许多战士在换掉红五星帽徽时，一边换一边流泪，但最后还是坚决执行中央的这一决定。可以说，人民军队的宗旨起了重要的作用。
　　对于企业决策者来说，遇到的问题常常相当复杂。在此情况下，如果没有一个统一的企业宗旨，部门之间的利益冲突、政策“打架”也就难以避免。
　　企业宗旨虽有不同表述，但说来说去，无非是为各利益主体服务。一般企业都突出四个利益主体，即顾客、员工、股东和所在社区，有的还强调要兼顾供应商、合作者等。
　　有的企业常常将各利益主体并重，再三表明自己追求的是“多赢”。这一说法看上去似乎全面，可实际上难以实现。因为，在处理利益关系时，总会有孰轻孰重的选择，也就是应该把谁摆在第一位，主要是为谁服务的问题。并列第一，也就没有了第一;大家都是“上帝”，等于没有“上帝”。
　　德鲁克有一个很重要的观点：企业的目标只有一个，就是创造顾客，为顾客服务。这与毛泽东关于唯一宗旨的表述不谋而合。
　　有的人认为企业就是为金钱服务的，赚钱是最终目的，其他都是骗人的。他们认为，在市场经济条件下，所有的人都是主观为自己，客观为社会;企业家为了多赚钱，自然就会认真地为顾客服务。因此，“为人民币服务就是为人民服务”，“企业的宗旨只有一个，那就是利润最大化”。
　　正文 2.两种价值观之争：为顾客服务还是为金钱服..
　　不错，企业作为一种经济组织，的确要考虑利润，不赚钱就没法生存，但如果企业只盯着钱，一心想赚钱，忽略了顾客的需要和利益，企业就难以形成统一而明确的奋斗目标，很容易做出错误的决策，结果反而赚不到钱。这就好比军队就要打胜仗，而打胜仗并非军队的宗旨一样。
　　有些企业什么赚钱多、来钱快就做什么，于是等发展到一定规模后，就急不可待地去搞多元化。结果如何呢?决策前，好像处处是馅饼;到头来，却发现处处是陷阱。史玉柱在巨人大厦上的惨败就是一个最典型的例子。当时，他为了赚钱盲目扩张，结果导致资金链出现断裂，致使声名赫赫的巨人集团一夜之间垮掉了。
　　相反，那些有明确宗旨的企业，盯紧一个领域，在这个领域做大做强，追求的是为这一领域的顾客服务，自然就不容易为送上门来的所谓“赚钱机会”所诱惑。
　　例如，任正非就在《华为公司基本法》中明确提出：“我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”为此，他承诺华为永远不进入电信服务领域。
　　对于这一点，当时很多人不理解，电信服务领域是一个来钱快的领域，为什么有钱放着不赚呢?甚至华为内部人士对此也有异议。但任正非坚持自己的决定，理由是电信服务商是华为的客户，因此，华为不应该进入客户从事的领域，这是华为给自己的定位和对客户的承诺。这项决定后来被证明是明智的。
　　如果企业本着利润至上的宗旨，当自身利益与顾客利益产生矛盾时，难免做出损害顾客利益的事情来，如缺斤短两、以次充好、虚假宣传、霸王条款等等。这样做虽然一时可能占到一些便宜，却损害了顾客利益，最终必然损害到企业和管理者自己。相反，那些以服务顾客为宗旨的企业，遇到矛盾时，宁愿自己少赚些钱甚至吃点亏，也要处处维护顾客的利益。所以，他们才能真正赢得顾客的心，将事业越做越大。
　　选择以利润最大化为宗旨，还是以为顾客服务为宗旨，这与企业家的精神境界有很大的关系。一般来说，创业之初，难见宗旨。多数企业家是一心想赚钱，因为活下去才是硬道理。只要能赚钱，干什么，怎么干都可以。用联想公司柳传志的话说，企业家最初都是“脚踩西瓜皮　　滑到哪里是哪里”。像当年毛泽东等革命者那样，一开始就以为人民服务作为价值追求，是不现实的。
　　但是，当企业家的财富积累到一定阶段，甚至手下人也富起来以后，促使他们继续办企业的动力不再是钱，而是使命和价值观。一些著名企业家都经历了这样一个思想转变的过程。
　　松下幸之助就是一个典型代表。他1918年开始创业，把一个只有几名员工的小厂，慢慢发展成有相当规模的松下电器公司。随着个人及其家庭的物质生活条件不断改善，松下幸之助感到失去了前进的动力。他想，有了几辈子都花不完的钱，为什么还要这么辛苦去经营企业?
　　1932年的某一天，年仅37岁的松下幸之助因参加宗教活动，被信徒的奉献精神所感动。晚上回家后，他浮想连翩。
　　正文 2.两种价值观之争：为顾客服务还是为金钱服..
　　他想到，信仰是丰富人心灵的神圣追求，人类生活要求精神上的心安，也要求物质上的丰富，两者互相配合。如果精神安定，但物质缺乏，维持生命就会发生困难;如果仅仅物质丰富，却缺少充实的精神生活，那就毫无生存的幸福与价值可言了。因此看来，信仰与企业经营，是同等重要，也同样神圣的。
　　想到这里，松下幸之助感到热血沸腾，他懂得了真正的使命，心情无比激动，这同以前曾有过的无数次创新时所感觉到的喜悦心情一样，是无法形容的。由此，他确立了松下电器的终极目标——生产无限多的物质，使得人类能安居乐业。
　　当年松下幸之助的困惑，今天中国许多企业家也同样遇到过。巨人集团的创立人史玉柱在凭借脑白金东山再起后，造就了一大批富翁，公司的一些高层人士春风得志，青春年少便获得巨大的财富，在公司内部一言九鼎、呼风唤雨，于是，骄傲、追求享受的思想自然滋生。彼时，别墅、高尔夫、跑车是某些高层聚会的重要话题，甚至一些基层员工，也不把主要精力集中在工作上，而是格外关注待遇问题。
　　当一家公司的中层以至高层经理人更多地考虑个人的利益、考虑如何享受，不再为公司的生存发展而尽心尽力之时，也正是危机出现之日。对此，史玉柱有清醒的认识。于是，他引入风险机制，把员工推向市场的风口浪尖，将新设项目分拆成立公司，让它们个个接受客户的检验，靠服务好客户求得生存之地。结果，公司又重新焕发出生机和活力。
　　几年前，张瑞敏在与记者的一次交谈中，谈到现在不少民营企业家，特别是南方一些企业家，已感觉不到办企业有什么乐趣了。他认为，这可不是好现象：国企管理者因为钱少而不干，民营企业家因为钱多也不想干了，中国的经济怎么发展?张瑞敏由此得出结论说，在中国真正成大事的人，要有一种觉悟，一种境界，有一种为国家、为民族、为企业员工甘愿奉献牺牲的精神。
　　松下幸之助的醒悟，史玉柱的反思，张瑞敏的感慨，是否已经回答这个问题了呢?
　　正文 3.“为谁当兵，为谁打仗”(1)
　　激励员工的积极性，是管理人责无旁贷的职责。能够激发人奉献牺牲的因素很多，毛泽东选择的是精神信仰，就是将自己有限的生命与某种具有绝对价值的、超越性的东西联系起来，并从中获得人生的意义。如果没有超越个体生命的东西作为精神支撑，如果没有奉献精神，很难做到“不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去”。
　　因为，真实的战争往往是异常残酷的，远不像影视作品所表现的那么浪漫。军人每一次走上战场，都有再也回不来的可能。在生死考验面前，金钱的激励作用都会减效直至失效。试想，性命都难保，要钱还有什么用?要让军人甘愿出生入死、奉献牺牲，就要为其找到一个充分的价值理由。
　　全心全意为人民服务，是毛泽东为我军官兵指出的一种价值追求。在这方面，毛泽东有许多精辟的阐述。1928年11月，他在给中央的报告中写道：“红军废除了雇佣制，使士兵感觉不是为他人打仗，而是为自己为人民打仗”①，这是红军作战勇敢，战斗力强的根本原因。
　　朱老总也曾语重心长地对部队官兵说：“我们打仗究竟为谁，过去许多同志不知道，我们有的同志说国民党军队是帮蒋介石打仗，我们是帮毛主席打仗，说国民党军队帮蒋介石打仗，这是对的，可是说我们帮毛主席打仗，那就错了。同志们要知道，正相反，我们是为你们，毛主席和我都是为你们，为士兵服务，士兵又为人民打仗，为自己翻身打仗的。”②
　　正因为较好地解决了“为谁当兵，为谁打仗”的问题，所以解放军广大官兵才能战时英勇奋战、前仆后继，平时无私奉献、自觉牺牲。
　　在抗日战争中，我新四军某部四连奉命在淮阴北面的刘老庄阻击日军。在数千敌军的围攻下，全连浴血奋战一昼夜，毙敌170余人，最后弹尽粮绝，82名指战员全部壮烈牺牲。正是这种奉献和牺牲精神，构成了我军战斗力的重要源泉。
　　相比之下，西方军队就缺乏这种精神，往往官兵觉得没有获胜可能了，马上就会缴枪投降。二次世界大战时的缅甸战役，开始阶段英军与日军势均力敌，基本上打成平手。正当日军精疲力竭，准备做困兽之斗时，突然传来英军主动投降的消息，战局由此发生逆转。
　　古往今来，凡善于带兵打仗的军事将领，都高度重视对官兵的精神激励。曾国藩就说过：“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者;后世将弁，专恃粮重赏优，为牢笼兵心之具，其本为已浅矣。是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。”
　　很多时候，往往企业管理层有了成熟的方案，可是因为激励措施不到位，团队跟不上。如何能把员工的积极性调动起来，解决执行力的问题，每个管理者都在寻求解决之道。
　　对此，西方管理学界曾提供了不同于毛泽东的三种解决办法：一是物质刺激，干好了发红包;二是情感笼络，也就是感情投资;三是兴趣诱导。其理论依据来自于管理学家马斯洛的需要层次论。这些方法究竟有多少效果呢?以下分别进行分析：
　　正文 3.“为谁当兵，为谁打仗”(2)
　　一、物质刺激
　　通过提高待遇来调动员工积极性这招比较好用，也容易立竿见影。但必须看到，物质刺激的作用是逐渐弱化的。用经济学的语言说就是，物质刺激作为管理手段，其边际效用会递减。
　　首先来看收入和待遇的作用。例如，当一个员工月收入只有1000元时，给他发200元奖金，他会兴高采烈，干劲倍增。当员工月收入为10000元时，发个2000元红包，估计不会有太多兴奋。如果月收入达10万元，该发多大的红包才能让员工兴奋起来呢?恐怕不用心理学家研究，凭常识也能做出推断。所以，要想保持激励效果，就必须不断增加刺激强度。可不断加重奖励，给多少才是头呢?企业又怎能承受得了?现实中一些管理者感到奖金没少发，可似乎不起作用，原因就在这里。
　　这一点可从“安然事件”中得到验证。为了鼓励高管层努力工作，获得好的经营业绩，安然公司董事会曾制定了重奖政策。没想到一些高管觉得依靠正当努力很难实现董事会规定的经营目标，可又不想失去重奖，于是便做假账，伪造经营业绩，最终把公司搞垮了。可见如果企业采取强刺激手段，缺乏强有力的监控手段，就会出问题。
　　中国古代也有类似的例子，那时激励士气的一个手段是，战后用斩获敌人的首级来记功，后来有些官兵为了领赏，不去英勇杀敌，砍敌人的脑袋，而是靠砍老百姓的脑袋来冒功，以至如何区分敌方武装人员和非武装人员成了一个管理难题。
　　可见，强刺激有负作用，必须靠强控制来平衡。可如果监控措施过于严格，又容易影响基层员工主观能动性的发挥，影响企业对市场变化的反应速度。而这两点恰恰又是知识经济条件下决定企业成败的关键性因素。也就是说，强刺激需要强控制，强控制又影响经营时效，这是一个解不开的死结。
　　进一步来说，企业一味靠提高待遇来调动积极性有如饮鸩止渴，后患无穷。因为，高待遇势必加大企业的运营成本，而员工待遇往往是刚性的，只能提高，不能降低。不管什么理由，企业降低员工待遇都将导致士气萎靡，队伍瓦解。在行业景气、企业迅速发展时，高成本运营也许尚能维持，一旦遇上经济波动或发展受挫，企业就会陷入进退两难的境地：不降低员工待遇，等死;而降低，明显是找死。这也就能理解为什么华为公司总裁任正非在企业形势一片大好的形势下，再三强调“华为的冬天”了。
　　美国社会是一个金钱社会，美国人也最讲实际，可恰恰美国的管理学界，近些年出现了正确评价金钱作用的呼声：“你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的员工为你工作。”
　　高工资、高待遇有可能产生副作用，有没有其他物质刺激手段呢?从实际情况看，管理者常出三招：一是晋升职务，二是员工持股，三是股票期权。应该承认，这三招用好了都会有些效果，可也有各自的局限性。
　　这是因为，一个员工的升迁往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”，否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展降速，马上就会出现人心浮动、斗志下降的问题。联想公司总裁柳传志大谈事业心与上进心的区别，要求员工将上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，应多关心联想事业的发展，正是出于这一考虑。
　　正文 3.“为谁当兵，为谁打仗”(3)
　　当然，不是每一个管理者都能认识到这一点。有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小“卒”只要攻到底线，便可以封“后”，以为这样就可以解决人多官位少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多么不易，即使真能称“后”，都称了“后”，这“后”还有啥威力?棋又该如何下?
　　再来看“一股就灵”的观点。无论经济学家还是管理学家，都一直持有异议。德鲁克就说过：“以为员工只不过因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”
　　至于一些企业家，对此更有清醒的认识。卓达集团的总裁杨卓舒曾经谈道：“给员工股份不管用。第一，给员工的股份不参与流通，是个问题。不流通股份就不增值，就实现不了现金价值，员工就会有怨言;如果流通，很多员工会贪图眼前利益，拿到钱以后随时离开，那么公司就白给他们股份了。第二，当钱以股份的形式给到一定程度的时候，员工不但没有积极性，反而产生巨大的惰性，在中国那种有着充分责任心、训练有素的职业经理人是少数，不要脱离中国的社会背景来考虑公司治理结构，许多人有了30万、50万，房子有了，稳当了，就不思进取了。”
　　股票期权通常适用于少数业务骨干，其着眼点是将骨干员工的长远利益与公司的发展捆在一起。且不说股票期权的前提是公司上市，并非每个企业都有条件进行操作。即便可以操作，毕竟也是“远水”，是否真能解决员工的“近渴”，也还难说。另外，对一些骨干员工来说，反正股票期权也是额外所得，自己并没有真正投入资金，实在得不到就算了。所以，靠“金饭碗”不行，加上“金手铐”也未必有效。
　　华为公司前副总裁李玉琢在其著作中写道：“华为实行内部员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强烈希望它越办越好。”
　　事实证明，激励员工不给钱是不行的，光给钱是不够的。还是德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”
　　二、情感笼络
　　人都是有情感的，特别是中国人，主张“为朋友两肋插刀”，赞赏“士为知己者死”。老板讲究情义，以情感人，关爱员工，确实在一定程度上可以起到调动员工积极性的效果。但是，也必须看到，情感笼络并非总是灵验的。
　　一是情感很容易成为保健因素。初始阶段，激励效果明显，可时间长了，员工会认为老板对自己好是理所当然，是为了哄着自己多干活，因而激励作用会越来越弱。思想基础好一点的员工尚能将心比心，讲职业道德，差一些的反而会利用老板的好心来谋求个人利益。现实生活中，一些老板常常想不通：我对下属这么好，他们为什么不“滴水之恩，当涌泉相报”，其道理就在这里。
　　二是老板与员工关系过于密切了，也容易带来副作用。如果一旦下属出现工作失误，处理起来就会心生顾虑，担心“情感投资”前功尽弃。加之老板的情感受多种因素影响，很难做到对所有员工“一碗水端平”，容易使员工产生亲疏之别，以致激励了个别人，得罪了一大批。所以，管理者应该对员工有情有义，但不宜以情感作为激励手段，更不要去玩情感。玩情感就好比玩火，搞不好会烧着自己的。
　　正文 3.“为谁当兵，为谁打仗”(4)
　　三、兴趣诱导
　　利用员工自我实现的需求，靠增加工作的挑战性激发员工的兴趣，也能达到调动积极性的目的。与单纯依靠物质刺激比，这一招无疑是个进步。现在许多高科技企业就是这么做的。所谓“为员工发展提供充分的空间”，“你有多大的本事，我就给你搭多大的舞台”，都是从这个角度提出的激励口号。但需指出，并不是所有的工作都有挑战性，都能引起员工的兴趣。
　　靠兴趣诱导调动员工积极性还会遇到一个问题，就是员工的兴趣会不断变化。特别是现在的年轻人，受社会时尚影响很大，兴趣经常发生转移。能够对本职工作产生浓厚兴趣，以致全身心投入的，实在为数不多。有些人对什么都提不起兴致来，当一天和尚撞一天钟，甚至连钟都懒得去撞。对于这部分青年，兴趣诱导的激励效果会十分有限。
　　正是因为看到了上述三类激励方法的局限，所以近些年来，西方管理学界开始关注调动积极性的其他精神因素，如价值、意义和信仰等。同时，也开始将信仰与管理直接挂钩。如果说人的其他各种需要，都可算是产生行为动机的“普通燃料”，那么信仰则明显属于“核燃料”。
　　例如，《人力资源管理》第六版前言中提到：我是以培养员工的奉献精神作为整个人力资源管理的核心。书中几乎每章每节都涉及到了这一点。比如招聘，要把有奉献精神的人招聘进来;再如考核和培训，要有利于培养员工的奉献精神，等等。
　　再如，2008年出版的《薪酬与激励：〈哈佛商业评论〉20年最佳文章精选》，也谈到了激励员工的积极性，主要靠精神因素，不能靠物质报酬。
　　《基业长青》中谈到一种教派般的文化，就是员工对待自己的工作，对待企业的宗旨，就跟教徒对待教义一样虔诚。
　　可以说，教育员工树立精神信仰，然后把信仰与业务工作挂起钩来，从根本上调动积极性，这也是西方管理学发展的一个趋势。
　　实际上，这些林林总总的西方理论观点，都与毛泽东强调精神信仰的观点不谋而合。试想，在毛泽东时期，人们物质需求的满足程度远不如现在，可工作热情却异常饱满，社会上多数人对生活的满足感也远胜于今，这难道不值得人深思吗?
　　为什么信仰能够调动人的积极性呢?因为信仰也是人的一种本质需求。人和动物的根本区别就在于人有思想，有精神追求。精神信仰可以将平凡琐碎的工作，与一个远大的目标联系起来，使人们从全新的角度看到平凡工作的意义和价值。
　　在一个单位内部，有些工作是能充分体现人的价值的，比如说研发和营销部门，但还有许多事务性工作或简单操作性劳动，比如看门的、环卫工人、保洁员，这些工作岗位往往是不被看重的，你说它的价值在哪儿?很难用实现自我价值来调动人的积极性，那么，对这一部分员工，又该如何调动他们的积极性呢?
　　毛泽东当年是如何解决这个问题的呢?他提倡雷锋精神。雷锋说，我们每天的工作很平凡，本身没有多大价值，可这些工作是整个革命事业的一部分，这个事业是有价值的。为了这一事业，我情愿“做一颗永不生锈的螺丝钉”。所以，雷锋是把个人的价值和一个大的组织联系起来，从后者获得个人的价值和意义。这样就解决了平凡岗位上员工的工作动力问题。
　　如果每个员工都能真正认同企业的宗旨，甘愿为之奋斗，甘愿做企业这部大机器上“一颗永不生锈的螺丝钉”，那该是多么强大的能量!那不正是张瑞敏所追求的：“什么叫不简单，把简单的事情做好就叫不简单;什么叫不容易，把容易的事情做100遍就是不容易。”①
　　实际上，国内一些优秀企业也是这样做的。如联想文化的核心理念就是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。”海尔的提法是“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。用张瑞敏的话说就是，企业由个人组成，没有个人能力和积极性的发挥，组织就不会有活力，组织的宗旨和目标就无法实现。
　　所以，在激励员工时，必须充分考虑员工个人的价值追求。不强调共同价值，组织就无法存在。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业，在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也缺乏效率。管理者所要做的，就是明确组织的宗旨，然后将员工个人的价值与组织的宗旨挂起钩来，引导员工在履行组织宗旨的同时，实现个人的价值，获取人生的意义。
　　正文 思想教育
　　第二章
　　思想教育
　　企业的价值观必须真正落地生根，否则，只是一句空话，起不到任何作用。如何让价值观落地生根，毛泽东给出的解决办法是思想教育--把管理与教育融为一体，通过思想教育提高官兵的思想觉悟，从而实现管理目标。可以说，思想教育堪称毛泽东管理思想的一绝。
　　正文 1.“思想掌握一切，思想改变一切”(1)
　　大多数人都有过拔河比赛的体验：当每队两个人时，两人的合力最多只有两人总力量的90%，四个人时大概只有80%，八个人时可能就只有60%。人越多，总的力量虽然越大，但效率却越低。这是因为大家的力没有使在同一个方向上，所以，要让组织发挥出最大效力，就要统一思想，让人们的劲往一处使，也就是毛主席强调的：步调一致才能得胜利。
　　那么，如何才能使团队步调一致呢?毛泽东有自己独到的见解：“没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，就不能达到真正的官长和士兵的一致，就不能激发官兵最大限度的抗战热忱，一切技术和战术就不能得着最好的基础去发挥它们应有的效力。”①他在组织撰写并亲自修改过的《留守兵团政治工作报告》中明确提出：“在一定的物质基础上，思想掌握一切，思想改变一切。”
　　中国有句古话叫做“江山易改，本性难移”，认为人的思想是很难被改变的。其实，看看当年的日本战犯就知道，人不是不可以改变的。东京审判的26个甲级战犯，没有一个认为自己是有罪的。可是被中国收押的1000多名日本战犯，在接受教育改造后，却个个认罪伏法。
　　时至今日，国内外学者谈到毛泽东，都对这一套思想改造术由衷地佩服。可有谁知道，毛泽东的这套管理办法也是在带兵实践中被逼出来的。
　　在大革命失败的低潮时期，党内及社会上有很多悲观论调。如1929年陈独秀在《论红军问题》一文中就提出，如果革命高潮不能很快到来，朱毛一类所谓的“红军”是不可能长期存在的。他甚至断言，这种“红军”没有存在价值，也没有任何前途，只能导致党内许多好同志的无谓牺牲。
　　从当时的环境来看，陈独秀的观点似乎不无道理。在长期的农村游击战争环境中，在缺少城市工人群众参与的情况下，无产阶级政党有没有可能不走以往农民起义军的老路，建立起一支以农民为主，却又无产阶级化的革命军队?如何建立这样的军队?这是全新的问题。不仅陈独秀持怀疑态度，就连当时实际上指导中国革命的共产国际和远在上海的中共中央，也无法给出明确答案。
　　其实，亲自组建这支队伍的毛泽东，对这些问题的感受更真切、更深刻。初创时期的红军成分非常复杂，加上环境恶劣，出师不利，部队的士气一度非常低落。不仅士兵和基层军官失望、彷徨，不知出路何在，就连一些指挥员也发生了动摇，不少人都开了小差。
　　要巩固和发展红军，最难的还不是对付动摇分子，而是如何做好留队官兵的思想工作。由于缺乏理论指导和实践经验，说不清真正的红军到底该如何建、怎样管，官兵中各种想法都有，出现了许多不良倾向。当时部队中存在着多种错误思想，如单纯军事观点、极端民主化、非组织观点、绝对平均主义、主观主义、个人主义、流寇思想、盲动主义残余等。由此而知，官兵的思想有多么混乱。
　　正文 1.“思想掌握一切，思想改变一切”(2)
　　对此，毛泽东在《井冈山的斗争》中指出了解决之道：“红军成分，一部是工人、农民，一部是游民无产者。游民成分太多，当然不好。但天天在战斗，伤亡又大，游民分子却有战斗力，能找到游民补充已属不易。在这种情况下，只有加紧政治训练的一法。”①
　　毛泽东不仅深入到官兵中间，亲自做思想工作，经常给部队讲课，旗帜鲜明地反对各种错误倾向，而且注意总结这方面的经验，使之上升为管理理论。“经过政治教育，红军士兵都有了阶级觉悟，都有了分配土地、建立政权和武装工农等项常识，都知道是为了自己和工农阶级而作战。”①从这些论述可以看出，毛泽东已经有了注重从思想上建军，将思想教育作为管理部队基本途径的明确意识。
　　毛泽东关于思想建军的主张，起初并没有得到其他红军领导人的认同。他们认为，毛泽东写文章是行家里手，但打仗不是他的专业，况且他也没有带过兵，怎么能听他的呢?
　　朱毛会师组建红四军后，领导层内部经常围绕如何建军、如何带兵等问题，不断爆发激烈的争论。一些同志受旧军队单纯军事观点的影响，以为红军的任务与白军相仿，只是单纯地打仗，因而“军事好，政治自然就好”，不管用什么方法带兵，只要能打胜仗就行，双方各执一词。红四军到赣南后，矛盾越来越突出，直逼得毛泽东不得不离开红军领导岗位。毛泽东离开后，红四军内部思想更加混乱。不久，出击闽中和冒进东江连吃败仗，部队损失惨重。
　　迫不得已，红四军紧急召开了八大，但又是在无组织状态下吵了三天，毫无结果。此时，一些同志决定联名写信请毛泽东回来。1929年10月，陈毅连写三信，用快马送给毛泽东，并自我检讨说：“七大没有开好，我犯了错误。中央认为你的领导是正确的。四军同志盼你早日归队，就任前委书记。”毛泽东随即回到红四军。此后不久，在古田会议上，毛泽东思想建军的主张才正式得到红军各级指挥员的认可。
　　从毛泽东思想建军主张得以确立的过程中可见，思想教育的价值并非一目了然，也不容易被人们一下子就认识到。因为思想作用于人的精神世界，其最大的特点是看不见，摸不着，投入与产出之间的关系，远不如其他工作那么直接，那么明显。
　　在部队，无论完成什么任务，第一步就是搞思想动员，就算再紧急的事情，也要做好大家的思想工作。
　　例如，2008年发生的四川汶川抗震救灾，解放军部队受命紧急奔赴灾区。由于情况来得突然，许多官兵都来不及与亲人告别，就匆忙上路了。可即便是这样，部队也不忘搞好思想动员。在飞机上、在列车上、在急驰的汽车上，指挥员会抓紧一切时间，召开党委会、支委会和党小组会，传达上级指示，明确各单位的任务，对各级各类人员，特别是党员、骨干提出要求。有可能的话，还要组织官兵讨论，谈认识，表决心。经过这样的思想动员，及时化解了各种思想障碍，激发了官兵高昂的斗志，再投入战斗，部队的精神面貌大不相同。
　　正文 1.“思想掌握一切，思想改变一切”(3)
　　思想通了，一通百通。张瑞敏就说过：“如果一个员工思想不通，你派十个人都管不住他;如果思想通了，你不用管他，他都会努力工作的。”
　　管理工作与思想工作，有时很难分开。前些年部队允许搞生产经营时，有一次笔者曾代表单位与一位大公司的副总谈合作。对方一见面就握着笔者的手说：“政委呀，我们可是同行。”看到笔者惊讶的表情，他解释说：“我这一上午什么都没干，全做思想工作了。外地一个分公司，一二把手闹不团结，打电话告状，我说了这个劝那个，你说这是什么工作?思想工作吧?紧接着下面一个部门，任务快完不成了，找我来泡蘑菇，说能不能给减点指标。我坚持不能减，说了半天，你说这又是什么工作?是管理工作还是思想工作?”
　　企业发展遇到困难时，需不需要做思想工作?有的管理者觉得思想工作太遥远，远水不解近渴，总想等经营条件改善了，再去做思想工作。其实，从我军成长发展的历史看，“环境越是艰苦，政治思想工作越要活跃。物质的东西越少，精神的东西越要多。越是在困难的情况下，越要发挥政治思想工作的威力”。相反，条件好了，压力小了，思想工作反而不容易见到成效。
　　小平同志也曾明确提出：“党的领导机关除了掌握方针政策和决定重要干部的使用外，要腾出主要的时间和精力来做思想政治工作，做人的工作，做群众工作。如果一时还不能完全做到这一点，至少也必须把思想政治工作放在重要地位上。”①
　　任正非就是一个思想工作的行家里手。他说，思想工作一定要做“势”，即努力造就一种强大的、拥护主流价值观的舆论氛围，明确要求组织内部从上到下要人人喊好，个个赞同。开始的时候，可能只有少数人是百分之百认同，绝大多数人会有不同程度的保留。这不要紧。“假”，也要跟着喊，只要最高管理层是真想、真说、真做，并且长期坚持下去，下面的人“假”久了，慢慢也能成真。任正非的这个观点符合人们思想变化的规律，也符合毛泽东的一贯主张。
　　正文 2.领导干部一定要学理论(1)
　　2.领导干部一定要学理论
　　毛泽东提倡领导干部一定要学理论，在延安时，他在自己的窑洞里组织了一个哲学读书会，大家觉得好，都来参加，从几个人发展到几十个人，后来读书会搬到了中央组织部的大会议室。
　　有人觉得军队能打胜仗就行了，又不是学校，为什么要学理论?毛泽东耐心地为大家解释：“领导经常要做决策，许多人参与决策，如果大家思想方法一致，考虑问题有一个共同的思想平台，那么就容易形成一致的意见。就怕事到临头了，你一个意见，我一个意见，大家谁也说服不了谁，到最后没法做决策，或者即使做出了决策，执行起来也走样。因为心里不服啊。所以，哪怕环境再辛苦，再紧张，我们也要坚持理论学习。如果不学习，那打起仗来就不得了了，诸子百家都出来了。谁也说服不了谁，那时候再想学就晚了。”①
　　现在的企业家很少学理论，即使学习也是有所取舍：对胃口的就学，对不上的就不学，结果所学的都是他原来就有或感兴趣的东西。问到不学习的理由，几乎是众口一词：“忙，没有时间。”
　　对于这种现象，毛泽东是这样看的：“‘没有功夫’这已成为不要学习的理论、躲懒的根据了。有问题就要想法子解决，这才是共产党员的真精神。在忙的中间，想一个法子，叫做‘挤’，用‘挤’来对付忙。好比开会的时候，人多得很，就要挤进去，才能有座位。又好比木匠师傅钉一个钉子到木头上，就可以挂衣裳了，这就是木匠向木头一‘挤’，木头让了步，才成功的。自从木头让步以来，多少木头钉上钉子，把看不见的纤维细孔‘挤’出这样大的窟窿来，可见‘挤’是一个好办法。”①
　　1947年12月，中央在延安米脂县杨家沟召开会议期间，毛泽东再一次劝导当时在座的各位领导：“你们长期做实际工作，没有学习时间，这不要紧，没时间可以挤。我们现在钻山沟，将来要管城市。你一年读这么薄薄的一本，两年不就两本了嘛!三年不就三本了嘛!这样，十几年就可以读十几本，不就可以逐步掌握马列主义了吗?!”
　　1943年12月在中共中央书记处会议上，毛泽东还专门开列《共产党宣言》等5本著作，要求党的高级干部限期带头学习。在党的七大上，他进一步强调：“我们应该重视理论工作者，应该重视理论。什么是理论?就是有系统的知识。”
　　在转战陕北的途中，毛泽东的书大部分被运到黄河东岸。他曾亲自开列书单，把一部分马列的书和哲学、军事著作从河东运回。这部分书多是他经常翻阅的，例如恩格斯著的《反杜林论》，列宁著的《社会民主党在民主革命中的两种策略》、《共产主义运动中的“左派”幼稚病》。这些书还是1932年红军打福建漳州时收集到的，长征途中，他一直带在身边，患病时躺在担架上还坚持读。
　　为什么毛泽东时代部队特别出人才，许多转业官兵，能文能武，素质全面，到新的工作岗位后很快就能适应环境，打开局面，这与他们在部队期间认真学习理论是分不开的。通过学习理论，各级干部的理论水平和工作能力明显提高，实际工作中少走了许多弯路。
　　正文 2.领导干部一定要学理论(2)
　　老电影《地道战》中有一组镜头：高家庄的民兵刚开始展开地道战时，“光防不打等于光挨打”。通过学习毛泽东的《论持久战》，他们受到启发，懂得了“只有大量地消灭敌人，才能有效地保存自己”的道理，改进了地道样式及作战方法，收到立竿见影的效果。这虽然属文艺创作，也的确是当年实际斗争的真实写照。
　　事实上，真正有战略眼光的优秀企业家都很重视理论学习。笔者的一位朋友，曾在一家日本企业工作多年。她所在的公司要求课长以上的干部，每周下班后拿出两个晚上，集体研读《论语》。阅读后安排大家一起讨论，要求每人联系实际谈体会，相互切磋交流，重点谈在实际工作中如何运用。就这样学一章，讲一章，把《论语》二十章通读一遍，然后再从头来过。后来，公司干部对论语熟到一个程度，在开会讨论问题时，都会信手拈来几句《论语》，来证明自己的观点。这样，无论公司出台什么政策措施，就比较容易达成共识。
　　现代企业搞企业文化建设，就需要这样一个思想平台。员工的思想素质不是一朝一夕形成的，要靠长时期打造。平时不注意理论学习，不安排思想教育，事到临头了再去给员工讲道理，肯定效果不佳。
　　华为的任正非经常组织干部员工进行理论学习，从“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起，自上而下，层层推进，然后全员讨论和发言，谈个人对文章的认识，最后再表表决心。每个人的发言都有秘书记录在案。
　　据华为内部离职员工称，这种带有明显“毛氏”色彩的理论学习，确实起到了神奇的功效。首先，锻炼了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。因为他们明白，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化，只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。
　　对任正非的这一做法，公司内外褒贬不一。有的人觉得，领导讲话针对性强，联系实际紧，学了就能指导工作。有的人却不以为然，觉得领导讲话大都属有感而发，未必成系统。只是学习领导讲话，很难形成有理论深度的共识。
　　不管怎么说，要想把事业做大，企业不重视理论学习还是不行的。不能只盯着员工专业技能的提高。所谓学习型组织，绝不是单纯的技能培训机构。
　　[参考文选]
　　学习
　　(一九三八年十月十四日)
　　指导一个伟大的革命运动的政党，如果没有革命理论，没有历史知识，没有对于实际运动的深刻的了解，要取得胜利是不可能的。
　　马克思、恩格斯、列宁、斯大林的理论，是“放之四海而皆准”的理论。不应当把他们的理论当作教条看待，而应当看作行动的指南。不应当只是学习马克思列宁主义的词句，而应当把它当成革命的科学来学习。不但应当了解马克思、恩格斯、列宁、斯大林他们研究广泛的真实生活和革命经验所得出的关于一般规律的结论，而且应当学习他们观察问题和解决问题的立场和方法。
　　普遍地深入地研究马克思列宁主义的理论的任务，对于我们，是一个亟待解决并须着重地致力才能解决的大问题。我希望从我们这次中央全会之后，来一个全党的学习竞赛，看谁真正地学到了一点东西，看谁学的更多一点，更好一点。在担负主要领导责任的观点上说，如果我们党有一百个至二百个系统地而不是零碎地、实际地而不是空洞地学会了马克思列宁主义的同志，就会大大地提高我们党的战斗力量……
　　(摘自毛泽东《中国共产党在民族战争中的地位》)
　　正文 3.集中开展思想教育(1)
　　3.集中开展思想教育
　　每当遇到重大转折关头，如国际国内形势发生重大变化、党的路线方针政策做出重要调整，或者部队受领重要任务、体制编制面临调整时，解放军都会进行广泛深入的思想教育，以统一思想认识，克服执行中的障碍。
　　企业同样需要如此，通过集中开展思想教育，可以解决员工思想中存在的一些共性问题，大大提高管理效率。
　　前几年，笔者曾经给北京一家高级安保公司当顾问，这家公司的员工多为拳击冠军训练出来的，个个武艺高强。在娱乐场所，经常会有喝醉酒的客人闹事，保安又个个年轻气盛，很容易就与客人动起手来。有一次曾打得不可开交，惊动了防暴警察，最后保安公司赔了一大笔钱不说，还有几人被判了刑。
　　保安是一个微利行业，这样下去可怎么行?公司老总曾想过各种办法来解决，比如罚款，以至开除，但收效甚微。后来这位老总安排中层领导培训，讲为什么不能打人，大道理、小道理一起讲，从单位讲到个人，举了很多事例。老总讲完后，再让每个中层干部挨个上台来讲，一个一个过，达不到要求重讲。
　　事后，中层干部反映说：“讲一遍，比听十遍还管用。”接着，由中层干部给员工讲，最后要求员工自己讲。这种集中的思想教育，立刻见到了实效。虽然员工与客人还会有一些小冲突，但马上会意识到自己的错误，并主动在会上做检讨。事实让大家认识到了，通过思想教育去解决实际工作中的矛盾和问题，比单纯罚款有效得多。
　　当年部队就是这样，受领一项任务后，通常都要进行动员教育，传达上级命令指示，讲清任务的性质意义，明确各单位的职责分工，提出对各类人员的具体要求。无论任务多么紧急，这类思想动员是不可少的。
　　比如部队经常要组织外出野营拉练，出发前一般都要组织专门的群众纪律教育，针对容易发生的问题，明确纪律规定，提出注意事项，要求各单位拿出具体措施。这种教育时间不长，可效果不错。多年经验表明，搞不搞群众纪律教育，部队走出营门后会很不一样。
　　除了根据形势、任务安排的集中教育外，部队还会针对部分官兵安排一些专门教育。例如，每年新战士入伍时，都要用两至三个月的时间进行入伍教育和新兵集训，重点介绍解放军的宗旨和光荣传统，学习条令条例和部队有关规定，帮助新战士尽快实现由老百姓到军人的转变。而到了年底，部队又要安排老兵退伍教育，传达上级指示精神，介绍退伍安置政策，讲清个人服从组织的道理，通过教育，力争达到“走者愉快，留者安心”。
　　正文 3.集中开展思想教育(2)
　　集中的思想教育是解放军的一项经常性工作，每年都安排有专门时间，并列入部队正式工作计划。由于长年开展教育，部队在如何组织教育方面形成了基本套路，积累了丰富经验。
　　一般来说，集中教育开始前，要正确领会上级意图，摸清本单位思想情况，在此基础上制订好教育计划;教育开始后，要首先搞好思想动员，讲清教育的目的意义和内容安排，对各级各类人员提出相应要求;教育过程中，要理论联系实际，有针对性地解决官兵思想问题，防止走过场;教育告一段落后，要及时进行总结，肯定收获，找出不足，总结经验，制订并落实整改措施。为增强教育效果，可以发动党团组织及军人委员会进行配合，可以将学习讨论、外出参观及开展各种活动结合起来，可以借助社会力量弥补部队师资的不足，等等。这些套路和经验，军队干部司空见惯，不觉得有什么价值。可对那些从未组织过教育活动的民营企业家，却可能是全新的东西。
　　现在不少企业家既不会组织思想教育，更不愿意搞教育。他们认为员工每天上班就是干活挣钱，养家糊口，哪有闲功夫听领导讲大道理。思想教育纯粹是浪费时间，搞不搞意思不大。其实，企业进行集中的思想教育大有必要。
　　比方说，企业发展中经常会遇到一些重大转机，需要做出涉及利益格局的调整，包括企业并购时，企业战略发生变化时，企业制度发生变化时，企业高速增长时，企业陷入困境时，等等。只有通过集中开展思想教育，妥善解决好广大员工的情绪问题，切实认识到抓住机遇、加快调整的必要性，懂得了该如何处理个人与全局的关系，才能统一思想，减少工作阻力，确保企业改革顺利进行。
　　再如，企业员工中难免出现一些不好的思想矛头，发展到一定程度就会形成不良风气，严重影响内部人际关系，进而影响企业的发展和稳定。解决这类问题，仅靠企业家个别做工作，往往效果不佳。通过集中思想教育，把问题摆出来，组织群众展开学习讨论，提高认识，明辨是非，效果就会好得多。
　　正文 4.解决一人一事的思想问题(1)
　　一人一事的具体思想问题，显然不能靠集中教育来解决，从部队管理的经验看，要靠经常性的思想工作。
　　毛泽东历来重视经常性思想工作，而且很善于做部属的思想工作。
　　20世纪40年代初，陕甘宁边区政府遭受了前所未有的困难和危机。毛泽东后来说：“我们曾经弄到几乎没有衣穿，没有油吃，没有纸，没有菜，战士没有鞋袜，工作人员冬天没有被盖。国民党用停发经费、随后经济封锁来对待我们，企图把我们困死，我们的困难真是大极了。”①当时，围绕着如何渡过难关，发展边区财政经济问题，边区政府领导人之间出现了明显的意见分歧。
　　任弼时、朱德以及边区中央局的高岗主张依靠军队组织人民运盐和增发边币来增加资金收入，而时任边区政府主席的林伯渠、政府秘书谢觉哉则反对这种做法，他们认为盐的产、运、销应该在政府管理下，实行自由贸易政策，官督民运会引起民变，而增发边币只会导致边币跌价。
　　从1941年6月份开始，毛泽东与谢觉哉、林伯渠二人进行了私下交谈。在谈话与通信当中，毛泽东没有轻易否定二人的意见，而是给出了一些积极的建议。他说：“现行政策固然已出了很多毛病，但另一政策是否即毛病较少?从相对性设想，勿只从绝对性设想。”②
　　谢觉哉开始并没有接受毛泽东的意见，他两次写信给毛泽东申述自己的意见。毛泽东把谢的信件转给其他同志传阅，并告知谢本人，说：“事情确需多方交换意见，多谈多吹，才能周通，否则极易偏于一面。”他谦虚地表示：“我的经验，用此方法，很多时候，前所认为对的，后觉不对了，改取了新的观点。”①
　　不久，毛泽东受中央政治局之托，正式做谢觉哉的思想工作，他没有立刻召集开会，而是提出：“先个别商讨，然后再开会议”是“较为有益”的办法，并再次致信谢觉哉，直率而详细地谈了自己的观点，同时也吸收了林、谢两人的观点。紧接着，毛泽东和谢觉哉又谈了一次。从后来谢写给毛的信来看，他的观点已开始发生了变化。
　　最终，在两个月后的中央政治局会议上，林伯渠当场表态支持毛泽东的观点。至此，几个月来围绕解决边区财政经济问题的争论，基本上得到了统一。
　　按说这个问题该告一段落了，但毛泽东却再次拜访谢觉哉，并致信说：“凡人都只能根据自己的见闻即经验作为说话、做事、打主意、定计划的出发点或方法论，故注意吸收新的经验甚为重要，未见未闻的，连梦也不会作。”②在问题已经解决后，还能深入交谈并反复说明一些道理，可见毛泽东做思想工作是何等地耐心和周到!
　　红军时期，毛泽东曾经把一些连队的党代表召集在一起，手把手地教他们如何做思想工作，明确提出找士兵谈话，做思想工作，是党支部的三项主要任务之一。毛泽东还要求对士兵中的八种人，即有偏向的、受了处罚的、伤兵、病兵、新兵、俘虏兵、对工作不安心的、思想动摇的，部队领导必须主动找他们谈话。为确保谈话效果，在谈话前，要调查谈话对象的心理及环境;谈话时，要站在同志的角度，用诚恳的态度;谈话后，要记录谈话的要点及其影响，等等。
　　正文 4.解决一人一事的思想问题(2)
　　在毛泽东的倡导下，我军在开展经常性思想工作方面，创造出许多生动活泼、切实有效的教育方法。例如，抓好一事一议的随机教育。即针对部队中存在的倾向性问题，抓住正反两方面的典型事例，发动群众进行深入的剖析，透过现象看本质，明确责任找原因，通过对具体事例的讨论和评议，使广大官兵见微知著，明辨是非，进而举一反三，明白一些为人处事的道理。这样既解决了部队建设中带倾向性的问题，也达到了教育官兵的目的。
　　再如，开展社会、家庭和部队三结合的“军民共教”活动。即部队通过书信或不定期走访等形式，与战士家庭及家乡的地方政府建立联系，共同做好战士的思想工作。包括向家长及地方政府介绍战士在部队的学习工作情况，请家长配合部队做好战士的思想稳定工作;请地方政府落实优抚政策，协助解决战士家庭的实际困难;军地双方互通人才培训信息，共同培养军地两用人才，等等。
　　部队做思想工作，不是领导个人想做就做，不想做就放一放的，而是有一套思想工作制度，包括：
　　一、思想情况汇报制度。基层官兵结合班务会和党团活动，每月向党组织或直接领导汇报一次思想，由所在班排或党小组汇总后，层层向上汇报，以便于各级领导及时掌握部队思想情况。如果没有思想汇报制度，不能及时掌握部属的思想动态，那出什么事情都不奇怪。
　　比如2008年发生的东航飞行员集体返航事件，事先上级领导毫不知情。其实，事情的起因并不复杂，只是因为飞行员对待遇不满，如果及时发现，早做工作，也许根本不会产生那么严重的后果。
　　二、思想形势分析制度。在掌握基层官兵思想情况的基础上，部队要求连队党支部和营党委每月，旅团党委和机关每季度，至少要进行一次部队思想情况和管理情况的专门分析，并将分析结果逐级上报。现在地方一些单位，经常出现员工串通好了闹事，搞得领导措手不及、非常狼狈。为什么呢?就是缺乏这套思想形势分析制度。
　　三、逐级谈心制度。一发现矛盾，领导就要及时和下属谈心。部队谈心分两种，一种是定期的，比如班长每个月，连长指导员每年，至少要找下属每个战士谈一次话。另一种是及时谈心，如当基层官兵立功受奖时要谈心，战士家乡受灾、亲人病故、婚恋受挫、患病受伤时要谈心，战士受到批评处分更要谈心。这套制度是毛泽东在古田会议时制定的。谈心起什么作用呢，比如探家前找战士谈心，要问家里有什么困难，需要组织帮助解决;一个人出差在外，交待注意事项，等等。
　　四、重点人帮教制度。战士都是拿枪的，管不好就会出大事，“重点人”就是容易出问题的人。部队要求，连队党支部对本单位思想基础较差、缺点较多的官兵，要做到心中有数，并指定干部、骨干专人进行帮助，包教育、包管理、包转化，一帮到底，不能让重点人离开视线，确保不发生案件和重大事故。
　　五、思想骨干培训制度。思想骨干是能站在领导角度、帮助领导考虑问题、主动出面帮领导做工作的人。思想骨干技术上未必是最好的，但要能和领导一条心。现在企业普遍缺少这种思想骨干，所以才会出现领导在的时候一个样，领导一出门，员工就“放羊”的现象。
　　其实，毛泽东时代的部队也有开小差的战士。在这种情况下，如果一个连靠连长一个人来看管，即使长了三头六臂也顾不过来。可是把骨干队伍建立起来以后，一个骨干管理三四个战士，这就好办了。当领导的都希望发出一个指令，下面一呼百应。但真实的情况是，领导发出指令，能一呼十应就不错了，可有了骨干以后，领导就有了依靠力量，就有人帮你说话，帮你做事。十个骨干动起来，每人再带动十个人，十呼百应，这样整个队伍就带起来了。
　　骨干不会自发产生，需要领导有意识地选拔和培养。所以，部队要求各基层单位都要建立一批以党员、班长和老兵为主的思想工作骨干，并经常给他们布置任务，传授方法。
　　六、教育整顿制度。通过教育和管理，还是难免出现少数单位管理松懈、作风松散、纪律松弛等现象。对于问题较多的单位，部队通常是由上级机关派出工作组，进行教育整顿。即集中时间和人员，学习条令条例和上级有关批示，发动群众，查找问题，分析原因，开展批评与自我批评，总结经验教训;然后，在此基础上，制订措施，边整边改，力争改变落后面貌。
　　解放军思想工作制度还不止这些。建立并坚持这些制度最大的好处是，有效减少思想工作的随意性，确保先进的思想文化能真正落地。
　　正文 5.解决思想问题与解决实际问题相结合(1)
　　人有物质和精神两种需要，任何一种得不到满足，都会影响士气，进而影响战斗力。如果只讲大道理，不解决实际问题，思想工作就成了“无根之木，无源之水”。所以，毛泽东特别强调要“关心群众生活，注意工作方法”，强调要把解决思想问题与解决实际问题结合起来。
　　革命战争年代，部队的中心工作就是打仗。保证战斗的胜利就是思想教育的主要任务。“一切政治工作要为着前线的胜利”，“整个军队的方向就是政治工作的方向”，政治工作的任务只能根据部队的基本任务和当前的具体任务来确定。
　　在部队完成战斗任务的过程中，官兵们会出现各种思想问题。思想教育的首要任务就是解决这些问题，推动并保证业务工作的顺利完成，并在完成任务的实践中，不断提高官兵的思想觉悟。
　　具体而言，就是从调查研究入手，找出影响官兵思想稳定和工作热情的主要矛盾，有针对性地提出解决办法。一方面，要分清问题的性质，不要将思想问题视为实际问题，也不要将实际问题当作思想问题;另一方面，要特别注意隐藏在实际问题背后的思想问题，以及由实际问题引出的思想问题。要双管齐下，在解决实际问题的同时，做好思想教育工作，提高官兵的思想觉悟。因此，思想教育必须“伴随、渗透、结合”，即伴随业务工作的全过程，渗透到业务工作的一切活动中，结合业务工作的实际一起去做。
　　例如，战前就要搞好战斗动员，鼓舞部队士气，树立敢打必胜信心;战场上要做好宣传鼓动工作，及时化解各种矛盾;战后要组织评功评奖，总结战斗经验等。在如何组织战时政治工作方面，解放军积累了非常丰富的经验。进入和平时期后，解放军的主要任务由打仗改为教育训练、战备执勤、科研生产、国防施工等，如何做好这些方面的思想工作，解放军也形成了系统的套路。这些基本经验对企业做好管理工作，促进中心任务的完成，有直接的参考价值。
　　再拿研究所的思想工作来举例说明。在分配任务阶段，科研工作“有肥有瘦”，有的容易得奖，有的得不了奖，容易出现挑肥拣瘦的情况。思想工作做不到位，任务就分不下去。科研任务展开以后，思想工作也不能松懈，因为科研进展顺利时，容易轻敌，进展不顺利时，又容易泄气，这些问题都需要思想工作去解决。科研工作完成之后，新问题又来了，那就是评功评奖。搞得不好，一个任务也许只用一年就圆满完成，但科研成果署名排序要吵个两三年，谁都想往前排，反复开会争议，搞得不欢而散。如果思想问题能够想在前面，做在前面，工作会顺利得多。
　　凡是企业文化搞得好的单位，优秀文化一定渗透到实际业务之中。如一些企业要求在每周一上午例会上，由中层干部结合实际，轮流介绍自己实践企业文化核心理念的体会。这样从上到下，人人开口讲企业文化，效果就比较明显。
　　正文 5.解决思想问题与解决实际问题相结合(2)
　　现代管理学讲激励理论，通常是将人的需求进行分类，强调管理者要善于发现员工的实际需求，确定其性质，然后想方设法加以满足。其实，有时激励政策到位了，并不一定就能产生积极性。
　　因为人的思想是不断发展变化的。人的需求比理论描述的要复杂得多，多数情况下各种需求掺合在一起发挥作用，很难区分开。因此，单纯满足员工某一方面的需求，未必能收到理想的激励效果。
　　毛泽东从调查研究入手，将解决思想问题与解决实际问题结合起来，在解决实际问题的过程中，着眼于提高官兵的思想觉悟，显然更符合实际，更容易取得好的效果。
　　企业管理中同样存在这个问题。例如，一些企业家就常想不通：自己对员工也很关心，并舍得投入，经常拿出钱来为员工办好事、实事。可钱都发了，事情也办了，不少员工仍有意见，甚至牢骚满腹，怪话连篇，真是好心不得好报。
　　再如，企业提拔年轻干部，按说是对年轻人的栽培，后者应当感谢才对。可有些被提拔对象非但不领情，反而提出一大堆条件和要求，周围群众也议论纷纷，提拔了一个人，影响了一批人的积极性。这些问题原因何在?应如何解决?研究一下毛泽东的管理艺术，定能得到不少启发。
　　[参考文选]
　　关心群众生活，注意工作方法
　　(一九三四年一月二十七日)
　　有两个问题，同志们在讨论中没有着重注意，我觉得应该提出来说一说。
　　第一个问题是关于群众生活的问题。
　　正文 5.解决思想问题与解决实际问题相结合(3)
　　在我们的工作人员中，曾经看见这样的情形：他们只讲扩大红军，扩充运输队，收土地税，推销公债，其他事情呢，不讲也不管，甚至一切都不管。比如以前有一个时期，汀州市政府只管扩大红军和动员运输队，对于群众生活问题一点不理。汀州市群众的问题是没有柴烧，资本家把盐藏起来没有盐买，有些群众没有房子住，那里缺米，米价又贵。这些是汀州市人民群众的实际问题，十分盼望我们帮助他们去解决。但是汀州市政府一点也不讨论。所以，那时，汀州市工农代表会议改选了以后，一百多个代表，因为几次会都只讨论扩大红军和动员运输队，完全不理群众生活，后来就不高兴到会了，会议也召集不成了。扩大红军、动员运输队呢，因此也就极少成绩。这是一种情形。
　　我郑重地向大会提出，我们应该深刻地注意群众生活的问题，从土地、劳动问题，到柴米油盐问题。妇女群众要学习犁耙，找什么人去教她们呢?小孩子要求读书，小学办起了没有呢?对面的木桥太小会跌倒行人，要不要修理一下呢?许多人生疮害病，想个什么办法呢?一切这些群众生活上的问题，都应该把它提到自己的议事日程上。应该讨论，应该决定，应该实行，应该检查。要使广大群众认识我们是代表他们的利益的，是和他们呼吸相通的。要使他们从这些事情出发，了解我们提出来的更高的任务，革命战争的任务，拥护革命，把革命推到全国去，接受我们的政治号召，为革命的胜利斗争到底。
　　要得到群众的拥护吗?要群众拿出他们的全力放到战线上去吗?那末，就得和群众在一起，就得去发动群众的积极性，就得关心群众的痛痒，就得真心实意地为群众谋利益，解决群众的生产和生活的问题，盐的问题，米的问题，房子的问题，衣的问题，生小孩子的问题，解决群众的一切问题。我们是这样做了么，广大群众就必定拥护我们，把革命当作他们的生命，把革命当作他们无上光荣的旗帜。国民党要来进攻红色区域，广大群众就要用生命同国民党决斗。这是无疑的，敌人的第一、二、三、四次“围剿”不是实实在在地被我们粉碎了吗?
　　第二个问题是关于工作方法的问题。
　　我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。一切工作，如果仅仅提出任务而不注意实行时候的工作方法，不反对官僚主义的工作方法而采取实际的具体的工作方法，不抛弃命令主义的工作方法而采取耐心说服的工作方法，那末，什么任务也是不能实现的。
　　(摘自毛泽东《关心群众生活，注意工作方法》)
　　正文 6.改造外来成分：“文化注入”与“思想改造..
　　率兵打仗向来主张攻城与攻心相结合，通过各种方法瓦解敌军斗志，达到不战而屈人之兵的目的，是为兵法之上乘。可是，当攻心战术得手后，对起义投诚过来的部队和放下武器的战俘如何处理，一直是一个管理难题。
　　因为，这些人当中，有的是真心归附，有的是随大流，还有的则是不得已而为之。对后者另眼相看，管得太严、太急了，会使那些真心归附者受到孤立和打击，严重的甚至会激起事变。但是，如果不加强教育和改造，这批人始终属于异己分子，随时都有哗变的可能。
　　历史上不少著名将领，带兵打仗很有一套，但对起义投诚部队和俘虏经常采取的手段就是杀。如春秋战国时期秦军大将白起，战场上号称是攻无不克、战无不胜，可他亲手导演了在长平一次坑杀40万赵国降卒的悲剧，在历史上留下恶名。翻开人类战争史，杀俘记载比比皆是。一直到民国初年军阀混战时，还发生过一次屠杀几千俘虏的情况。
　　而毛泽东依靠思想改造，却成功地解决了这一管理难题。历史上解放军的迅速壮大，几乎都与对旧军队的成功改造有关。从毛泽东上井冈山改造王佐、袁文才部队开始，到1931年底国民党26路军两万多人举行宁都暴动，一直到解放战争期间争取、改造177万起义、投诚的国民党部队，都是如此。
　　解放军改造旧军队的主要办法，就是选派一批政工干部开展思想工作，包括建立党团组织，发展党员队伍，加强政治教育，提高官兵觉悟，提倡官兵平等，实行三大民主，贯彻官兵一致、军民一致、瓦解敌军的三大原则，执行三大纪律八项注意等。政治工作制度在起义投诚部队真正建立起来并切实发挥作用了，这支部队就基本控制住了。
　　改造旧军队最成功的案例之一，当属将国民党滇系第60军改造为中国人民解放军第50军了。
　　国民党第60军原为滇系军阀龙云、卢汉起家的部队。1948年10月18日起义后，于凌晨撤往九台县一带等候整训。为了改造这支旧军队，中央军委派有改造该军第184师经验的徐文烈担任军政委、有改造原东北军第111师经验的辽北军区政治部主任王振乾担任军政治部主任。同时，东北军区迅速向起义部队调派干部，首先调派海城起义的党员干部，至政治整训正式开始时，共调派干部410人，其中海城起义官兵达250人以上，基本配齐了政治工作干部，并配备了部分后勤干部和少数机关干部。在快速的组织调整后，又在60军中迅速展开了有步骤的思想改造运动。
　　第一步是发动大讨论，让每一位士兵“倒苦水”：召开军人大会，请最苦大仇深的士兵上台典型发言，而后，转入普遍的控诉活动。绝大多数士兵(包括一部分军官)都是苦出身，都有一肚子苦水。控诉运动开始后，往往是台上一人哭诉，台下百十号人跟着流泪，说到伤心之处，七尺汉子甚至嚎啕大哭。
　　正文 6.改造外来成分：“文化注入”与“思想改造..
　　诉苦运动和控诉运动之后，是“阶级自觉运动”，要求每一个官兵都必须交代自己的全部历史，尤其要反省自己在反共内战期间做过哪些对不起人民的事，对别人的罪恶也要毫不留情地揭发。当时，各营连均推荐了认识好的典型登台示范发言，然后，每个连队成立民主选举产生的讲评组，逐一讲评每个人在运动中的认识、态度和决心，以及揭露、反省问题是否彻底。
　　在控诉运动、诉苦运动和阶级自觉运动的基础上，部队又进行了战争观念教育、内部团结教育和政策纪律教育，边改造，边建设。随着教育的深入，各基层连队普遍成立了士兵委员会，实行经济民主和政治民主，各级召开的控诉大会一律由士兵委员会主持。
　　1950年10月，这支改造过来的起义部队加入志愿军的战斗行列。在抗美援朝艰苦、残酷的战斗中，尤其在第三次战役的汉江50昼夜阻击战中，他们以顽强的战斗作风和辉煌的战绩，博得了毛泽东主席和彭德怀司令员的交口称赞。
　　为什么只要派上几个政工干部，建立一套政治工作制度，短时间内就能将一支旧军队改造成新型的人民军队?
　　道理其实很简单。军队的基础在士兵，武器装备大都掌握在士兵手中。只有通过开展政治工作，官兵们接受了革命道理，思想觉悟明显提高，才会自觉自愿地跟着共产党走。加上各级建立起党的组织，政工干部依靠组织，以党团员为纽带，可以直接影响和控制多数官兵。基层官兵都愿意听政工干部的话，跟共产党走，就逼着上层军官或者转变态度，积极向政工干部靠拢，听党指挥;否则就会成为孤家寡人，不得不悻悻而去。他们再想像过去在旧军队那样拉上队伍叛逃，根本不可能了。
　　企业兼并也会遇到类似的管理难题。两家并购企业的员工之间，必然会存在价值观的差异与冲突。此时，若大量裁员会造成人心不稳，管理层与员工难以合作;但不裁员，留下来的员工，多会因为职业命运的难以把握而迷茫、动摇，难以以积极的态度去工作。
　　对于企业兼并中思想文化不相容的难题，许多西方管理学家望而却步。韦尔奇就主张：如果并购的企业之间文化差异很大，那么就不要冒这个险。这一观点很大程度源于1986年GE的一桩并购失败。在韦尔奇的坚持下，GE曾兼并了一家专门从事投资业务的基德公司，事前只考虑双方业务上可以互补，兼并后才发现基德公司的企业文化与GE格格不入，给韦尔奇带来了无穷无尽的烦恼，后来不得不把这家公司卖掉了事。
　　而海尔的张瑞敏，却通过学习借鉴毛泽东的管理思想，成功兼并了一个又一个的企业。他说：“海尔兼并成功的主要原因是，我们把海尔的思想文化移植到这些企业中去了。一般兼并企业第一个去的都是财务部门，我们第一个去的是企业文化中心。”海尔的“文化注入”与毛泽东的“思想改造”有异曲同工之妙。
　　张瑞敏用“休克鱼”这个形象的说法来比喻那些导致企业停滞不前的思想观念。他提出把海尔的先进管理思想注入被兼并企业，“激活休克鱼”。一旦思想被被兼并企业的员工接受，并按照相应的原则开展工作，兼并工作就会变得简单、容易。
　　以海尔集团兼并安徽黄山电视机厂为例。兼并后没多久，电视机厂就有职工开始闹事，最后闹到罢工的地步。黄山电视机厂的职工认为：第一，他们忍受着一套严格的企业管理制度的束缚，丧失了原先计划经济时代的自由，要为自由而战;第二，海尔没有给他们相应的经济利益，所以，他们要“革命”，要罢工。
　　面对闹事、罢工的严峻局面，海尔集团老总张瑞敏派人组织黄山电视机厂的职工“无限期”地进行大讨论，什么时候讨论清楚了再工作。讨论什么呢?在市场经济的条件下，首先职工要弄懂一个基本道理：即使是“国企”的“主人翁”，是不是也得听“上帝”的。谁是企业的“上帝”?那就是广大的消费者。企业的产品不可能像计划经济时代一样，我生产什么，人民就要消费什么。张瑞敏提出了谁为员工发钱的问题。“我们的工资是客户发给的，不讲求质量，不生产出好产品来。就不能得到市场的认可，也就没有人给我们的职工发工资。”“无限期”讨论只进行了三天，电视机厂的大多数职工便认识到，再像以前那样，企业就无法参与市场竞争，就无利可图，活不下去，最终非垮台不可。最后职工们主动复工了。
　　后来，美国哈佛大学将这一兼并成功案例写入了它的企业管理案例库。
　　正文 7.五种倾向、一种情绪和两个不会(1)
　　由于认识问题没解决，企业思想文化建设方面存在着一些不正常的现象，概括起来就是：五种倾向、一种情绪和两个不会。
　　第一种倾向，只讲培训，不讲教育。
　　近些年，许多企业都很重视员工培训，为此不惜投入重金。可结果往往是只抓培训，不抓教育，结果人才培养出来后，或者漫天要价，或者一走了之，企业白忙乎一场，“为他人做嫁衣裳”。
　　只讲培训，不讲教育，恐怕与西方管理理论有关。一些西方管理学家谈到思想，也讲得含含糊糊，甚至自相矛盾，如德鲁克。一方面，德鲁克强调人需要自我改造：“在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要‘自我改造’。”可另一方面，德鲁克又坚决反对管理者影响员工的思想，认为“管理者的任务不是去改变人”。
　　为什么同是管理大师，毛泽东特别强调管理者的教育职能，而德鲁克却反对管理者去影响、改变人呢?这恐怕与东西方文化的差异有关。在西方文化结构中，宗教起着重要作用，对人的思想品德教育主要借助宗教来进行。虽说近代以来，西方人也强调“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”，可思想道德这一块，明显推给了上帝。一般来说，市俗组织的管理者是没有权力影响他人思想的。在西方，如果有哪位企业家明确表示要改造员工，极有可能受到质疑或惹上官司。而在中国，情况完全不同。中国人大都没有虔诚的宗教信仰，需要从社会生活中去寻找人生的价值和目标。所以，自古以来就有“善政不如善教”之说，认为再好的管理手段也不如思想教育。
　　第二种倾向，只讲沟通，不讲灌输。
　　一些管理者不讲教育，改讲沟通，认为沟通也就是思想工作。可细分析起来，沟通与教育还是有明显区别的。一般来说，沟通仅指双方交换意见。即使是最充分的沟通，也很难保证各方最终能够形成一致看法。而思想教育则是管理者有意识地影响被教育者的世界观、人生观、价值观，即为通过沟通达成一致提供一些大前提。
　　管理过程中明显存在着一种规律性现象，笔者称其为“思想工作的三段论”，即通过长期思想教育，使全体成员形成某种共识，是思想工作的大前提;遇到具体问题时，领导讲清楚处理意见及与共识的关系，相当于给出思想工作的小前提;部属接受了大前提与小前提，自己就会得出该如何行事的结论，并且自觉自愿地付诸实践。而思想教育所要解决的，就是帮助员工接受企业的理念，为思想管理确立大前提。如果没有这个大前提，当出现问题时再去给员工讲道理，后者很可能会说：“少来这一套!大道理我比你懂得多”。
　　第三种倾向，只讲心理，不讲思想。
　　近几年，许多人回避思想，特别是不讲政治思想，而一味地强调人的心理，尤其是人的潜意识、下意识。无论是行为科学，还是企业文化，都存在这种倾向。
　　正文 7.五种倾向、一种情绪和两个不会(2)
　　例如，美国著名管理学家、《组织文化和领导》一书的作者沙因就认为，真正的企业文化隐藏在人们的潜意识中。台湾一管理学家说得更绝：“事实上，一个人的想法，有百分之九十是受潜意识控制”。其实，正常人的多数行为主要还是由意识、理性支配的。掌握了人的思想及其变化规律，可以直接影响人的思想，进而引导人的行为。而不讲思想和思想工作，一味追求心理层面的东西，只能是舍本求末。
　　例如，现在许多单位都组织员工参加拓展训练，以为这是培养员工团队精神的一个好办法。虽然通过活动，可以使参加者实际感受到齐心协力的重要，对团队精神的培养有帮助。可不参加此类游戏，难道员工就不懂得团结的重要?很难想象原来协作精神较差、经常发生矛盾的单位或个人，通过一两次拓展，马上就变团结了。从解放军情况看，真正的团队精神还是要靠长期的思想教育，靠在团队生活中摔打磨练。
　　第四种倾向，只讲价值观，不讲世界观、人生观。
　　现在许多企业提倡奉献精神，可员工是否愿意奉献，与他们对人生的看法有关;而他们对人生的看法，又与对整个世界的认识分不开。因为，一个人接受什么价值观，主要由人生观决定，而人生观又受世界观的影响。加强企业文化建设，就价值观讲价值观，不讲世界观、人生观是不够的。这样不仅讲起来缺乏深度，空泛无味，即便讲清楚了，听的人也未必能够真正接受。
　　西方文化是坚决反对管理者去影响员工人生态度的。他们认为，那样将导致员工自我的丧失，是一种精神奴役。因为，从根本上说，人是上帝的创造物，只有上帝才有权利改变人。东方没有造物主的概念，认为人本身就是社会文化的产物，是需要而且能够加以教育和影响的。青少年时期，人们主要是受父母、亲友和老师的影响，走入社会后，单位领导也就是管理者则需担起这份责任。管理者帮助员工树立正确的世界观、人生观，不仅不是“越权”，而且是对部属的最大爱护。
　　第五种倾向：只讲表扬，不讲批评。
　　毛泽东用灰尘形容外界环境影响下出现的思想毛病，强调“扫帚不到，灰尘照例不会自己跑掉”，主张在充分肯定官兵思想主流，在大力宣扬好人好事的同时，要拿起批评与自我批评的武器，通过积极的思想斗争，主动解决这些矛盾。
　　为此，他专门写下《反对自由主义》一文，列举革命队伍内部经常出现的不良倾向，分析其原因及解决办法，明确表示反对“明知不对，少说为佳，明哲保身，但求无过”。在毛泽东的倡导下，斗争性成为解放军思想工作的一大特色。在如何正确开展思想斗争方面，解放军也积累了不少经验教训，如“团结—批评—团结”的方针等。
　　现在有许多管理理论强调人都爱听肯定、赞扬的话，不大爱听相反的意见。要想调动员工的积极性，管理者应该多表扬，少批评，最好是不批评。受此影响，现在许多管理者在工作中奉行“好人主义”，干什么工作都是你好、我好、大家都好，从来不批评部属。
　　这种观点看似有理，实际上是一种误导。因为，矛盾普遍存在，优秀文化建立的过程中必然充满矛盾和斗争。作为领导，只表扬，不批评，先进思想文化就不可能得到发扬，歪风邪气也得不到有效抑制。
　　正文 7.五种倾向、一种情绪和两个不会(3)
　　任正非就曾抓住有人反映华为员工出差住宾馆时用毛巾擦皮鞋的事例，在内部报纸《华为人》开展“丑陋的华为人”的大讨论，发动员工举一反三，开展批评，以此来提高员工的道德修养。再如，日本一些公司提出10条道德诚信原则，要求员工每周召开班组会，每个人就诚信问题进行对照检查，相互之间开展批评与自我批评。
　　所谓“一种情绪”，就是指看不到思想教育的艰巨性、复杂性，急于求成。而一旦达不到目的，便对思想教育失去信心。
　　企业家在思想教育问题上常遇到的困惑是：已认识到思想教育的重要性，有时也想下功夫认真抓一抓，可是经过一段时间的努力，实际效果并不明显，便又开始松懈下来。
　　笔者在北京大学国学智慧总裁班讲课时，曾经和一位企业家交流。他说：“听了您的课，我觉得受益匪浅，也意识到思想教育的重要。不过，我在企业做了不少思想工作，总觉得效果不明显。这是为什么?”
　　笔者认为，这属于正常现象。人的思想改变大都有一个过程，通过讲一两课，或者组织一两次活动，就指望彻底改变员工的精神面貌，是不现实的。只有长期教育，锲而不舍，持之以恒，才有可能见到成效。
　　也就是说，思想教育的效果有点类似中医，它是治本的，故需要较长时间。管理者如果追求立竿见影，应该去找“西医”，如泰勒制等。“西医”倒是来得快，不过副作用也大。如果管理者真想治本，真想打牢企业的思想根基，那就不能着急，要有打“持久战”的思想准备。
　　无法立竿见影是思想教育的特点，也是其优点。因为，一旦功夫到了，员工思想素质发生了变化，其作用将是全面、持续而深远的。即使被竞争对手察觉，对方想要模仿，短时间内赶上来也无可能。这也正是企业文化看上去简单，却被人们视为企业核心竞争力的主要原因。
　　所谓“两个难题”，就是指当前企业思想教育既不知道讲些什么，也没有人能够讲清楚。前者，主要指企业文化建设需要理论指导，而部分企业家却拿不准该用什么理论做指导。因为，企业文化建设不同于其他管理。其他方面的管理理论，只要揭示出某项具体工作的规律，对实际问题的解决有帮助就可以了。而企业文化涉及到为公司的理念系统提供依据，所需要的理论显然要深厚得多。要想把企业经营管理理念，特别是核心价值观讲深讲透，让员工真正理解和接受，必须有一整套科学的世界观和方法论作为支撑。换句话说，当前企业文化建设急需解决的，恰恰是明确“指导我们思想的理论基础”究竟是什么。
　　有了正确的理论，还需要善于传播思想文化理念的专门人才。现在企业家队伍中这方面的人才不多，这与他们的成长经历有关。改革开放以来，国内经济发展很快，企业生存环境比较宽松，一些企业或靠胆大，或靠关系，或靠技术，很快就发展起来，完成了资本的原始积累。所以，多数企业家业务上是一把好手，可不大会做人的思想工作。加上工作忙，压力大，也没时间去学习和思考。
　　好多企业家自己搞不了思想教育，只好请管理咨询公司来帮忙，但是也会遇到困难。要想解决“企业文化怎样落地”的问题，必须抓好“六个一”，即一套理念、一本教材、一套规范、一套制度、一批典型和一支队伍。其中首要的工作是提炼文化理念，将这些理念灌输给员工。提炼可请专家帮助，但灌输却需依靠自己的力量。因为后者是一个长期的过程，不可能始终借助外力来完成。
　　正文 7.五种倾向、一种情绪和两个不会(4)
　　[参考文选]
　　反对自由主义
　　(一九三七年九月七日)
　　我们主张积极的思想斗争，因为它是达到党内和革命团体内的团结使之利于战斗的武器。每个共产党员和革命分子，应该拿起这个武器。
　　但是自由主义取消思想斗争，主张无原则的和平，结果是腐朽庸俗的作风发生，使党和革命团体的某些组织和某些个人在政治上腐化起来。
　　自由主义有各种表现。
　　因为是熟人、同乡、同学、知心朋友、亲爱者、老同事、老部下，明知不对，也不同他们作原则上的争论，任其下去，求得和平和亲热。或者轻描淡写地说一顿，不作彻底解决，保持一团和气。结果是有害于团体，也有害于个人。这是第一种。
　　不负责任的背后批评，不是积极地向组织建议。当面不说，背后乱说;开会不说，会后乱说。心目中没有集体生活的原则，只有自由放任。这是第二种。
　　事不关己，高高挂起;明知不对，少说为佳;明哲保身，但求无过。这是第三种。
　　命令不服从，个人意见第一。只要组织照顾，不要组织纪律。这是第四种。
　　不是为了团结，为了进步，为了把事情弄好，向不正确的意见斗争和争论，而是个人攻击，闹意气，泄私愤，图报复。这是第五种。
　　听了不正确的议论也不争辩，甚至听了反革命分子的话也不报告，泰然处之，行若无事。这是第六种。
　　见群众不宣传，不鼓动，不演说，不调查，不询问，不关心其痛痒，漠然置之，忘记了自己是一个共产党员，把一个共产党员混同于一个普通的老百姓。这是第七种。
　　见损害群众利益的行为不愤恨，不劝告，不制止，不解释，听之任之。这是第八种。
　　办事不认真，无一定计划，无一定方向，敷衍了事，得过且过，做一天和尚撞一天钟。这是第九种。
　　自以为对革命有功，摆老资格，大事做不来，小事又不做，工作随便，学习松懈。这是第十种。
　　自己错了，也已经懂得，又不想改正，自己对自己采取自由主义。这是第十一种。
　　还可以举出一些。主要的有这十一种。
　　所有这些，都是自由主义的表现。
　　(摘自毛泽东《反对自由主义》)
　　正文 打造铁的纪律【待续】