袖珍女孩朱洁:纵横市场

本文通过阐释一位快消品行业顶级销售经理M先生处理的一起区域市场遗留问题案例，来分析当面对错综复杂的问题市场时，作为当地一方大员的应对措施。

案例：

[案例背景]

2003年中，M经理任国内某大型果汁饮料龙头企业H公司河南与山西两省区域经理。

在M经理到任前的一年半时间内，H公司销售架构历经三次变革，各级管理人员几经调整，全国市场问题重重。作为全公司的特等级重灾区市场，河南与山西市场在公司的三次变革中几经易主，在前任承包市场的销售经理将所承包的专营公司“连锅端”甩袖走人后，留给后任的是理不清的遗留问题！遗留问题的焦点集中在专营公司对各经销商的应付款。这些欠款包括专营公司收取经销商的货款、应兑现的市场支持费、市场保证金、年返及终端耐用促销品（冰箱）押金等多个方面，总数逾180万元！由于欠款得不到偿还，各经销商怨声载道，业务员人心不稳，一片“山雨欲来风满楼”的惶恐景象，市场面临瘫痪状态！

就是在这时，M经理以集团分管营销副总裁“铁杆心腹”的神秘角色被派往豫、晋两省市场，承担起了处理遗留问题和激活市场的重任。

[事件回放]

事情原委须从头说起。2002年初，H公司老板在公司内部发起了第一次规模浩大的体制变革运动。公司要求旗下的近70家销售公司全部私有化。私有化的条件为承包人必须偿还清各销售公司对公司总部的应付货款。当时，M经理在公司营销总部任分管营销的副总裁助理，目睹了国内快消品行业内这一少见的惊人一幕！

在公司总部“不换脑袋就换人”的强大推力下，所有的变革工作于年底前一个月落下了帷幕。然而，对于长长叹了一口气的H公司人员来说，其实真正的混乱还没有到来！

所有的销售公司在私有化为专营公司后，其从本质上已经蜕变成了彻底的经销商，只不过在当时只经营着H公司一个品牌的产品。大部分专营公司投入运营后做的第一件事情就是削减成本。对于商贸公司来说，裁减人员、降低薪资、卡扣下线客户费用等是降低成本最直接的办法；尽管提升管理、精耕市场等方式也能拉低成本，但那都需要付出时间的代价！

最为严重的是，当时的所有专营公司都是独立的法人机构，其辖区市场所有经销商的货款都从专营公司的账面划转，这就进一步为后期的遗留问题埋下了伏笔！

经过各专营公司一轮轮的降低成本，一线市场销售出现了迅速的滑坡，各专营公司与内部员工和下线经销商之间的矛盾日益白热化！眼看着多年经营的市场网络频临崩溃，H公司老板不得已而为之，于2003年6月又出台了“进一步包产到户”的第二次变革方案，以鼓励各区域经销商开专卖店的名义，将网络进一步细化，承包到各区域经销商手中，市场承包的条件是交纳一定金额的专卖店加盟费。

由于在第一次变革中，各专营公司都付出了一定的代价，虽经过近一年的经营大部分都收回成本并有了赢利，但几乎没有人愿意放弃辖区市场这块已经到手的肥肉！于是，各专营公司纷纷开始尽最大化的透支市场资源！有的专营公司在总部的二次变革政策还未下达时就预先得到消息，尽然提前将辖区市场的经营权擅自变卖！河南和山西市场就出现了这样的情况。专营公司经理将部分市场的经营权变卖后，顺带连下线经销商的货款、保证金、已核销的市场费用、冰箱抵押金等全部提现走人！

M经理于该专营公司经理离开后，专卖店仍在开办的过程中到市场接任。

由于H公司的大品牌和产品在同行业中的高毛利等显著特点，在交加盟费开办专卖店的过程中，闻到了血惺味的经销商仍表现踊跃，当时河南和山西两省的专卖店数量达到近150家。

与此同时，在得知前任经理已人去楼空后，经销商们坐不住了！纷纷停滞了“两节”前的紧张备货工作，急匆匆赶到M经理设在郑州的办公室要求处理遗留问题，生怕放走了这最后一根救命稻草。　

[寻找突破口]

当时正值中秋前夕的备货和终端备战阶段，如果要是因为这些问题影响了“两节”的销售，不但在公司这边交代不过去，更要在客户这边引起很大的不满，合作的积极性将大大的挫伤，更不利于问题的顺利解决。面对各地此起彼伏、险象环生的复杂形势，M经理一边鼓励经销商将遗留问题暂且搁置，不影响销售工作，一边迅速开会调动各地区经理的积极性，组织人员在最短的时间内摸清各市场的问题缘由，并通过多种途径联系到了前任专营公司经理。但由于前任经理与各经销商之间存在着太多的债务往来，虽经M经理软硬兼施加以感化，其只愿意通过电话来沟通具体的情况，又为遗留问题的处理增加了难度！

由于H公司的产品每年“两节”的销售势头都很旺，故经M经理与团队人员仔细分析，认为若能想办法鼓励客户充分备战“两节”，那么经过“两节”赚到钱的经销商肯定积极性会提高，会有助于促进问题的解决。

[峰回路转]

经反复沟通，也是借助M经理在H集团总部从事营销副总助理时的人缘，河南与山西的问题得到公司总部的支持，公司最高层站在市场长远发展的角度，给了M经理包括产品、促销品和现金等多种形式在内的共计约80万元费用的承诺。当然同时相关部门也明确表态，“费用虽不算多，但已经够不错了，剩下的问题就靠你们自己来解决了！”仔细想想也没办法，企业也要发展啊！剩下的就看M经理和他这帮兄弟们的了！

有了总部的承诺后，再经过对所有问题逐一统计摸排，M经理组织团队迅速明确了遗留问题处理思路。首先，我们本着与客户长远合作的原则，对合作积极性高，且问题证据确凿的客户给予优先处理；对货款、保证金项目的欠款优先处理，对待核销市场费用、冰箱押金等款项打折处理；对问题证据不充分的给予打折或不予处理；其次，我们区域办事处又草拟了一份遗留问题处理协议，要求接受处理意见的客户都与我们区域办事处草签该协议，标明至接受处理意见、且处理款项或物资到达之日起所有遗留问题均一笔勾销。

接下来的近一个月，是一遍遍几经周折的寻找当事人、往来账目核对、与经销商软硬兼施的谈判、遗留问题处理协议签订等琐碎工作，其中的难度无法形容。时至2003年10月份，总算以协议的形式用80万元费用基本打好了约有180万元漏洞的补丁，郑州、平顶山、商丘、焦作、信阳、新乡、安阳、运城、太原、大同、临汾、晋中、阳泉…，…，一个个问题市场都得到了梳理。由于我们和经销商在协议中约定，只要承认我们的处理办法，将在协议签署后两个月内给予兑现欠款，因此基本使市场的“两节”备货得到了顺利进展，保住了旺季的销售业绩。

[横生枝节]

在大部分区域都即将理顺的时候，山西南部的长治市场出现了意外。长治市场老经销商Y商贸公司由于经营思路老化、管理涣散、冲货严重、坐店销售、配合度低等多方原因，未被公司批准开办专卖店，而将专卖店的开办权交给了市场操作能力强、经营思路灵活的长治J酒业公司。在J公司取得了专卖店的开办权后，按照公司当时的政策，Y公司成为了J公司的下线经销商，J公司扮演着类似于厂家驻地分公司性质的角色。

长治Y商贸公司是长治市场从事副食品经营的老户，其资金实力远比J公司雄厚。这就为Y公司“倒J”埋下了伏笔。

后期的实践果然如此。

Y公司的任老板50岁出头的年纪，是长治市黑白通吃的大姐大。M经理接手豫晋市场不久，J公司的专卖店宣布开业。此时Y公司以前任专营公司欠其年底返利、市场支持等多项欠款为由，到M经理办公地要挟迅速还清款项，否则，其扬言将以放弃经营权为代价，就公司未允许其开办专卖店一事加以报复，让公司产品从此在长治市场由混乱走向消失…，甚至到后期发展至对M经理进行人身威胁的地步。

但对于所谓的遗留问题，Y公司能拿出的证据却均是一些所谓的L经理的口头承诺，没有任何书面材料；同时其在市场上为所欲为、到处砸价，21元/箱进价的500ml Pet饮料，不惜以10元/箱的价格在大超市门前广场“特价促销”；产品流向置公司划定的市场范围于不顾，四处冲货，扰得四邻不安……。

而此时的J公司因交了10万元加盟费开办专卖店，急于收回成本，由于Y公司的行为，引起了J公司的连锁反应。J公司的赵老板思维敏捷、谈判时排山倒海的气势，属M经理十年营销生涯所见经销商中为数不多之人，其看到长治市场久治难平的状况后，产生了退缩的念头，要求M经理给予退还10万元加盟费。而M经理公司总部就此事给予的回复是，“你辖区市场收来的加盟费大都又交给你处理遗留问题了，哪还来得费用退还？”又是一个自行解决！

同时，两家经销商均对M经理在市场滚动中解决问题的思路提出了严重的置疑。

这时候，所有公司总部划拨的费用都已被分配完毕，对于长治市场，M经理能做到的，就是尽力去树立赵老板的信心，迅速将任老板的不规范行为加以控制。而赵老板经反复沟通，其开出的条件很简单，“我花钱取得了市场的专卖权，你公司应有义务维护好市场秩序，以保证我的持续经营，让我继续做可以，前提条件是必须马上将Y公司的经销权取消，并控制其一切破坏市场的行动！”Y公司后期也意识到捣乱肯定不是长远之计，还不如乘撂牌的时候捞一把，因此经过M经理派出的助理和一名城市经理近两天的谈判后，Y公司也开了价，“我们可以马上与你们公司停止合作，并停止损害市场的行为，但前提条件是，欠我的费用共逾13万元，其中至少10万元必须马上兑现！”除急于要钱外，对所谓的遗留欠款仍然拿不出任何凭据！同时，其扬言若问题仍得不到解决，将在原冲货、砸价的基础上进一步变本加厉！长治市场谁也别想做！

[痛下杀手]

面对如此复杂的形式和蛮不讲理的客户，摆在M经理面前的选择只有“痛下杀手”了。首先经进一步调查得知，Y公司并不想放弃对经销权，其到处挑起是非只是出于对未取得专卖店开办权一事的报复，并急于想得到对所谓遗留费用的兑现（担心时间拖长，问题的真实性越来越清楚，“遗留问题”得不到处理，有很大的投机心理）。J公司对公司产品在长治市场的发展报有很高的期望值，其想成为公司在该市场的长久合作伙伴，提出退缩的原由只是出于对市场问题处理结果的担心。

摸底工作完成后，第二步即安排长治市场城市经理和业务人员与Y公司和J公司一起，共同制定了一个市场分割的游戏规则。前任专营公司对Y公司的部分应付款项，经进一步落实确凿后将在最长两个月的时间内想办法兑现（当时M经理实际并无多余经费来处理该问题，这样做只在于拉长战线，寻找时机），同时在欠款未清前仍鼓励Y公司继续经销公司产品，并将长治区域基础最好、消费潜力最大的市区和周边三县划归Y公司操作，但对其的要求是必须按公司要求在二十天之内将所辖市场的终端铺市率和生动化作好，若做不到，任由公司分割市场，同时不允许窜货或砸价，否则按公司处理冲货及砸价的相关规定加重处罚；长治地区剩余的郊县市场，由开办了专卖店的J公司操作，其只按照公司的政策规定，对Y公司的销售量享有专卖店返利的权利，同时也对J公司提了对应的操作要求，且重点申明，当Y公司有冲货行为时，J公司不能有报复性行为，具体市场秩序由M经理的团队来一手调控，否则也将按规定加重处罚。J公司虽极度不情愿，但在当时的环境下，其不得已也接受了上述安排，因为毕竟如果真能按上述安排落到实处，也基本能达到J公司开办专卖店的初衷。在所有方案内容得到各当事方的认可后，由M经理主导，与Y和J公司一起签订了一份三方协议。这样就为下一步处理市场问题的彻底处理埋下了伏笔。只要有哪一家再恶意捣乱，那肯定将成为重点打击的对象（如果两方均相安无事，等于问题已经得到了解决）。

上述两步工作完成后，M经理接着安排相关人员加大了对长治市场的关注力度，在任务考核、终端铺货率、生动化、终端促销等各个方面给予施加压力。又经过近一个月后， Y公司终于因自身市场操作方面的弱势，承受不了强大的任务和关键指标考核压力，又重操旧业，开始了其偷偷摸摸的冲货、砸价之旅。M经理马上安排业务人员搜集其各种违规操作市场的证据，可惜的是，J公司看到Y公司先发制人，也耐不住性子破坏了与公司的约定，开始指使其二批商向Y公司的辖区市场部分的冲货。

经仔细准备，确信各方均扰乱市场的证据确凿后，M经理痛下杀手锏，彻底割掉了Y公司这颗毒瘤，处理决定的主要内容如下：

1．按照经销合同及先前与两位客户达成的三方协议，Y公司主动冲货、砸价，情节严重，处以罚款8万元。J公司也有冲货行为，按约定，处以罚款2万元(M经理从业的H公司经销合同中有明确的打击冲货政策，M经理的处理也算 “量刑” 适当)；

2．Y公司已经不具备继续经营H公司产品的条件，且其几次冲货、砸价给公司造成了很大的损失，应加重处罚，自罚文下发之日起取消其经销权，市场全权交由J公司操作；

3．由长治城市经理监督，双方在三个工作日内将市场问题及库存交接清楚，Y公司库存全部由J公司在扣除各项市场支持后接收；

4．冻结Y公司在H集团各工厂账户上的货款共6万元，待市场交接完毕三个月，且走上正规后再给予退还；

5．对Y公司反映的前任专营公司应付的10万元欠款，虽无任何证据，但念Y公司为老客户，合作多年，将从对其的罚款中冲抵8万元，另2万元用J公司的2万元罚款抵付，在库存盘清时由J公司给予兑现；

6．长治城市经理由于多日来一直对该市场的问题处理不善，给予500元的现金罚款。

上述处罚决定作出前，M经理和他的团队充分分析了手中的既有资源、面对的形势、各经销商的心理状态等综合因素。同时为了平衡各经销商心态，便于该地区城市经理下阶段工作的开展，也安排了对城市经理的处罚。决定作出后，Y公司老板暴跳如雷，一会儿准备上法庭，一会儿计划动用黑社会，对于这些反应，M经理都作好了充分的应对准备，均使其在萌芽状态得以化解；J公司被罚2万元后，也心有不甘，但由于其急于得到市场的心理，故在大发牢骚后也就勉强接受了。整个市场的调理基本实现了M经理的预期，并且又通过与公司总部客户部联系，以客户部发慰问信等形式对J公司加以了安抚，使其重新树立了信心，在最短的时间内将其拉到了完全合作的轨道上。对于较难应付的Y公司，M经理在等待了两天一直不见其就库存盘点一事作出反应的情况下，于第三天的早上，又将早已准备好的一份“催办函件”发到了任老板的办公室，并且找了从事法律顾问工作的朋友帮忙。在强大的压力和部分既得利益面前，Y公司的任老板最终暴露出了其贪图眼前既得利益的小生意人本性，低头认输，交出了市场和库存。

[大结局]

至此，整个长治市场近四个月来的动乱局面得到了完全的控制，也为整个河南、山西区域市场的遗留问题处理工作划上了圆满的句号。

M经理面对桌前摆放的一大叠准备材料、处理协议、…，长长地吁了一口气。

分析：

本案例中M经理从业的H公司是一家国内知名的果汁饮料龙头企业，现为香港联交所上市公司。2002年是H公司创业10周年，正如众多的中国民企一样，10岁的H公司遇到了成长中的又一个瓶颈。连续的3次变革是H公司老板为摆脱瓶颈所做出的大胆之举，其实也是无奈之举。

我们相信，无论是世界500强企业，还是中国土生土长、但已“长大成材”的大型企业、还有大量正处在蓬勃发展中的新兴企业，发展中的变革都是不可避免的。企业变革能否成功，其实中流砥柱（中层管理人员）起着关键性的作用。

作为负责一方市场管理的地方大员，面对企业由于变革所产生的大量问题，该如何化解、处理，并随着企业一起迈上变革后的更高台阶，是我们在这里要着重分析的主题。

首先，从思想层面，区域负责人要对企业各阶段的政策调整有深刻的认识，要在思想上与企业最高层保持高度的一致。只有这样，才能在面对困难时以积极的正面思维去寻找解决的办法，并对团队和客户产生积极的正面引导，消除消极情绪，为问题的解决创造健康的环境。

我们也常见到一些销售人员，面对企业的政策调整时消极对待，与客户一起与企业对抗，不但无助于问题的解决，而且最终将客户引导到与企业决裂的地步，自己也呆不下去走人。造成典型的“三输”局面。在上述案例中，由于在M经理的积极引导下，大部分客户都抓住了“两节”的旺销，公司总部为稳定局势，弥补变革对客户造成的损失，也于节前推出了一系列促销政策，结果是大部分积极销售的客户都取了远超过往年的利润预期。

其次，从方法层面，要时刻把握抓主要矛盾解决问题的方法，最大化的将精力投入到主要矛盾和矛盾的主要方面，只要主要矛盾得到解决，次要矛盾和矛盾的次要方面解决起来自然会轻松许多。对于矛盾极端突出的钉子户，或远超出公司承受能力的问题，要运用智慧集中化解，像上述案例中处理长治Y公司问题的方法，就体现了这一点。

最后，从行动层面，要做到统筹兼顾，既不能因为解决遗留问题而停滞了市场的销售，也不能一味的只抓销售而置明显的问题于不顾，这二者忽略了任何一个方面都不会达成预期的目标。在实际的工作中，要善于总结归纳问题的焦点，要仔细分析身处问题旋涡时，各方当事人（包括公司总部负责人，因为任何一个公司总部一般都不会轻易丢掉一块市场，同时销售人员在外代表公司解决问题，又肯定需要得到公司总部的支持）的心态及最低心理承受能力。在上述案例中，同样是上述的长治市场问题，在M经理的处理方案出台后，尽管两方都有愤怒情绪，但最后仍接受了解决方案的原由，其实也在于对他们各心理底线的把握。对于Y公司来说，其提出的所有欠款基本都无凭证，从法律的角度根本无法立足，加之其大量冲货，严重触犯了M经理公司《打击冲货惩处制度》，若按照处理方案由J公司接手后，Y公司不但可以将不良库存全部清除，同时还可得到2万元的补偿，其被冻结在M经理公司的资金也会得以盘活，几方面权衡后,其只好俯首认输；对J公司来说，其前期已经付出了10万元费加盟的代价,但市场未得到净化，此时若按照处理方案接收Y公司库存并接受2万元罚款后，就可实现独家经销的目的。因此其最终接受处理方案也是“两害相权取其轻”的结果。

总之，销售管理的过程就是一个频繁处理矛盾的过程，只要准备充分，方法得当，我们始终相信：“不管你拿到的牌局有多么糟糕，基于现实的解决方案总会存在”。