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沃尔玛与家乐福在华谁更棒？
http://www.yipu.com.cn 2005-9-5 0:00:00 中国商报 彭建真
客观地说，就现阶段而言，家乐福在不少经营指标上都比沃尔玛占有优势。但从长远来说，谁将在中国市场上表现得更出色目前还难以定论。
谈到中国的外资零售企业，就不可能不提沃尔玛和家乐福。从2002年开始，沃尔玛便一直稳居世界500强头把交椅，而家乐福则是中国外资零售企业中名副其实的老大，比沃尔玛在中国销售额的两倍还多。
单从数字说，家乐福似乎已经远远把沃尔玛抛在身后，但综合对比来看，究竟谁优谁劣，谁在中国市场的表现更出色，可谓仁者见仁，智者见智。
业 界
家乐福：现实中的榜样
沃尔玛：理想中的典范
在业内，家乐福俨然已经成为国内不少零售企业模仿的对象，不管是新企业对高管人员的探寻，还是培训班讲师资源的开发，有家乐福工作背景的管理人员，往往都会被投以更多目光。
客观地讲，家乐福是在本土业绩一般的背景下进入中国市场的。可以说，家乐福在中国市场的发展状况对其具有重要意义，中国市场的业绩在一定程度上能起到稳定股东的作用。因此从1995年进入中国起，赢利便成为家乐福的核心战略之一。
到2004年年底，家乐福已经形成了以上海为中心、辐射沿海和经济中心城市的战略布局，其62家店铺平均每家销售额高达3.27亿元人民币。
家乐福除在一线城市中心或副中心设立网点外，业态集中在独立活动能力强、最具发展潜力的大卖场上，应该说，这与中国现阶段整体配送水平是相适应的。采取本土化的经营策略，依靠本地供应商实现配送，给门店尽可能大的自主权，是家乐福在中国区运营的主要特点。
在具体运作中，家乐福对中国本土文化的适应性，可能得益于家乐福在台湾市场积累的丰富经验。根据现阶段中国的实际情况，家乐福建立了4个区域采购中心，让单店拥有权限较大的采购权，同时依托供应商物流系统，降低相关的物流费用。
为进一步巩固其在中国的优势地位，家乐福还将原日本区的强将杜博华撤回中国，并将原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构，以实现在中国内地市场的高效运转。
相对于家乐福的得心应手，沃尔玛的日子就要难过一些。
和家乐福不同的是，沃尔玛是在美国本土经营业绩优异的情况下进入中国市场的。作为最大的新兴市场，中国对沃尔玛未来的发展自然将起到关键作用。
但是自1996年以来，呈现在中国商界面前的似乎是一个并不太强大的世界级龙头企业。起先是深圳万佳通过与沃尔玛在深圳的平起平坐而在业界声名鹊起，之后又纷纷传来沃尔玛在各地新开门店业绩平平的消息。事实上，数据也表明沃尔玛2004年年底在中国拥有的43家店铺平均每店的销售额只有1.77亿元人民币，只相当于家乐福单店销售额的一半左右。
由于沃尔玛在本国实在是太成功，自然想把其在美国的一些经验搬到中国。比如说严守当地法律；坚持先建立配送中心再建设门店的扩张方式；先在一些二级城市设点的方式；大部分门店设立在城乡结合区；尝试购物广场加会员店的交叉业态选择……这些都带有强烈的美国沃尔玛痕迹。去年爆出的工会事件，也说明沃尔玛想坚持自己的一贯做法。
在运营模式上，沃尔玛往往看重整体效应，强调规模取胜,强调系统性和集权性。和家乐福重视通道费用不同的是，沃尔玛的盈利主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。
但现阶段的中国现状，使沃尔玛在美国具备的很多优势难以发挥。卫星系统无法充分利用,全国战略伙伴型供应商缺乏,交通系统及整体物流水平低下，使沃尔玛在中国面临一个无法施展拳脚的舞台。毫无疑问，沃尔玛目前在中国面临的主要问题是本土化经验的欠缺和运营模式的刻板。
即便是这样，业内众多专家和企业还是认为，沃尔玛不可小视。
相对而言，家乐福目前在中国市场具备的优势更容易被本土企业所模仿，事实上不少国内企业已经在学习家乐福供应商的管理策略、店面运营模式、外租场地策略甚至家乐福的选址办法。
但是，沃尔玛的很多东西就不是那么好学了。不管是沃尔玛的品类管理技术,沃尔玛的总部集中控制力量，沃尔玛的成本控制、物流系统和信息系统，这些从长远来讲体现零售企业核心竞争力的因素，都不是国内企业一朝一夕可以学到的，而这些优势一旦遇到合适的土壤，将发挥巨大的作用。毕竟，利用商品差价和控制成本赢取利润，是商业生存和壮大的根本。
可以毫不夸张地说，在不少业内企业和专家的眼里，沃尔玛依然强大无比，是理想中的典范。
供应商
家乐福：恨爱交加
沃尔玛：需本土化
让我们再从供应商的角度来审视两家企业。
先从家乐福说起。对绝大多数供应商来说，家乐福既是天堂，也是地狱。众所周知，家乐福对供应商的苛刻是出了名的。除了数额巨大的通道费之外，还要忍受漫长的账期并接受承兑汇票，同时，对供应商“永远说不”的态度也无形中增强了家乐福的霸气。
但是，即便是面对如此强势的合作伙伴，供应商还是无法拒绝家乐福高“海量”销售的诱惑。北京一家供应商就表示：同样是童子鸡这种产品，成本为8块多，在北京一些本土的商场虽然只卖9.8元，但一天走的量不过十几只，但是在家乐福，不但价格可以卖到13元，一天还能卖几百只，这就是家乐福的魅力所在。这也就不难理解，为什么我们平时不断听到供应商抱怨家乐福，但与此同时这些供应商又削尖脑袋要进入家乐福的卖场销售。
当然，供应商也有被逼急的时候，前年上海炒货协会的几家企业对家乐福公开叫板，对全国商界和家乐福造成了不小的震动，这也算是供应商给家乐福的一点警示。
再来看看沃尔玛。从一开始，沃尔玛对供应商便态度温和。最初沃尔玛对供应商并不收取各式各样的费用，供应商只需向沃尔玛提供商品销售总额1.5％的年度佣金和仓库佣金，沃尔玛的做法获得了供应商的一致好评。沃尔玛认为，向供应商收取进场费后，其产生的成本最终会摊到商品中，消费者就不能买到便宜的商品。在向供应商摆出宽松条件的同时，沃尔玛也要求供应商以最低价向其提供商品。
然而，沃尔玛的做法在中国似乎有点一厢情愿。对于沃尔玛提出的最低价提供商品的要求，很多企业难以接受，在沃尔玛中国没有足够强大的今天，很多供应商不愿意因此得罪其他零售企业。如果给沃尔玛最低的价格，这意味着有可能打破企业在整个市场的定价体系。因此，在南方部分供应商甚至采取了一些偏激的做法：同样一种商品，销售给沃尔玛时用一个牌子，这个牌子只提供给沃尔玛一家企业，而对其他零售企业，则使用其他商标。这意味着，沃尔玛很多商品的价格实际上并不比其他竞争对手便宜。
况且，在不少供应商看来，借助通道费用，在一定程度上也可以和零售商讨价还价，也就意味着可以在某种程度上控制零售商。
可以说，沃尔玛很多良好初衷在推行过程中困难重重。
这一点，沃尔玛显然意识到了。这两年，沃尔玛对供应商的方式也有所改变，开业时会要求供应商铺货，同时也开始收取部分“赞助”费用。应该说，这与沃尔玛惯有的企业文化经营风格是相违背的。可以说，这也是沃尔玛在中国发展的一大困惑，在本土化方面，沃尔玛还需要进一步摸索。
消费者
家乐福：低价背藏风险
沃尔玛：天天难以平价
从卖场环境看，家乐福给消费者的印象似乎永远是火爆与拥挤，服务缺乏。如果再挑剔一点的话，顾客还会发现很多家乐福店面的停车场都较为欠缺，收银台前也总是排着长队。此外，在退换货方面，家乐福在消费者心目中的得分也不高，一方面促销商品概不退换，二来即便是可以退货的商品，手续也相当繁杂。
不过，就价格上而言，家乐福由于其灵活、成功的促销活动，在消费者心目中的价格形象一直都比较好；而且从商品品种上看，由于门店具有足够的自主权，多数家乐福店面的品种丰富，可供选购的商品也较多。
但是，这些看似是家乐福优势也潜藏着隐患。由于卖场环境拥挤，最早家乐福吸引的部分高收入人群正逐步摒弃家乐福，这部分客单价高的顾客，对购物环境的要求相对较高；而通过低价吸引的很多消费者，对企业毛利的贡献却有限。
在管理和商品质量上，家乐福最近也问题频出，在一定程度上也影响了企业的声誉。近来，家乐福北京中关村店虚假宣传遭处罚、部分商品出现三层标签、上海店酱菜的苏丹红等问题不断出现在媒体的相关报导中。由于家乐福一贯追求利润最大化，部门经理在承担巨大经营压力的同时，如何理顺管理已成为突出的问题。
相对而言，沃尔玛大部分门店的购物环境要好一些。由于选址多在城乡结合部，因此车位都相对充足；相对其他零售企业而言，其卖场也比较宽敞，消费者在其中购物往往感觉悠闲自在；在服务方面，沃尔玛的十步原则和三米微笑原则也给很多消费者留下了良好的印象；在退换货方面，沃尔玛推出的无障碍退换货使顾客面对这方面的问题变得相对容易；在商品质量方面，虽然沃尔玛也出现过问题，但其在商品质量管理上，有指定的检测机构和程序，同时具有严格质量管理体系，因此一直保持相对较高的水准，同时，沃尔玛部分门店还是国内百城万店无假货活动示范店。
但是，在沃尔玛崇尚的“天天平价”和商品选择品种方面，自己就做得不尽如人意。由于其在中国物流成本高居不下，其在美国实现的高效物流配送并没有在中国实现，因此其商品价格并不低;同时，由于在地产品采购上偏弱，在部分地区，当地消费者熟悉的本地商品往往找不到，在很大程度上也影响了这些顾客的再次光顾。
此外，由于中国消费市场还并不成熟，山姆会员店吸收高收入消费者的意愿屡屡受挫，而以吸引中低消费者为主的购物广场往往更受欢迎，这些门店往往位于市中心和繁华区域，消费者方便到达。沃尔玛倚重的城乡结合部选址策略，还没有得到广大消费者的充分认可。
应该说，通过从业界、供应商、消费者三个不同角度的比较，我们还很难判断谁是中国外资零售企业的领跑者。客观地说，就现阶段而言，家乐福在不少经营指标上是占优势的，但从长远来说，谁的优势更大目前还难有定论。随着沃尔玛和家乐福2005年新开门店计划的实施，相信两家企业的较量还将继续。