蔻驰包包价格:站在分公司老总的立场上思考

　　老板们一旦拥有了集团型企业，就得在某个都市或建或租或卖一幢巍峨大厦作总部。有了总部，就得在里面设人力资源部、财务部、采购部、市场部、品管部、办公室。凡分公司有的，上面都得对应设置。分公司没有的，如技术开发部，如监察审计部、宣传部[有的叫公关部]。这就是对各分公司进行分线管理。在企业微利的今天，这无形中增加了许多管理成本又增加了企业的包袱。

　　尤其是把这些菩萨供到这个位置上，他们就得千方百计找活儿干，以表示自己没白拿原老板的银子；再说老板给你上班的八小时每分钟都付了费，最见不得你没事儿干。有的找不到事干就朝下面那条“线”发出要求填报的名目众多的报表，或作一些似是而非指导，分公司处于前线作战忙不过来，就对这些无关痛痒的报表来个统计加估计，填一些糊涂数应付了事……

　　决胜于千里之外，运筹于帷幄之中，这是对战略而言。分公司老总要解决的大多是战术性的问题，这更适合于古兵法说的：将在外君令有所不授。因为总部管理不在现场，没有现场感性认识，无法判断，当然就无法决策；即使勉强决策那也是偏离靶心的“箭”。而分公司向他们请示呢？语言表达总归有限，尤其是企业管理经营中，只可意会不可言传的事太多了。再说术有专工，连毛泽东都承认自己在挖坑道方面不如士兵。你总部帮得了啥忙呢？要帮多半是帮倒忙。在某某集团，总部这也管，那也管，一个叫袁军的分公司老总气愤地说：“这岂不是捆起手脚要求我们跳高！”

　　企业总经理的管理属分片管。“线管”和“片管”，这种分权制难免擦枪走火，造成争权或添乱。然而总部一般又是把企业利润任务、销量任务下给了分公司总经理，可总部的职能部门在某种程度上，既可管总经理或管总经理麾下的执行层——各部门经理。就是老板限定他管不了总经理，一般总经理考虑到其是老板身边的近臣，经常有向老板参奏的方便，甚至还有弹劾分公司总经理之威，也只好忍气吞声。不说别的，每年老板对分公司制定任务听谁的？还不听这帮幕僚的。不说别的，就这，假如这人公报私仇，要整分公司老总，就够分公司老总喝一壶了！

　　菩萨多，权力重叠，总经理的权力轻则遭削弱，重则被架空，企业的执行阶层的执行力走偏或大大锐减。笔者在一些大企业集团的分公司作总经理的时间不短了，亲身领教过麾下的执行层的中干不听管理，时不时抬出总部某部门领导来对抗。公然说：“老子不怕官？靠的就是管官的官。”可以说这样的分公司的总经理在很大程度上是在窄逢中生存，日子过得比黄连还苦……因为企业这架马车归大家驾驭，跑慢了老板的板子只打在分公司总经理的屁股上，所以有许多分公司总经理只好杀羽而归。笔者曾听到某某集团一个叫刘伟分公司老总说过：“不听总部的话走得快点，听总部的话的也走得慢点。”总归得走。这里的走，既是被炒鱿鱼的意思。

　　这是大企业病中最大的通病——执行力缺乏。可以说许多集团型企业分公司为啥干不好，老板还浑然不觉。岂不知问题就出在这里。

　　就云南的饲料行业来说，许多小型饲料企业都是老板皆总经理，但别看这类企业要人才——无人才；要技术——很一般；要资金——常常原料都是靠赊欠，尽管竞争这么激烈，他们一个个却活得有滋有味。因为在这些企业里，总经理就是老板，他说了就是金口玉牙，就必须一杆子执行到底。倘若员工嫌任务重，执行不了，想上蹿，还能蹿到哪里去？而在一些集团型企业的分公司却举步维艰，如履簿冰。奋斗了多年，销量还是奶奶的的鞋——老样。而那些以弱击强的小企业的武器在哪里呢？就在于它具有超强的执行力。笔者曾在一家集团型企业分公司作老总就碰到过这样的业务员，只要你下的销量任务对他懒散的习惯或不求进取的心态略微有点挑战，他就上蹿了，打小报告说：“老总下任务太重，搞得大家业务员人心惶惶的。”实际就是他们三两个无无执行力的人惶惶了。老板一听急了。你这老刘把业务员都给我压跑了，我这企业咋办？于是赶紧干预。他就不懂得中国的经营大师张瑞敏有个观点：就是把少数落后的员工逼到树子上，还要摇晃树子，让他为了不掉下来拼命地抓紧树子。MBA至尊教材上也说了先进员工适合给他指出光明的愿景，落后的员工就是要给他指出不改变现状的危险。可是有的老板懂不了这么多。据说在广东湛江的一家饲料企业，在某位外聘总经理的领导下，就在“非典”肆虏的时期，这个公司的销量也一路攀升，创造了历史新高。但几个元老级的业务员一联手告状，说这老总想放“卫星”，完全是别有用心。三人成斧，为好不讨好的老板居然让这个强力推动企业前进的总经理卷起铺盖走人了。

　　环境权力是企业执行力的关键

　　执行力是决胜力。在长征中，在第五次反围剿遭到惨败的红军被敌人围追堵截遭却能起死回生，反败为胜把国民党赶到孤岛台湾，就是由于有一支军队有着除非革命成功不可的愿景，否则就只有被敌人砍头危机。为了执行到位，他们敢干赴汤蹈火。辽沈战役中的塔山战斗，连美国西点军校的将军都认为是个迷——到过塔山的人都惊奇地发现，塔山根本不是山，不过是一个坡度平缓的土包，可仅有步枪、手榴弹，打援的解放军仅一万多人，却阻止了十多万拥有飞机加坦克的敌人数昼夜的进攻……执行力就是领导指向哪里，下级就打向哪里，还能打到哪里。然而现实中比较容易的是“能打向哪里”，“还能打到哪里”就不哪么容易了。前者是一种态度，后者需要的是能力。

　　要让员工指向哪里，能打向哪里，还能打到哪里，分公司总经理一般应拥有三种权力：一是职务本身的权力，叫固有权力因素。第二种是总经理的人格魅力、知识、能力、领导作风，叫非权力因素；第三种非权力因素是靠老板和总部各部门的支持，使总经理的固有权力和非权力因素有一个好的发挥的平台，这就叫环境权力因素。所以好些总经理在选择公司时，把有无这样一个平台看得比老板给他开多少薪水更重要。没有这样一个平台，老板给你的固有权力就是空中楼阁，老板给你再多的薪水，你最终会因走麦城遭受到名誉、收入、心理、时间上的数重损失。

　　有的集团型企业，老板身边有父母、老婆参政，或亲朋、同学、乡党太多，分公司员工不媚老板，而争相媚老板身边的父母、夫人，或身边的亲朋、同学、乡党，也会得到许多好处。因为虽然老板是太上皇，但往往一些糊涂的太上皇容易被身边的宠臣和近臣左右。然而这些人一般都是些没本事去外面操，只能“扳着门槛耍”之辈，他们的参政、理政无非是想象发泄性欲望一样发泄一下权力之欲，因此他们的参政、理政更多的是带来乱政，有的企业集团不搞亲情管理，不搞夫人参政，就是为了避免由于亲情参政、理政带来乱政，与分公司总经理争夺环境权力。

　　说穿了，分公司总经理需要的环境权力这个平台就是需要分公司的执行力，就是指分公司老总能否将这个企业玩转。执行力要求企业人心齐。而要政通人和，属打工的总经理就必须拥有环境权利因素。老板的支持是环境权力因素的核心。《三国演义》中的诸葛亮，为啥不去给曹操或孙权“打工”呢？却要死心踏地帮三个老板中最弱的刘备呢？因为曹操和孙策、孙权基本上都属老板兼总经理型，只有刘备能给他这个平台。不是吗？他一走马上任，刘备就将上尚方宝剑给他，连老板的把兄弟关羽、张飞都得言听计从。

　　但现实中不是每个老板都是刘备，许多老板甚至是听信馋言的袁绍。忠言逆耳，连一代明君唐太宗都差点杀掉微征，可以想象宠媚是一般老板的劣根性。这和政坛秘书容易受到提官是一回事。媚老板或老板身边的宠臣、近臣可以轻松提官，或好处多多，这就使得员工竞相媚老板、媚老板的宠臣、近臣有了市场，这也是一些分公司总经理的环境权力因素得不到保证的主要原因。

　　圈文化与环境权力因素

　　我曾看到过有这样两句经典的名言：外国的企业象汽车，换个总经理就如换个驾驶员，新的驾驶员[老总]坐上“驾驭室”，不需要环境权力，企业一路顺风。而中国的企业象马车，换个驭手，那马认人就会乱来，不是让车减速停止不前，就是把车掀翻摔个稀烂。有人说这是由于中国的企业制度不健全，靠的是人治——我反对！倒回去二十年说这话是可以的，现在这样说没有道理。我认为问题出在中国员工的传统观念，出在中国传统的“圈文化”。中国人以人划圈从数千年的原始部落就开始了，现在更盛，社会上说基本靠得住的圈子是：一是在一起上过学的，二是在一起下过乡的，三是在一起扛过枪的，四是在一起嫖过娼或贪过污或杀过人的……这就是形形色色的圈文化。难怪反贪只能反住那些“边贪”，很难见把“圈贪”连锅端的。难怪有的政治家们热衷于搞什么“党”“阶级”、“路线”、“帮”，刘、关、张要来个桃园三结义。难怪在对家族企业一片鄙薄声中，而有许多调度有方的家企过关斩将，红旗飘飘。那么有经验的总经理要打造环境权力，就得做许多上上下下的协调工作。早些年的国营企业老总为了协调上级关系不得不行贿，这种事在今天的民营企业也不是没有。打造环境权力就是进入某个圈子。换言之就是融入某个“团队”。这就是让上上下下的人都认定你是“自己人”，你是一个能带给他们美好远景的总经理，大家为你不辞辛苦执行，是有一个很好回报的结果。我们生活在一个广泛的圈文化的世界。

　　所谓协调，就是比一般媚上的员工更好地与上面——老板、老板的宠臣、近臣们沟通，别扯开篱笆狗来钻。与下协调有时比与上协调更难。在强调融入的同时，也得跟进铲除。因为与下协调的重点是与能媚上的员工之间的协调，而这批人业务虽不精，但却整人有术。你满足他的企图，可如何摆平其他员工。倘不满足，那明枪易挡，他的暗箭你却难防。因此对这种人只能欲擒故纵，先与他和睦似友，甚至让他贪点小利，可待他一旦出了大错，依旧制度先斩后奏。先奏后斩你就斩不了，这种上靠了的人八成有人出面作保。不铲除这些上挂的员工，企业就难以确保执行力。

　　分公司总经理直面环境与应对之一

　　类型 执行力检讨 原因与现实 分公司总经理应当怎么作

　　1、企业的总经理本身就是老板 环境权力和执行力浑然一体，强！ 在这种情况下，媚老板既是执行力 适合作新企业、危机企业。因这类企业需要公司老总强力推进工作。总经理的工作方式适合高工作，低关系。

　　2、分公司总经理与老板有亲戚关系、同学关系、同乡关系、至交关系、其它亲密关系。 环境权力和执行力强 这样的总经理其权力基础根深叶茂，为抵制执行而媚老板、媚总部领导的员工会知难而退。环境权力是天然的。企业有较强的执行力。 这样的老总也需提高自身的领导管理能力，虽然老板给了你环境权力因素，但如果你的决策屡屡出错，员工也会对你的决策疑且惑，从而失去执行力。适合作新企业。危机企业。因这类企业需要公司老总强力推进工作。老总的工作方法可采取高工作，低关系，强力推进企业工作

　　3、分公司总经理碰巧第一炮打响了，在老板心目中树立了“有能力”的威信，受到老板赞赏的分公司总经理。且对媚老板、媚上的员工实施巧妙的打压。 环境权力和执行力强 这样的总经理其权力基础根深叶茂，为抵制执行而媚老板、媚总部领导的员工会知道搬不翻分公司老总而知难而退。虽然个别上靠员工执行差，但他已孤掌难鸣，大多数员工会因总经理的能力而折服，保持较强执行力。 第一炮打响了，但愿你这并不是凭运气而是凭本事。你得戒骄戒躁，巩固第一炮的成果。如果你的业绩退减，你马上会问题多多。适合作新企业。危机企业。因这类企业需要公司老总强力推进工作。老总的领导方法高关系，高工作或低工作，低关系。

　　4、分公司总经理善于用权术，有把媚老板、媚上的员工人心争夺过来的能力。对个别一意孤行者实行巧妙的打压。 环境权力一般，但执行力强 这种总经理能让员工明白媚老板、媚上不如媚老总，县官不如现管。 老总可采用低关系，低工作的领导方法。必须与员工搞好关系。但由于与其中媚老板、媚上的员工搞近了关系，但你绝对不能疏忽大意，要防止祸从口出，要防止这帮人离你近就会张口向你要好处，一旦不能满足还会反过来咬你的。抓紧把企业搞出起色来，巩固你的威信才能巩固你的环境权力。这种总经理适合做那些对企业的变革不是十分迫切的企业，换言之就是成熟、稳定型企业。

　　5、资深总经理，大家迷信他。 环境权力一般，但执行力强 这样的总经理受到老板、总部和企业员工的迷信与推崇。执行力比较强。 老总可采用低工作，低关系。也可采用高工作，低关系。这得根据员工的队伍的成熟情况而定。保持一定的神秘性。你不能有半点闪失。这种总经理既适合做新公司和危机公司，也适合做成熟、稳定公司。

　　6、分公司总经理第一炮没打响，甚至遭受了失败。 环境权力减弱。执行力弱， 员工对其能力表示怀疑，进而对他的决策就会由“疑且惑[古兵书说这败兵之兆]”，其执行力就会大打折扣 这种分公司总经理要尽快扭转危机，对老板要检讨自己的工作，要有将功补过的承诺，先稳住老板别让其“炒”了，可实行高关系，高工作的工作方法，尽量笼络其维持执行力。

　　7分公司总经理遭到老板的公开不信任，并受到了老板的公开批评。 环境权力荡然无存，执行力弱 一旦老总受到了老板批评，员工就会起劲地站到老板一边挑老总的毛病，这样的企业还谈得上啥执行力 如果你不想走为上计，那也只能采取高关系，高工作。在用业绩尽量改变老板映象的同时，以各种手段获得员工的执行力。

　　8、企业内有许多人与老板沾亲带故或交往甚密；或是老板在企业安排了许多专横跋的“军统”或“国统”。 环境权力弱，执行力弱 这些与老板交往过密的人会成天向老板反映一些鸡毛蒜皮或捕风捉影的事，搞得老板疑神疑鬼，老板会逐渐疏远老总，或限制总经理的权力，这样的企业更难谈上执行力 碰上这样的企业，你就是有天大的本事，他就是给你天大的好处，你最好还是敬而远之。

　　注：根据领导学专家费特勒划分：高工作，低关系——是指领导者多用专制的命令式的工作方法，单项信息沟通指令下属干什么，怎么干，强力推动工作。高关系、高工作就是通过说服教育来推动工作。高关系，低工作就是放手让员工参与管理来推动工作；低关系、低工作就是通过充分授权、高度信任来推动工作。　　

　　分公司老总直面环境与应对之二

　　不管媚老板的员工也好，还是老板的宠臣或近臣也好，他们要削弱分公司老总的环境权力，无一不得靠拉虎皮作大旗。那么，可以说老板是分公司老总最大的环境权力赐予者，是分公司执行力最大的关键，当然，弄不好就是最大的障碍或削弱者。老板有削弱分公司老总环境权力的心态有如下几种：

　　老板和总部领导心态类型 表现形式 环境权力检讨 总经理应当怎么作

　　1、我的企业应体现我的存在。或者说我是上级应体现我的存在。 在一些重大问题上明知总经理是对的，偏要说不，结果变个说法又回归到分公司总经理的主张上。 这样的老板和上级往往是文化水平不高，担心分公司总经理功高震主；或是孔雀型老板、上级，好表现。他不一定给分公司老总足够的环境权力。但并不是不可合作。 与员工不能太近，太近容易受嫌，可打老板或上级领导的旗号挟天子令诸候。跟老板或上级：必须是高关系，且多请示、汇报。多讲老板的英明领导。出了问题是不是自己的责任都一概多承担错误。

　　2、不放心。怕放牛娃儿把牛卖了。 对总经理的决策不放心，总是从反面提出问题或武断的评判加以否定；或派出“军统”或“国统”暗中监视。 某集团董事长提出疑人也用。有这种心态也是可以理解的，关键的问题是“军统”和“国统”在企业的权力和地位是否有所限定，是否影响到总经理的日常管理。其二是对这些“坐探”的报告是否加以鉴定，能否直接与总经理澄清，是否错杀忠良。某集团董事长在这点上就做得很好。一旦下面有啥反映，他会找当事人或总经理了解。这不会妨碍到环境权力的获得。 得处处体现你是一心为公。跟老板或上级：必须是高关系。多沟通。对暗藏“军统”、“国统”应作到政务公开，小心侍候。

　　3、防微杜渐，怕总经理尾大难掉、拥兵自重 故意给总经理的领导班子塞进自己的亲信，但只是让总经理的领导和管理有一些忌讳。 这种情况多半正常。因为没有监督的权力会产生腐败。这也不会有限地阻碍你获得环境权力。 采分公司总经理在一些可公可私的利益交叉点上，最好利公而不利私。这样会取得更多的环境权力。

　　4、耳朵软，听不得近臣、亲信、密探打小报告。 一听到密报，往往不能正确对待，不是找当事人澄清真假，直接就要求分公司总经理纠偏，解释的机会都不给分公司总经理，对你解释一概斥责为诡辩。很多时候宁信其有不信其无。 这种情况也非常糟糕。这样的情况下，环境权力很难有保障。 在这种情况下，分公司总经理往往只能依赖“刺头”治厂。因怕他们打小报告，只能花很大精力去和这批人搞好关系，以求得他们美言，不至让老板找麻烦。假如遇到这种情况只要你还能不为五斗米折腰，最好把老板给炒了。

　　5、故意建立“反对党” 故意安排一些大事不会做，一天专在你身边挑毛病，不断地与你对着干。与老板反映，老板充耳不闻。反而不容分公司老总分辩地斥责。 这是分公司老总的“死局”。你不可能获得环境权力了，你马上会发现自己内忧外患，处在四面楚歌之中。 没说的，这是老板有意让你走人了。如果你还想在这个企业干，你过去的业绩也不错，你可主动提出来调离，让老板认为的最合适的人选进来。如你干得不好，那趁老板没“炒”你，赶紧“炒”他吧。

　　专信、专任与增强企业执行力成正比

　　古兵书《军势》中说：“圣人之选将也，必择是才而用之，苟得其人，授之专阃，不中制，不外监，不分权，不信馋……兵之权，不握于主而握于将，然后将得以尽其才。”虎钤经•天功》中说：“将得专信，则军威壮，人心增勇矣。任人不信，将不专应，内包犹豫之惑，外丧众志之威” 老板的“专信”，才能使分公司老总“专任”。“专任”才能带来企业员工才会心往一处想劲往一处使，企业才有执行力，中间商、顾客、社会、竞争对手才对这样的企业喝彩，这样的企业才会树立起自己的产品品牌。什么是“专任”，就是要明确权、责、利。《孙子兵法•谋攻篇》中说：“故君之所以患于军者三，不知军之不可经进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是为縻军；不知三军之事而问三军之政者，则军士惑矣。不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣，是谓乱军引胜。”大意是：国君损害军队有三种情况：不了解军队不可前进而硬要他前进，不了解军队不可退而硬要他退，这叫束缚军队。不了解军队的内部事物而干预军队的行政，就会使将士感到迷惑。不了解军事的权变而干预军队指挥就会使将士感到怀疑。“惑且且疑”是缘于一国三公，十羊九牧，“兵出多门”。 使分公司老总在决策上顾虑重重，如诸葛亮在《将宛•假权》中说的那样“束猿猱之手而责之腾捷，胶离类之目而使之辨青黄。”

　　“惑且疑”必然带来军心动摇，员工媚上，分公司人心涣散，相互猜疑，相互攻击，内讧内耗，这就是自乱军心。那么分公司总经理哪还有管理的信心与威信？哪里还有那种上下相互激励，众志成城，志在必得的人气？这样的企业还有什么执行力？军队既迷惑又怀疑，市场竞争对手就会趁机举兵入侵。《吴子•治兵》中说：“用兵之害，犹豫最大；三军之失，生于狐疑”。上面对分公司老总疑而不专信专任，员工对分公司老总执行就不可能坚决，战斗中士兵一屏障迟疑，该冲不冲，该撤不撤，步调不统一，阵营不战自乱，不全军溃败，也得殆误战机，使千变万化的战场敌我力量对比发生不利于我的变化，明明是稳操胜券结果让敌人反败为胜。战场上敌我势态瞬息万变，而且许多奥妙还难以言状，根本没时间扯皮，尤其是分公司老总难以和老板或上级扯皮，故古时有魄力的将帅干脆来个“将在外君令有所不授”。这就是聪明的老板一旦得到精英之才，就得授予他大权，不从中牵制，不搞“军”、“中统”监督，而是用制度监督，不分散他的权力，不听信小人对他的污陷，实行层次管理，不遥控越级指挥，给分公司老总足够的环境权力。

　　翻开古兵书，几乎每本都强调将帅必须有专断指挥之全权，反对君主掣肘。历史上君主掣肘将帅导致战争失利，血流成河的悲剧太多了。何况这些家族企业中还有皇亲国戚构成的亲情圈，总部领导构成远管圈，他们本来就是一个个分公司老总难以对抗的堡垒，他们自我定位是分公司“监军”的角色，他们以远管现，老板对他们的话往往又容易采信。企业竞争也乃存亡之地。

　　集团型企业的老板应当弱化总部管理。总部只管战略、目标和分公司财务，不能管战术、现场，要保证分公司相对独立的领导和管理。我国农村集体经济时代管得太细结果一团糟，包产到户结果一包就灵。有的集团型企业，一个请示得盖好几个公章，时间浪费、审批意见不一致，让分公司总经理左右为难。这完全是某些地方政府作派。福建华港集团别方面不说，他的总部设置非常精简，基本管不了战术，一个总助就相当于有的集团几个管线部门，如培训、人事、监察、外联、宣传、公关、新老总上任还去带、扶一段[我们其它集团总部人员众多却没人家工作作得细，结果新手上路道不熟，走了很长一段还跌跌撞撞]……远管应当理解和尊重现管、支持现管，因现管的现场感觉是不可忽略和不可代替的，而一般媚上的员工的认识能力与水平，与总经理是不可同日而语的，所以不能在媚上的员工那里听到风就是雨。有的集团公司实行备案制，这很好，但另一面总部又明文与各分公司分权，甚至还将办公室主任设为监察员，导致分公司各部门主管、连同老总都得看他的脸色了[因他有时反映你的问题上面只记帐不给你见面，你是怎么“黑的”你自己都不知道]，仿佛总经理的道德水平还不及办公室主任，试想这样的分公司能有啥执行力？在这样的分公司里，一般老总不得不面临两条战线作战：一是在市场上与竞争对手拼死较量，二是为了获得环境权力，不得消耗大量的时间和精力去搞协调[更多的是媚上媚下]。前些年报上批主有的地方政府干部评估其能力是看谁能喝多少酒。这种情况在有些民营集团企业里是一股老板看不见的确存在的暗流。

　　纵观我国职业经理人队伍出了几个是鸡鸣狗盗之徒？到了这个级别的人，他们都是有一定素质的，和有一定的建功立业的使命感、品牌感的。中国职业经理人队伍是苦命的，外国职业经理人一百多年走过的路，而严酷的客观现实要求他们几年走过。没学走就跑，这句话我们过去用来批评左倾冒进，而现在现实就是这么要求中国的职业经理人的。在残酷世界经济一锅烩的现实中，要求他们还不会站就得走，还不会走就得跑。不然就如非洲草原上跑得慢的羚羊一样，你就得落入身后穷追的狮子或猎豹之口。

　　总部一定要设得精，线管要管得要适度，要轻管理重服务，要树立一切为了前线的观点；要学美国国防部，不去管前线如何打，而是千方百计给前线提供“战斧式导弹”、“掩体炸弹”、“F6隐形战机”……之类好武器。

　　古人用人提倡先“知”后“用”，既先要“听言责实”，“察往观今”，“三考九验”，“七试八证”。可见古人选拔人才比我们今人更严更精。“用人不疑”也并随便对谁都“不疑”，而是疑在用先，疑是为了更好地沟通。古人还提出“开国承家，小人勿用”，“言过其实，不可大用”，“大小之才，各尽其用”。古人还提出“先有伯乐，后有千里马”。古人还不“以小怨弃大德”，“以小过黜大功”，“以小失掩大美”。 老板要做到对分阶段公司老总专信专任，还应学会古人的宽容。

　　老板对外聘老总做到了专信不疑，且分权让其独断，可是如果这个老总确属“金玉其外败絮其中”之辈，或是“二等兵当营长”之流咋办？——当机立断“炒”他鱿鱼。正所谓“疑人不用”。

　　分公司总经理只有在“受命于君”的前提下才能“将在外君命有所不授”，也就是在老板的方针大政领导下专任，而不能以“将在外”就可“拥兵自重”。还需尽量运用勾通的艺术上下勾通，尽量做与上与下“两小无猜”。孙子兵法说“兵贵胜，不贵久”，尽快以业绩树立自己的权威。

　　分公司总经理在重大决策这前先必须有民主和公开的过程，包括向老板和总部领导公开，正确听取他们的意见，不要等到失了街亭才想起“主上”怎么说来着，才来个挥泪斩马稷。　　

　　说给媚上的员工

　　《A管理模式》一书中推行层次管理：一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个上级也只能有一个上级，上级一般情况下不能越级指挥[特殊情况例外]，下级一般情况下不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述。不能随便议论总经理的决策对错，这否则影响到他人的执行。一般说来上级的对错只有上级的上级才知道。　

　　——这就是给老板和分公司老总，如何治员工媚上“钻圈病”开了一个药方。

　　下级要懂得顾全大局。只能相互激励，不能随便发牢骚、瞎议论，散布“惑且疑”。确有意见要按照正确的渠道上达。下级的建议和意见与领导的决策是不能划等号的，即不是所有的建议都能集中为领导的决策。要懂得民主与集中的关系。决不能假民主之论，行扯皮之实，以“疑”字开始，以“惑”、“乱”和“败”为结局。越是困难时侯，越是要支持与信任领导，越是需要互相激励。只有当好了下级的人才能当上上级。企图以不正当的手段走捷径，钻营攀附，那样得到的前途或奖赏是短命的、非荣誉的。

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