董海川八卦掌教学视频:分销联合 渠成水到（一） 中国营销传播网

分销联合 渠成水到（一）

　　首先，国内市场要求快销品成功营销必须迅速形成有视觉震撼效果的铺货率并维持着这种铺货率。　

　　其次，中国地域广阔，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店，而靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，由于“人手不够”、“市场不熟悉”、“成本太高（市场前期开拓及市场预赔成本、税务成本、账款风险等）”，必须要依靠经销商、批发商来分销。

　　而且，部分市场厂家无法直营。比如商超或大型餐饮的结款要求，以及为数众多的“鸡毛小店”。

　　实际上，分销的第二种途径即靠经销商、几个层级的批发商再到终端的流通渠道，是中国大部分市场的主流渠道，对快销品企业来说，流通渠道的强大不可回避、不可替代。

　　但现在这个渠道真的太乱了，一定要有一种力量使这些渠道成员联合起来，理顺纠缠不清的市场利益、建立坚实有效的分销网络。

　　一、 分销联合背景

　　从流通体系结构上来看，目前传统的批发体系非常繁杂，货物流向杂乱、无序、交错，影响了厂家对分销体系的有效掌控；分销渠道成员忠诚度差，价差空间驱使，短期利益导向；分销渠道层级和价格体系混乱，冲流货现象猖獗。所以厂家如何跳出传统粗放的批发体系，对批发渠道有效引导、改造和利用？建立联合分销体系，主动拦截批发市场，沉下心来将当地市场做细做透也许是条出路；

　　从经销商的运作模式来看，现有经销商的分销模式本质上是送货模式，更多的是依靠已有的人际关系和利益空间驱动，坐商偏多；或者经销商有提升经营能力的愿望，但缺乏实现的足够信心和实施的相关技能也难推动联营体的诞生。所以催生联营体诞生的力量还得来自厂家，厂家在区域运作模式方面的指导和支持可以促使经销商运作模式的迅速改变；经销商运作模式的改变有助于厂家对于区域市场的深度开发、系统掌控。　　从区域市场运作模式来看，目前厂家对于区域市场运作模式存在误区，不同渠道成员之间职责分工不明确。或放任自流，听凭区域分销渠道成员呼风唤雨，或重兵投入，妄图控制乃至拥有分销渠道终端；对于区域市场精耕细作的程度难以有效把握。而且，区域市场精耕细作不仅是厂家的要求,也是区域分销渠道成员的要求；通过厂家与区域分销渠道成员的共同努力与投入, 构造强有力的厂商战略联盟，分销成本和分销效率显著提高,从而构筑各方的分销渠道竞争力；　　 二、分销联合模式

　　签于以上原因，厂家可以主导推动，首先提炼出核心区域市场、从核心区域市场中提炼出具体的分销商签订三方协议构建联联体形成相对稳固的渠道网络联盟；其次派驻专职业务人员对联销商固定巡访，对整个分销体系的下游分销成员提供细致、深入的专业服务，也许是精耕传统渠道的一剂良方。

　　分销联合模式的界定：

　　1. 分销是指某个品牌或规格经常性地被更普遍广泛地贮备、并能被消费者买到。

　　2. 分销体系就是指某个品牌或规格在被消费者买到之前所经历的、符合企业渠道发展要求的所有流通中转环节。

　　3. 分销联合：系指在规定的区域内，厂家协同核心地级区域核心经销商及其核心市场（如核心县级市场或地级城市市区各区域）联销商三方建立的相对稳固的渠道网络联盟关系。对整个分销体系的下游分销成员提供细致、深入的专业服务。

　　4. 联销商：指与厂家和经销商建立合作联盟关系、直接接受厂家或者经销商管理、具有特殊约定交易形式的渠道成员，其享有区域划分、时间界定、政策保障和专业支持的权益。联销商需要建立健全的销售组织来协助核心经销商掌控下级分销网络，保障下游分销网络按照雅客公司的意图来开发市场，提高零售市场的铺货率。

　　5. 批发商：此处界定的批发商为直接与联销商发生业务关系、主要向下游网络分销的当地分销网络成员。　　

　　二、 分销联合建设关键点

　　1、 产品价格体系设计

　　1) 分销联合的建设，要求对目前区域市场混乱的价格体系进行有效管理，引导经销商及其下级分销网络追求相对稳定的利润空间；

　　2) 说服核心经销商看重长远发展、放弃当前“蝇头小利”、以眼前利润牺牲换取以后长久发展的稳固分销网络、与企业同荣辱共存亡将成为每位分销人员所必须面对的头等大事，将成为分销联合推行的关键和要害所在；

　　3) 分销联合的实施需要对于经销商和联销商基本经营利润的保证，由此要求对于产品价差空间重新设计，以便能够满足经销商和联销商、批发商等分销层级的不同利益追求。

　　4) 理想的分销产品价差设计，既要激励各级分销渠道成员顺利实施、积极配合分销联合，同时又要保证企业能够有足够费用空间支撑分销联合的运作；

　　5) 产品价格体系的设计应考虑产品特性，并非所有产品均适合于分销联合运作；

　　2、 冲流货管理措施

　　1) 冲流货是分销联合建设和顺利实施的根本大计和最大隐患；

　　2) 分销联合的建设，对于价格管理提出更高要求；

　　3) 在分销联合的不同区域之间、在实施分销联合的区域和其他区域之间、在分销联合区域内部的不同联销商之间、在分销联合区域内部联销商和批发商之间，均有可能由于价差关系而产生冲流货现象，进而侵蚀和摧毁分销联合建设的根基；

　　4) 对于冲流货现象难以严格管理、痛下杀手的企业，有效实施分销联合的难度较大；　　

　　3、 限制批发市场供货政策

　　1) 传统批发市场是分销联合的严重制约；

　　2) 批发市场的自然流货和恶意窜货与分销联合的建设意图背道而驰；

　　3) 分销联合的建设，是对传统批发市场的有效拦截，促使各级分销渠道成员横向拓展当地分销网络，将自己的“责任田”做精做透；

　　4) 分销联合发展壮大的过程与批发市场的日渐没落处于此消彼长的博弈阶段；

　　5) 限制向批发市场供货，将加速传统批发市场的有理念有思路的批发客户向终端市场转移；　　6) 限制向批发市场供货，不仅可以保障厂家现有经销客户和分销联合成员的利益，而且促进中国现有分销市场的顺利转型和长远健康发展。　　  

　　第一步：选择开展分销联合的区域

　　开展分销联合的区域首先应是企业的重点区域，其次可从以下四个方面考虑：

　　1、网点密度即城区每平方公里网点数量多；

　　2、企业产品的在该区铺货率大；

　　3、分销渠道比重高：即企业产品在该区域中分销渠道销售的比重，分销渠道占比越多，建立分销联合体的意义越大；

　　4、市场潜力大；

　　第二步：说服经销商

　　将心比心、设身处地，从四个方面着手，探究目前经销商最需要又最头疼的问题，如牢固掌控的渠道网络；稳步提升的经营能力；持久平稳的利润空间；不断积累的品牌实力，来设计话术说服经销商。

　　案例：经销商认为建立联销商会降低自己的利润，怎么解释？

　　1) 对这个问题要从两个角度来解释，第一是总体的利润额，第二是利润空间的稳定性。

　　2) 有这种想法的经销商在自己做生意的时候，一般只关心每件货的价差空间，并不会认真计算每一个客户给他带来的总体利润额，所以要给经销商讲解利润是怎么来的。如果经销商在市场内等客上门或者自己送货上门，面临的客户一般就是固定的几家（大部分经销商的客户在县城，少部分经销商的客户在乡镇），经销商还没有能力覆盖到更广的范围和渗透到更深的市场，这个时候尽管经销商的价差空间较大，但是出货量只能在一定程度上浮动。如果设了联销商之后，由于有了区域和价差的保障，会激励联销商将产品更广泛、更深入地分销到县城及乡镇市场，由此产生的销量将远远高于经销商原有的水平，尽管经销商的价差空间有所减少，但是从联销商全力拓展市场而产生的总体利润额必定会高于其原有的利润额，一个经销商卖和几个联销商一起卖是不一样的，联销商只有得到了利益的保障，才会拼命地卖货，最终还是经销商获得最大的利益。

　　3) 如果没有设立联销商对县城和乡镇市场进行精耕细作，那么不同批发商之间容易产生价格冲突，降低价差空间，同时也容易受到外地市场的冲击，这样一来，原来稳定的价差空间往往在很短的时间内迅速下滑，经销商的利益将受到极大的损失。而当所有的区域都设立联销商之后，就等于为各自的市场建立了一道屏障，本地区域市场的价格空间将在厂家的管控之下处于一种稳定的局面，从而确保经销商、联销商都能获得稳定的价差利益，在相当长的时间内都能有保障，这种局面其实是每个经销商都希望维持的。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　第三步：选定联销商

　　1、 备选联销商初评淘汰

　　备选联销商可以先“海选”一下，淘汰明显不合适发展成联销商的客户，如：

　　1) 冲货可能规避：对于地处在冲流货问题频繁发生区域与在传统物流半径辐射区域内的商家，充分考虑其冲流货可能性，尽可能做到规避或预防；

　　2) 经营资格条件：淘汰无合法证照、无意成为联销商或与经销商无法合作的商家；

　　3) 联销基本条件：淘汰流动资金不足于或市场网络覆盖率少于50%的商家、淘汰无配送车辆与无业务人员的商家、淘汰无适合糖果产品仓储条件的商家；

　　4) 联销商基本目标：淘汰无法接受公司设置的联销商最低任务要求的商家。　　

　　2、备选联销商信息评估

　　　对已经“入围”的分销商，可从以下方面考评，确定是否可以发展成为联销商：

　　1) 流动资金状况，根据其仓库及门店货物总数估算（万元），多一些总是好的；

　　2) 分销网络覆盖能力，可以考量其铺货率，铺货率越高越好；

　　3) 本产品在其经营中的销售比重，如某产品销售额/总销售额的值，占的比重大一些好，如40%以上；

　　4) 网点配送能力，可以考评其下网点功夫最长送货周期，短一点好；

　　5) 业务人员，从事业务工作的人数（不包含车辆驾驶员），当然多一点好；

　　6) 经营品牌，经销国际品牌、全国品牌和区域强势品牌的个数，越多越好

案例：该如何说服备选联销商运作你的品牌？

　　对于备选联销商而言，一定要宣灌运作你的品牌对于他目前运作的互补效应，具体可以从以下方面考虑：

　　1) 淡旺季互补——比如糖果产品占用资金主要在春节之前，对于经营饮料和日化产品的备选联销商而言，资金的运作效率可以大幅提高；

　　2) 利润互补——宣传你的产品利润稳定而有保障，可以充分弥补备选联销商的利润收入，对于利润日趋薄弱的备选联销商来讲，有很大吸引力；

　　3) 人员互补——对于人员配备充分的备选联销商而言，接受你的产品可以充分发挥业务人员的效率；

　　4) 配送互补——对于网络健全的备选联销商而言，接受你的产品可以充分提高配送的效率，大幅减少配送费用。

　　3、签署三方协议

　　选定联销商后，厂家人员要主导推动厂家、经销商、备选联销商的三方协议，三方协议中需协商的主要内容要明确以下几点：

　　1) 区域时间界定——确定联销商分销区域与时间要结合区域市场特点、经销商与联销商对下游网络成员覆盖情况综合考虑：

　　a) 区域经理、经销商和联销商共同确定联销商的分销区域范围，并在三方分销协议上明确注明；

　　b) 协议中分销联合时间，应以经销商与厂家签订的经销时间为上限；

　　c) 对区域内网点，如果不完全交付联销商经营，应对这些特殊网点进行清晰地界定，如终端补缺型；

　　2) 产品品项选择——确定联销商品项组合时谨记：没有联销商不能卖的，只有联销商不适合销的！

　　a) 区域经理与经销商、联销商确定适销对路的产品，并明确规定联销商经营的品项；

　　b) 经三方确定的品项，如在实际销售上表现不佳，联销商在首批进货一定时间内，可以对上游经销商提出品项更换要求，经销商应负责对联销商包装完好的产品进行调换，具体更换时间长短由区域经理、经销商和联销商共同确定，并在三方协议中明确规定；

　　3) 分销价格制定——经销商对联销商供价应严格按厂家规定，并严格杜绝市场上一切变相调价行为；

　　a) 经销商供给联销商的价格应严格按厂家分销联合产品价格表范围内执行；

　　b) 联销商应严格按照价格表规定将产品分销至下游网络，不能以任何形式变价销售（如调换货物，扰乱市场价格）；

　　c) 经销商负责监督联销商价格执行情况，联销商负责督促零售商执行厂家零售价格，营销专员全面监督经销商与联销商执行分销价格；

　　d) 开展针对全国性联销商的促销活动期间，由销售管理部负责将促销信息通知所有联销商，经销商与联销商应将促销政策传达到位并遵照执行，不能转化为价差变相操作；

　　4) 销售任务制定——区域经理、经销商和联销商三方共同确定联销商的年度销售任务，确定年度销售任务应充分考虑联销商的经营资质与分销联合的经营要求：

　　a) 联销商年度销售任务，如在A类城市不低于30万元、在B 类和C类城市不低于15万元；

　　b) 确定联销商销售任务要考虑经销商的销售任务，并参照该区域以前的销售记录、本年市场投入及预期的销售目标，销售任务至少要有目标销售额与目标市场覆盖率（开发的网点数）两个方面的内容；

　　c) 任务应分解到季度，且每季度销售任务与全年任务的比率应参考上年度经销商完成的季度销售与年度销售的比率；

　　d) 区域经理分季度考核联销商销售任务达成，若联销商不能完成当季销售任务的70%，或严重扰乱市场秩序，应立即更换；

　　e) 可考虑将经销商的年返或季返，划分出部分比例，作为对超额完成任务联销商的奖励，但应在三方协议中明确规定；

　　5) 市场费用规划——区域经理、经销商、联销商三方明确对联销商的费用支持方式，共同规划对联销商的费用支持，并在三方协议中明确规定联销商费用核销的最长期限：

　　a) 市场费用指厂家为支持联销商市场运作、提升厂家产品销量，针对销售网点以及消费者的费用；

　　b) 在三方协议中明确厂家给予联销商必要的市场费用支持，实际使用时市场费用严格按区域经理制定、审核的月度费用计划执行，区域经理对费用使用成效负责；

　　c) 联销商先垫付市场费用，后由经销商定期以货物形式冲销；

　　d) 经销商必须定期对联销商垫付的市场费用给予费用核销，最迟不得迟于费用核销资料上交后三个月，如果经销商未能及时予以核销，联销商有权向销售管理部分销联合组投诉；

　　6) 经销商、联销商应在合同中明确配送周期、方式以及相关配送模式：

　　a) 经销商和联销商谈判确定起配量、配送频率和方式、销售订单提前天数、最低库存量（可根据季节不同双方动态确定）；

　　b) 当营销专员在巡访过程中，发现联销商库存低于最低库存量时，可建议联销商进货。

　　通过以上步骤就可以构建联销体了。当然，在联销体实际运作中还有很多问题需要考虑和处理，但总的来说这种模式对于理顺纠缠不清的市场利益、建立坚实有效的分销网络是非常值得借鉴的，由于篇幅有限，此处不能一一例举了。