萨亚科特妮.伊顿:改造我们的学校(李希贵）

尊敬的各位老师，尊敬的各位新老朋友：
       很高兴城中实验小学给我们提供这样一个机会，使我们能够相聚江阴。江阴是一个有着历史文化积淀的一个文明城市。那么这个城市对我来说也是有着特殊的意义，因为我的老乡，清代一代名相刘庸曾经两次六年在江阴担任江苏学政。所以来到这个地方我也感到特别特别高兴。

那么昨天听了大家一天的报告，看了江阴城中实验小学，我感到既欣慰又感动，欣慰的是我们新学校行动计划从1月6号我们北京启动会议开始以来，我们大家做了那么多工作，而且卓有成效，这是我们感到特别欣慰的。昨天和时主任、振村主任、同贵主任谈起来，我们感到特别高兴。那么我们又感到特别特别感动，就是说我们各个学校，我们的校长在工作这么忙的情况下，不仅做了大量的研究，而且立即行动起来，把我们的研究成果转化为行动，所以我们也感到特别特别感动。

那么今天呢我想接着启动会议的话题继续我说下去，在北京会议上我们主要的讲了了新学校行动计划的愿景、目标和我们研究的领域，包括我们的使命。那么我们的愿景是希望我们把优质学校最终变成我们的理想学校，我们研究的领域包括我们的课程、学生、教师、制度和文化、校长这样一些领域。我们的使命是希望使我们的学校最终成为理想学校，使我们参加研究的学校的校长最终要成为教育家。
    那么今天呢我主要想和大家谈的是走向理想学校的工具和方法。我的题目是《改造我们的学校》。
    过去我们开会或者一块分享的时候，大部分时候是在分享我们的一些经验，我们一些学校有许多闪光点，这非常好。正是通过分享别的学校的经验和闪光点，使我们不断借鉴外来经验，来促进我们学校成长。我们也正是不断地总结自己的经验和闪光点，不断地明白我们走到了哪一个地方，我们还希望走到哪一个地方，这非常好。
    但是这次新学校行动计划可能跟一般的研究不一样的地方也在这儿，就是要不断的改造我们的学校，不断的发现我们学校的问题，不断改进这些问题，使我们最终向理想学校越来越近。昨天我们大部分学校在分享的时候大家可能已经注意到了，就是从问题出发，然后找到方法，找到背后原因，然后改进问题，我们学校就往前走了一步。我们分享更多的是今天现在的行动。我们好多学校有着非常悠久的历史，几十年来，我们积累了大量经验，这些经验确实值得分享，我们这个项目研究的就是现在。现在你行动了什么？现在你发现了什么？现在你改进了什么？所以今天我跟大家谈的这些可能比较具体，因为是一些工具和方法，也可能会比较枯燥，因为它没有多少故事和案例，但是可能对我们新学校行动计划的项目还是些基本的工具。
    　从几个关键字开始。

为了说起来方便，我从五个关键词说起。

第一，客户。我们可能感觉有点奇怪，在学校里也有客户吗？事实上在学校里确实有客户。因为只要有服务就有客户，而教育越来越成为我们服务业中最为重要的领域之一。这是我们过去从来没提到的一点。这个客户不仅仅是指我们学校以外的社会、政府和家长，可能要改造我们的学校，还有非常重要的一个领域，就是我们学校内部每一个环节都要找到属于自己的客户、属于自己的服务对象。可能老师找起来会比较容易，说我们的学生是我们的第一客户，我们的家长是我们的第二客户，当然有时候可能分不太清，但是我们校长的客户是谁？首先老师应该是我们的客户，学生也应该是，我们的教育局长也应该是我们的客户，家长也应该是我们的客户。可能一个人处的位置越高，他的客户会越多，可能会越复杂。但是其他人呢？我们的教导处，我们的实验室，我们的传达室的门卫，他们有没有自己的客户？他们找没找过自己的客户？这是一个重要概念。“客户”这个概念我下面要详细说。

第二，流程。学校里也有流程吗？学校里每一个环节都有流程，每一个结果都是因为一个流程带来的。为什么会产生这样一个结果，肯定是由一个流程带来的。只有流程变了，结果才会改变。所以，改造学校事实上就是改进流程，改进流程的过程最终完成改造学校。有时候真的想不清楚，我们的流程到底是什么。接下来我会通过一些案例来跟大家分享这个观点。

第三，测量。在测量的时候可能学问就多一点。昨天我们有好多案例进行了测量，说实话教育系统从来不太运用这个进行测量，所以使得好多测量是初步的，确实需要进一步研究，随着新学校行动计划实验的深入，我们可能会不断地请各个方面的专家来给我们分享统计学中一些基本的统计方法。今天上午接见了《大众日报社》的刘主任，他将结合一个企业的案例介绍一下方法。他对这件事情已经研究了好长时间了，他也是我们国家最重要的统计专家，在金融、财政、统计各个领域非常有建树，所以测量重要的是把我们看上去没法测量的对象变得能够测量。怎么把看上去是主观的事实转化为数据，然后再把数据转化为信息。
   　 第四，诊断。我曾经在上一次会上谈到过，我们在研究事情的时候，一具体就深入，先诊断后开方。只有这样我们才能够真正发现问题背后的问题。
    　第五，改进。这个比较容易理解，但是我也要谈到一些我们可能特别引起注意的几个问题。
    　现在把这五个关键词跟大家分享。

——客户。如果我们希望把学校变得理想，我们希望让学生在我们的学校里感到快乐，让老师在我们的学校里感到幸福，我们首先就要对这两个最为重要的客户进行研究。研究最重要的突破口就是倾听客户的抱怨，客户的抱怨就是我们改进的机会。在这个环节中，最重要的就是首先要寻找客户。

我们的客户在哪里？我建议，我们每一个学校、每一个岗位、每一个部门首先要寻找自己的客户。设立你这个部门、设立你这个岗位是因为什么？你这个部门、你这个岗位应该为哪些人提供服务？有些老师、有些员工在学校里工作了一辈子，但是并不知道谁是自己的客户。一个化学实验人，他一直认为他是替总务处保管化学实验仪器和样品，所以他就会认为打碎了一个烧杯，对他来说是了不起的大事，就像出了一个事故，但是耽误了一个化学老师的实验课，他却感到没有多大了不起，就是因为他不明白他的客户到底是谁？我们也没有人是用客户的眼光去评价他，所以我想每一个学校让每一位老师或者每一位干部、每一位员工在寻找自己客户的环节里，首先要试点，要选出一些有代表性的岗位来试点，不要一下子全面铺开，那样效率可能会大大降低。首先要选出一些有代表性的岗位来，然后进行试点。研究比较清楚了，然后再在一定的范围内推开，最后才在全校推开，人人寻找自己的客户，把这些客户排出来了，第二步是什么呢？就是倾听客户声音。

我们既然知道了我们是为哪一些人服务，他们有什么要求，要每一个客户每一个客户的去倾听他们的声音。倾听声音最重要的不是倾听赞誉之声，最重要的是倾听抱怨。所以在这里一个最要害的问题是，可能也牵扯到一个观念转变的问题。因为好多时候，说实话，包括我也在内，我们的优质学校里，工作往往在一个地方还可以，所以我们越来越多地被赞美之声包围了，而且包围地非常久了，很长时间了，这个时候我们会不会有习惯？我们会不会适应去倾听客户的抱怨，甚至我们能不能听到这些抱怨？还会不会有人告诉我们那些不满意的地方？当我们听不到抱怨的时候，可能基本上我们的进步就停止了。当我们真的听不到抱怨，我们确实认为我们很好的时候，恰恰已经到了我们事业的拐点，我们下一步肯定要滑坡，几乎不用再测量了，是被若干个实践所证明的。

倾听客户声音事实上我们需要得到一些数据，用什么方法可以拿到既真实又有效的数据呢？我一定要用多元的渠道（见PPT总图1所示）。多元的渠道可能有时候是我们能够从不同的角度来看问题，可能有时候就有些我们过去长期以来没有用过的一些渠道我们要用起来。比如说，评价公开课，过去一直以来，就是我们听课的老师、校长评价公开课，可是我们公开课的客户是谁？如果我们一直是用听课的老师来评价公开课，那上课的老师肯定把客户当做听课的老师，可是我们有多少学校是让学生来评一评公开课的？如果我们不改变公开课评价的对象，你就不要埋怨老师上公开课是上给听课的老师看。

春节前教育部搞了一个新课程的网络培训，让我去点评一些公开课，我就提到这一点。我说我们必须让学生来参加点评，来引导我们全国的中小学老师知道公开课应该有学生的参与。我们每一个学校可能都有一部校车或者有几部校车，我一直感觉校车的司机挺好，真的挺好吗？他拉着一个普通老师要去一趟书店的时候，你知道他的态度吗？老师坐在学校的车上是像是坐在自己的车上吗？没有。我知道大部分学校没有，但是我们如果不从这些角度来看司机，你希望你的学校老师有幸福感吗？你希望学校老师有归宿感吗？我想这都是一些有害的变量。这些多元的渠道有好多，从昨天各位校长交流的情况看我们有好多方法。既有问卷还有电子信箱、还有校园博客，还有金点子、银点子、大奖、创业大赛、对话活动等等各个方面，我们一定要尽可能多的思考搜集客户声音的方法。因为没有这第一步，我们下一步就没法做。我们真的听不到客户声音就不知道我们应该改进什么，如果我们坐在办公室里想出一个改进的问题可能不是真正的问题。当拿到真实有效的数据，还要有一个好的直观体系。这个好的直观体系来自哪里？像我们要评价一位老师有十个要素的话，我们这些要素是从哪个地方得到的？我知道好多学校是从兄弟学校学习来的，还有些学校是从书上找来的，还有些学校是校长坐在办公室里结合过去一些经验想出来的，不能说这些不好，但是我们不能忽略了，评价一个老师最为重要的还是学生——他的客户，然后可能是家长，然后可能是校长、教导处，还有他自己。如果我们能够先问一问学生，你认为一位好的老师的要素有哪几个，学生说有十个，那么你给我排一排序，你认为最重要的从第一排到第十应该是哪些。我们把大量学生的意见搜集起来，我们再来问一下老师，你认为一个好的老师是什么？然后再结合校长或者教导处、家长，结合各方面的意见，最终会确定出一个比较合适的评价老师的指标。如果我们不把这些首先搞明白，可能我们走路越快，离我们的目标越远。我们搜集这些数据的时候还要注意到，要防止两级对立性的判断。一般不要搞什么“是、不是”。如果一些问卷大量的是或不是，除了对就是不对，如果是这样的话，我们搜集的数据意义可能不是特别大。一般来说，我们会用一些给学生或者给我们需要的对象更加宽泛的或者选择区间更大的工具让他去选择，让他把自己的想法能够得到充分的表达。

倾听完声音接下来的是要发现抱怨背后问题的实质，弄清客户关键要求。你听到什么就是什么，哪儿有可能出问题。为什么？他这个抱怨的背后我们有时候叫它“话中有话”，表面的抱怨背后有一个真正的问题。我们可以看一个幽默的小短片（见短片、见PPT总图2所示）。这位男生在干什么呢？本来这位是来干什么呢？人家是在锻炼，开着自己的车出来跑了一圈，跑完了又伏在车上进一步锻炼，可是那位小伙子却以为他是要把车推到下边去，所以他就加入了推车的行列，他没有发现这位先生背后的要求是什么？所以我们在倾听客户声音之后，我们最重要的是要分析在我们客户抱怨的背后有一个什么样的关键要求。还有一个小短篇，换了微机，又放不出来了，简单说一下吧（见PPT总图3所示）。本书（《六西格玛革命》）的作者，这个书本来是我赠给大家的一本书，结果找遍了整个北京城所有的书店，只找到了五本，在仓库里还有11本没拿到，出版社正在到处打听，这本书我要想办法给大家买到。我让书店寄到这儿有50本，就是因特尔公司的创始人给经理的第一堂课，那本书寄来了还没收到。这本书的作者，他在自己四十岁生日的时候买了一部跑车，买这部跑车的时候就了解他的跑车的客户有什么要求。他太太只对颜色有要求，他非常幽默，他说我太太我知道，我非常清楚，别看是我四十岁生日买一部跑车，但是第一客户是我太太。他太太的关键要求是什么呢？——颜色。他太太一直喜欢黑色，衣服等等等家里的装修都是黑色。第二个客户他分析也不是我，是我两个儿子。他两个儿子的关键要求是什么呢？车速要快。他买来之后他发现，他就想满足一下他两个儿子的要求，他就带他们出去到高速公路上去跑一下，去溜一圈，结果车速在高速公路上已经超速了80多迈了，两个儿子坐在后面若无其事，他听不到惊呼声、感叹声一点都没有，他非常失望，他认为可能没有满足孩子的需要，可能孩子需要更快，回家的路上走到一个红绿灯停下了，然后到绿灯启动车的时候，结果由于是跑车，起步就特别快，这个时候两个儿子还没到60迈，两个儿子在后面惊呼、感叹不已，“太好了！”他马上明白了，原来他的两个儿子对车速的要求不是在路上跑得有多快，他们对80迈和60迈没有感觉，他的感觉是一起步的时候，他过去的车看着那个车太慢了，他就希望一起步马上就到一个高速，他到这个时候才弄明白，两个儿子的要求是什么。一个湖南人抱怨，说我们的食堂饭菜太差了，和一个山西人抱怨，说食堂的饭菜不好，一样吗？不一样。湖南人的抱怨是可能没辣椒，即使有辣椒，你们的辣跟我们湖南的辣不一样，你到山东、到北京，无论弄多少辣椒上去，湖南人不能满意。但是蒋校长有两瓶醋就把他打发了。所以同样的抱怨背后有着不一样的关键要求。

还有像一位老师说，太忙了，跟我们一位校长说，太忙了。他背后隐藏的实质性的问题差别非常大，特别不一样（见PPT总图4所示）。因为老师说太忙了，是说你叫我上这么多班，我本来应该上两个班，你让我上三个班，还有各个学科检查统一，我做好多无用功，还要填空，叫我学什么三维目标、教学过程、课后反思，你作业题要求他死了，自习课还要求我跟班辅导，可能背后隐藏这些问题。可因为校长说太忙了，可能他首先就想，你教育局开会太多了，各种检查泛滥，再就是来访的人随时敲校长室。

我们可以以校长最为重要的客户之一——老师的抱怨说起。如果听到一些老师抱怨说没有参考书。你可能马上就想到，我们今年花了8万块买参考书，图书馆的书架上多着呢，怎么没有参考书呢？我们不要先去这么想，我们就要认真研究一下，在抱怨的背后，问题的实质是什么？客户的关键要求又是什么？没有参考书可能问题的实质是备课的时候缺乏教学资源，教学资源可能是多方面的，有时候不仅仅是图书馆里给他买的那些参考书，有时候可能是CD，有可能是录像，有可能是课堂教学实录，也有可能是训练题集，但是有时候更为重要的可能还不是这些，甚至有可能是因为教师办公室里有没有一个带锁的书柜，为什么？图书馆的资源转变不成为办公室的资源。它在图书馆里躺着睡觉，但是老师不敢借到办公室，为什么？除了一个办公桌就是作业架，借到办公室三天两天就让同事、学生拿走了，最后赔偿的还是自己。所以工作两三年之后、三四年之后老师就有经验了：一般不要到图书馆借书（见PPT总图5所示）.所以这些关键要求、背后要求的实质我们一定要经过一个工具来排查。我建议大家不要拍脑袋，这就是一个工具，一定在你的办公桌上打印出这样一些空白的工具，然后当你听到抱怨的时候，先把它填到左边，然后静心想一想这个抱怨背后的实质是什么？事实上这些课本有什么要求，甚至可以请更多的人去分析判断，一天搞不明白，先放一放，就放在你的桌子上，或者请其他人想一想。所以有时候简单化，拍拍脑袋就这么个事，可能我们会找不到病根。我建议大家，把这些关键要求再通过一些图示把它标出来。有时候我们这些关键要求如果不量化我们就不知道这些关键要求什么是最重要的，所以有可能解决的那个问题并不重要，如果找到最为重要的那个问题的话，你解决好了这个，可能其他问题就迎刃而解了。
我还是说教师抱怨没有参考书为例，当我们通过老师自己说，通过各个方面的诊断我们发现，其实这个抱怨背后有六个最为关键的要求：一，希望每一个老师各种版本的资料、教材都要有，人教版、华东师大版、北师大版都有。二，常态下我在这儿能够使用的相关的参考书能够借到20本以上。三，各个类型的主要的训练题，什么海淀题、黄冈题，还有哪一个类型的题目我们都有一套。四，可能要求图书馆的借书周期延长一些，不要一个学期就要归还一次，没有必要。五，可能要求教师一次借书数量增加一下，不能一个老师一次只借三本，不允许多了，没必要。六，教师办公室里应该配有带锁的书柜，能够放一些怕丢的图书。把这些要求一个一个排出来后，再搞一个测量，让老师排序，你认为在这些关键要求中最为重要的是哪一个。这时你发现，其实最为重要的还不是老师希望各个类型的教材齐全，通过这个图示你会发现，最为重要的是第六项。其实老师最为希望的是办公室里有一个带锁的书柜，因为有了这个书柜之后，教材就会源源不断地进入他的书柜，他自己家的书也愿意拿过来，因为丢不了，图书馆的书也可以借出来，同事的书也可以借过来，所以解决了这样一个问题，就有可能解决其他五个问题。所以我们并不是一定要把所有的问题全部解决，重要的是解决那一个最为重要的一到两个问题。这也是一个工具，它跟柱形图不一样，柱形图是随机排列，这个图是从高到低排列，使你认清哪一个才是最为重要的原因，最应该解决的问题。老师抱怨参考书太少了，我们也可以用其他工具来分析（见PPT总图6所示）。像我们还可以用因果矩阵这个工具来分析，它上面的横坐标就是我们老师的关键要求，纵坐标就是和老师这些关键要求相关的一些因素（见PPT总图7所示）。像人员有学校领导、图书馆、教研组长、财务人员，从制度上有图书借阅室制度等等，从设施、学生、环境等等各个方面的一些要素，从画出因果矩阵来我们就慢慢思量，教材能不能齐全，能不能满足这个要求。对老师来说，它的重要度我们以10分来计算的话，是8分；参考书要达到20本以上在办公桌上对老师的关键要求来说，如果是10分的话就是10分，它非常重要。各个类型的训练题目要齐备，在老师的这些关键要求中，以1-10分衡量的话它也非常重要，是9分。有时候这个要求比教材齐全不齐全还重要，说实话，特别是青年老师。我们设定这样一些分数，然后我们再设定从强相关、中等相关、弱相关、不相关，从3分、2分、1分、0分为标志，就是右上角。我们就慢慢思量一下。教材齐全不齐全和学校领导的相关度应该是多少？强相关。教材齐全不齐全和学校领导的相关度应该是强相关的。学校领导决定全部出版社的教材全买来，他就买来了，校长说不能买就不能买，所以是强相关。但是和图书管理员的相关度就是1了，是弱相关。

和教研组长，应该是中等相关，为什么？你要提出来，要找学校、找图书馆去提建议；和财务人员也是弱相关，不能和他不相关，他跟校长一抱怨我们最近资金紧了，有时候可能影响教课。他如果说可以，没问题，但是他不能决定。那么跟制度、设施当然也是强相关。但是跟学生和环境就没有什么相关度了。这样我们再把参考书、训练题目，把这些项目把它也通过强相关、中等相关、弱相关排列出来，我们就得到一个矩阵，然后我们计算一下，我们不要怕麻烦，有时候可能拍脑袋很简单，凭想当然也可以作出决策，但是我还是建议大家用一下这个工具（见PPT总图7或11所示）。怎么计算呢？这个强相关，相关系数先乘以上面这个重要度的系数，像学校领导，3，强相关乘以8，等于24；强相关乘以3，30，这个强相关乘以9，27，我们就得出来，在满足老师三项关键要求之中，学校领导的最终的系数是24+30+27=81，这个就非常高了。我们发现其实跟财务人员没有多大关系，得出的结果是27，但是和图书管理员已经到了37，还是较为重要，但是教研组长就显得比较重要，是64。我们看上去有点傻地分析，但是我们最终可能会比较理性地判断，不会因为我们一些情绪说一些不太有规律的经验来判断。
我还是以校长的重要客户——老师的抱怨：太忙、没时间来说明问题。
“太忙，没有时间”到底有哪一些关键要求？我们也可以先寻找一下背后原因（见PPT总图10所示）。寻找“老师太忙，没有时间”背后的原因是什么？这个时候我们也不要仅仅去拍脑袋。我向大家推荐的另一个工具就是鱼骨图（见PPT总图8所示）。这是西方他们每一个组织几乎每一个活动都在运用的一个工具。首先你把问题填在鱼头上，就是太忙，没时间填在鱼头上。然后你寻找造成这个问题的原因（见PPT总图9所示）。造成这个问题的原因一般分鱼刺，5-6个大方面。像学校里面，学校领导是一个层次，同事、教师是一个层次，或者学生是一个层次，制度可能是一个层次，管理方法或者学校环境、教学设施等等，可能有五六个或者四五个大的方面，然后你再从这些大的方面中寻找一个方面，可能的原因。比如老师抱怨太忙，从人的角度找原因，中层干部太多，中层部门太多，一天接到三个会，教导处要开会，什么教研室也要开会，所以这里中层部门要从有利于老师和有利于学生、有利于教学的角度来设立，不能够从有利于校长的角度来设立，或者不能仅仅从有利于校长的角度来考虑。校长管理起来方便，我们是方便了，可教师麻烦了，他受不了。今天要开会，明天要学计划，后天要总结，隔三差五还要反思，老师没有时间教育学生了，没有时间备课了，再一个说不定什么时候校长就要推门听课，搞得特紧张，这也是忙的一个原因。再一个家长的来访随意性太大。还有从制度上说，学校有哪些制度也导致我们太忙了，从方法上会议太多等等。通过这个鱼骨图（见PPT总图9所示），从几个大的方面一项一项的寻找，寻找一定要各个方面的人员参加，一定要你的客户，你的抱怨者自己去寻找，一项一项地寻找，寻找完了我们就可以用比如排序法、赋分法。
 这个图实际上还要继续发展，这个很简单，找到原因继续发展下去。这样问，这是个问题。找到一个问题以后问为什么，一个是环境，一个是测量，一个是人机调，你不是开车嘛，上班老是迟到。人是人的问题，机是机器的问题，坐车的问题。再一个是环境，天气的问题。测量就是刚才说的测量。
（刘老师补充解释）再一个就是方法。规定最多的就是这六个方面，然后问为什么，然后就知道了，或者工作忙，这个是为什么，一个方面画出来了，然后再一个为什么？在下面再画一个为什么，鱼骨图一个分支就画出来了，什么问题不会超过五个为什么，绝对找到，不会超过五个问的，一直问为什么为什么为什么，不会超过五个，鱼骨图继续画。
 问题可能找到了很多，可能使我们感觉到这么多问题怎么解决，这个时候我们一定要看看哪些问题是最为重要、最为急迫需要解决的问题。这个时候需要一个排序法，为问题排序，但是不是我们排序，是客户排序。排序之后我们为每一个排序的每一个问题赋分。比如有十个老师参加排序，他答这18个问题，从1排到18，你是以另一个顺序从1排到18。因为每个人可能不太完全一样，这个时候怎么给他计算，一般是转换成分数的方法。比如最后一个问题1分，一直往上推，第一个就成了18分，这样你把它全部加起来会计算出来，哪一个问题分数最高就是我们需要优先解决的问题。

比如我们每个组织、每个单位都有门卫，门卫的客户真是太多了，但是我们门卫可能并不知道他的客户是谁。客户之一就是家长，家长是非常重要的客户，可是家长们经常抱怨进这个学校门太难了，门卫态度特别生硬。在这个抱怨的背后，问题的实质和家长的关键要求是什么？问题的实质不过就是他每一次来学校都能顺利地进去罢了，没有过高的要求，关键要求是在门口停留不要超过5分钟他就能接受（见PPT总图13所示）。但是我们再来看教育局的司机，也是学校门卫的客户之一，他的抱怨说进这个学校太难了，门卫态度生硬，他跟家长的关键要求会一样吗？在门口停留不超过5分钟就可以？他这个关键要求就是门卫你不要盘问，你一见我的车就进来，车辆在门前最好是不停，你一见我的车来了你马上就拉开大门，我车上坐的是局长、科长，很尴尬，他的关键要求和家长的关键要求是不一样的（见PPT总图14所示）。我们针对这些不一样的关键要求我们应该有哪些应对的策略，后面我会讲到这一点。这些关键要求一般来说我们把它转换成数据是可以测量的。因为我们只有把它转换成可以测量的，我们下一步改进的时候才能知道我们的改进有多大，我们朝着什么目标去改进，一个亮化的改进。前面大家可能注意到，一个老师应该有20本书，应该有一个带锁的书柜，在门口停留时间不超过5分钟，这些都是数量化的可以测量的要求。再像生产除草机的一家工厂，他收集到的客户的抱怨其中有一个就是这个除草机太难启动了的抱怨。这个抱怨的实质是什么呢？是他想要除草机启动得又快又好，这里面包含着什么关键要求呢（见PPT总图15所示）？光笼统说不行。其实有两个指标可以衡量，就是量化的。第一，在拉动绳子两次之内除草机就启动。比如我们买了一辆车或者一辆二手车，把钥匙一下子摆弄了三次、四次还没发动起来，我们就会认为有问题，一般摆弄两次发动起来我们是可以接受的，特别我们去串门的时候，骑着一辆摩托车，走的时候在人家门外一脚一脚，踩到两脚的时候我们是可以接受的，踩到第四脚我们的脸就挂不住了。所以，客户要求一定要量化。还有一个指标也可以衡量。假设不用这个来衡量，轻松地拉动了长度不超过24英尺的绳子后，除草机就启动了。不能老长老长的绳子把它拉起来，非常麻烦，那也不好。所以我们一定要想办法把它量化，凭我们校长们的智慧，对客户的要求我们还是完全可以量化的。我们开始做实验时可能会想这个怎么量化呢？我提醒大家，你一定不要这样，还是要想我一定能够量化，尽管比较罗嗦、比较麻烦，甚至看上去有点傻，但是最后你就会发现你很聪明。这个环节我说的比较模糊，但是我感觉非常重要，因为我们听到的赞誉之声还是多了一些，我们被赞美之声包围的时间太久了，所以我们要倾听客户声音真的是很难的一件事。如果说我们学校太好了，没有什么抱怨，你非常危险，你到拐点了，你马上会下坡了，就这么简单。所以我说倾听客户声音需要方法，需要水平，但可能更需要的是境界。你是真的还是假的听客户声音？如果你真的要听，真的要改进，那声音会非常多。这个关键词——“客户”，如果把它变一个说法，变成试验项目的工作流程的话，我们可以叫它“确定项目”。我确定什么项目，你要从抱怨中找到。不是说，国家一个什么什么课题，我做课题研究，不是这样。就从我们学校的抱怨开始找，为什么我们新学校启动计划没有明确说你哪个学校搞什么研究，哪个学校搞什么实验，没有，我们是划成课程、学生、教师、制度、文化、校长这样一些领域，你喜欢在哪一个领域搞研究，你可以选定哪一些领域。上次我们曾经划过一个项目组，后来我反复思考，在限定的领域里还是影响我们学校的自由度，影响我们学校的选择，还是放开。通过诊断，通过倾听客户声音，你发现你的问题最重要的在哪个领域你就确定在哪个领域。还好，我们昨天可以听到，我们绝大多数学校，我们的项目在教师领域，这确实代表了当前我们国家的教育现状。事实上在教师中存在的问题是最多的，这个核心问题我们不解决，我们就试图去解决其他问题，那是很难的。所以我看到大家不约而同地走到教师这个领域来了，我想可能是有道理。教师领域我们还选择哪一些？即使在教师领域我们深化哪一些？拓展哪一些？也值得研究。所以我们提出来，在确定项目的时候，要选择学校最为迫切的项目，选一个学校你感觉最痛苦的项目。比如，高中现在没法搞科研，太痛苦了，高考压力太大了，恰恰说明机会最多，做项目的空间最大，因为你最痛苦，哪个地方是你的痛苦点，你就选定那个痛苦点做项目，你不要回避。还有一个选择能够改变的。还要选择那些能够在一年的时间就见效的项目，这是我们的一个特点。我想做一个五年才能见效的项目不行吗？我建议你不要这样做。因为你每一次都选择一个一年能见效的项目，你最后会发现你没有问题，你的问题会越来越少。你五年以后肯定是一个好的结果。

 ——流程，在公司里，在工厂里，他们一个重要的关键词或者核心的关键词就是如果产品有缺陷，客户有抱怨，那么不容置疑的是肯定流程就会停，造成这个产品的缺陷的那个流程到底在哪里，在流程的哪个环节上出了问题才导致这个产品有缺陷，客户有抱怨，必须找到这个地方，改进了这个地方才能对症解决产品的质量问题。一个茶杯，上边的圆口扁了，你说这个流程的环节在哪里？问题的环节在模具上，如果不解决模具，造出来解决这个东西可能不行，模具为什么会出现问题呢？最后发现不是制造模具的人有问题，是模具的原料配方一见火一加热就变形，所以你解决的不是换制造模具的工人，是改变原材料的配方。所以去寻找流程中的问题，这是一个解决问题的正确思路。再有人会说，只有流程变了，结果才会改变；只有流程好了，结果才会理想。所以，我们发现问题之后，听了客户的抱怨，发现了客户的关键要求，这个时候我们下一步就要去画出影响这个问题的流程，那一段流程图在哪里。所以我用了一句话：详细甚至有点傻地画出你的流程图。我为什么这样说呢？我在澳大利亚国际机场，曾经遇到过一件事（见PPT总图16所示）。我临走带了几个苹果，因为我出发一般要带苹果，因为首先要到北京坐飞机，带几个苹果就感觉到澳大利亚之前就会吃掉，没在意结果装在包里忘了，大家知道澳大利亚是农业大国，他特别怕你带蔬菜、水果进去，它的法律是非常严的，有的甚至要以这个拘留。结果吃饭的时候被发现了，就把我逮到询问室，在询问室里，这两个女士干的事对审讯违规的人看来不太习惯。但是他有一个流程图，他就找出一个流程图来，他看了一下，就问了我一句，“这个包是你的吗？”他带我进去了，她当然知道。但是她一定要问。我说是。这是苹果吗？我说是。这些苹果是从你的包里查出来的吗？我说是。其实就是他查出来的吗？但是她一定要问这个。就一个一个地往下问，我感到她有点傻。最后她甚至要问，你要不要请律师？把我吓坏了，但是最后我还是定了定神，我说不要，最后她又问，你要不要通知你的家人，又把我吓坏了，最后我又定了定神，说不要。最后罚了点我的美金。尽管她非常清楚是你带进来的，她非常清楚是苹果，但是她一定要确认，她一步一步地走下来，为什么？她过去有很多很多教训，她的教训太多了，有的时候她至甚不问，“这是你的包吗”？她不问这一句，由于没问这一句结果出现了一系列问题，这个包不是他的，是他的朋友的，结果制裁的是他。她们这样的教训非常多。这个流程的第一次不搞好，没有确定好，带来了一系列的意想不到的问题，所以无论你多么清楚，你一定要画出流程图。有时候我们习以为常了，感觉就这么回事，但是真的画出来你会惊讶。因为对一个人来说，你在全部知识中，你这个领域中，你知道的不过15%，你知道你不知道占30%，还有一大块非常危险，就是你不知道你不知道的占55%，其实就是一半以上的事，你认为你知道，其实你不知道。这个话可能有点绕口，但就是这样，我知道的占不到15%，在你相关的领域中，不是说全世界所有的知识，就是你这个领域，包括学校管理，你在学校管理这个领域，你知道占不到15%，你这个学校的情况，你当校长知道的占不到15%，你知道你不知道，这个事我可能不知道，占30%，这两个加起来占45%，问题就出在那一多半，你并不认为你不知道，出问题就是在这儿。
我们来看一下图书馆采购图书的流程图（见PPT总图17所示）。我们学校有没有这样一个采购图书的流程图？我想我们绝大多数学校没有，没有把它理性化，但事实上我们运行了一年又一年的运行着。运行的现状是什么？请记住，千万不要在画流程图的时候耍小聪明，一定要认真地想一想，你现在的购买图书的流程到底怎么样。我知道，我在学校的时候大概是这样，计划一下，这个计划其实是计划今年花10万块或者花15万块，就是这样计划，也不是计划买什么书、怎么去买，这些其实没有去计划过，就是计划花多少钱或者图书馆里计划一下花多少钱吧。然后就是审批，审批就是校长看一看，或者问一问校长同意不同意，然后就是买书、采购。采购有各式各样的方式，像图书管理员每个年度这个时候要出去一趟。人家常年在图书馆里不出去，借这个机会要出去，尽管不懂得买什么书更好，尽管你知道买什么书，但你并不知道买哪个版本，哪个出版社的好，但是他还是要利用这个机会出去，甚至还要拉着别人出去，买一些语文的书。自己认为挺好买一些，然后图书管理员就筛选一些寄来的书目，最后这10万块买的书到底结构合理不合理，老师需要不需要，没有人去总结，也没有人去评估，大概就是这样一个样子。所以这些流程其实是有缺陷的，所以我们接下来就应该寻找流程的缺陷。

推荐这个缺陷首先表现在计划上，计划不应在计划花多少钱，审批可能是花多少钱，计划应该是买什么书（见PPT总图20所示）。买什么书呢？前面看应该有好多流程，计划的前面应该有流程，这个流程是什么？征询个别学科老师的意见，他们需要什么，还要考察一下图书馆里已经有了什么。第三，还要请专家帮助参谋一下，现在有哪些书非常适合老师，老师不知道。因为老师接触的眼界、范围达不到，所以最好还要请专家给你参谋一下应该买哪些书对老师特别适合。那个时候你才能计划买那些书，大概拿出三个方案。第一个方案是花20万的方案，第二个方案是花15万的方案，第三个方案是花10万块的方案。然后审批，审批环节当然是学校决策层，然后是采购。采购的第一个流程，可能是从寄来的历年的书店、出版社寄来的书全部筛选，网上书店全部查找，代理商一个一个联系，邮购部一个一个排查，最后发现在计划买的这3000个品种的图书中，我们通过网上邮购出版社寄赠我们就解决75%，我们主要应该用这块来解决，然后我们发现还有哪些需要买的书通过这些渠道没有，那么我就进行整理，把通过这些渠道买不到的书整理出一个书目来，然后印发到全校老师，看看大家通过什么渠道买到这些书，哪些老师哪些方面需要负责这个事，最后再解决不了的再想出几个渠道来。所以这个流程图，每个学校可能是不一样的，但是改善和寻找我们确是一样的。这样看来，这个流程应该被我枪毙了。

我们再来看一个案例（见PPT总图21所示）。这是我和刘同贵老师一块在天津参加美国一个培训。美国这个培训尊重你的选择，就像昨天校长谈到，他的早餐和晚餐统一，因为我们中午休息半个小时。但是晚餐，尽管收了好多学费，但是晚餐不管你，你自己随便去找吃的。为什么？因为他们的经验是，如果安排晚餐的话，经常的情况是一半地学生就餐的走了，浪费大量的晚餐，也浪费资金。因为大家有的会朋友，或者在这个宾馆里吃够了，要出去吃一点小吃，所以他们晚餐就不管了。我们有一天到了对面的小饭馆。因为假日饭店就在海河旁边，我们想快快吃一口，然后到海河对面去散步。

我们到了这家小店，发现这里很忙，人挤的满满的，外面还有人在排队。我们坐下，点了四菜一汤，我们是4个人。点完后告诉他们抓紧上，因为我们不喝酒。结果呢，足足用了1个半小时，这些菜才上完，而且大家很难受，因为老刘吃的快，上来一个马上被吃完，大家在守着空盘子。又上来一个，马上又剩下个空盘子，大家很不自在。原因是什么呢？流程出了问题，因为不论喝不喝酒，点菜后都是1个半小时上完菜，他们的流程是固定的。其实要是改变一下，喝酒的1个半小时上完，再给他们1个小时他们也感觉不出来，因为他们上来就点3瓶白酒，慢慢喝吧，无所谓。对于不喝酒的，马上进入半小时流程，既节省时间，又可腾出桌位来让给排队等候的人，多赚一点，何苦呢？

流程中还要改善原有的流程。这个改善我们可能看到生活中有好多例子。比如静雅大酒店，你到静雅大酒店就餐你会发现，只要你是打出租车去，他一定会在你下车的时候门童交给你一张卡片，这张卡片上记着你曾坐的出租车的牌号。因为有15%以上的客人经常把东西忘在出租车上，不是手机忘了就是包忘了，还一个材料没带，这个时候特别痛苦。但是他们就改进了这个流程，不仅仅帮你拉开门口，不仅把你招呼进大厅，还交给你一张卡片，让你知道一旦丢了东西打这个电话，找这个出租车就可以了。

静雅还有一个流程，他会指挥你这个车一定要根据你的车的情况停在哪个位置。不会让你乱停，为什么？因为他要把奔驰、宝马这些最风光的车停在最显眼的地方来证明静雅大酒店的档次，增加了这个流程就提高了他这个宾馆的层次。我上一星期坐飞机，坐的是深圳航空公司，我发现他改变了一个流程。什么流程呢？就是飞机要降落的时候，这个时候好多客人的小桌板包括座椅靠背还没调到正常位置，这个时候跟起飞的时候不一样，起飞的时候你怎么提醒顾客也不会烦的，当你下降的时候好多顾客认为你这个提醒没有必要，但是他必须要提醒，不然的话影响安全。有些航班提醒你请您怎么怎么样，然后一下子把你没调到合适位置的靠背给你扳到合适的位置，搞得你非常不舒服。深圳航空公司在提醒你扳后背的时候，手里还端着一个盘子有糖果，送糖果的时候给你扳直了，这样改善他的流程，所以搞得我们感觉到不好意思。老师在批改学生作业的时候，这个流程里有没有机会？我们有些学校曾经把新生入校不超过两个月的时候，新生的作业本封面上全部印制学生的基本情况，让学生填上他的爱好、特长、家庭住址、年龄等等，所以一拿过学生的作业本，还没批改的时候就先了解了这个学生，甚至有些贴上学生的照片，就加速了老师认识学生的速度。有些老师非常关心学生，经常跟家长沟通，可是学生特别恨这个老师，为什么？流程有问题。他所有的电话都是从阐述孩子的问题开始，所以他就遭到了学生的不满，尽管他特别关心学生，特别愿意跟家长沟通。像汽车抵达校门了，发现对一个单位的大门满意的不多，除了主要领导，主要领导感觉不到进大门的时候困难，除了主要领导之外对大门口满意的不多，包括机关，包括企业，为什么？因为就是没有管理流程，他被边缘化，我们不看中，而且有些时候我们还管不了。 

当汽车抵达学校门口的时候，门卫有没有流程呢？我们有没有一些车一到学校门口马上就进来了，有没有这种情况呢？像我们聘的兼课老师，对兼课老师的车牌号有没统计，或者有没有发给他们出入证件？来学校做义工的学生家长的车牌号码有没统计？身体有残疾的学生家长的车牌号码有没有统计？跟学校直接相关的部门有关的车牌号的颜色和车牌号你有没有统计？就是物价局局长的车嘛，00217，是个黑色的，这些号你要记得非常清楚，一到这个地方一个敬礼拉开大门就进来了，你想想他来到学校里去不会好吗？你把他截下来，然后把司机叫下来登记，耽误了五分钟，你想局长在车上会舒服吗？可是我们不一样的客户一样的流程，我们全部把要进学校大门的当小偷来对待，首先我先确定你是小偷，所以我们抵达门口的汽车和客人可能是哪些呢？是现在的家长还是检查人员还是上级领导还是参观考察的还是施工队还是来送货，不同的客人进入不同的流程，你还要研究他们一般来干什么？那么这时候流程就会改变。
流程我最后讲就是要寻找看不见的流程缺陷。一开始我们感觉我这个事没有流程，一定要注意，没有什么事没有流程，什么事都有流程。我这个流程没有缺陷，到现在为止还没有发现哪一个流程没有缺陷，只是我们有没有价值去改变他，我们能不能有能力去改变他，所以我们要寻找一些我们看上去似乎看不见的缺陷。我举一个例子，还是在天津假日饭店，假日饭店，他这个电梯跟我们的一般的电梯不一样，就是他里面这个按纽，全世界的假日饭店电梯里面的按纽全是这样，一个标记层次的号码，1、2、3、4、5、6，旁边才是按纽，我们其他酒店的电梯都是号码同时就标在按纽上，这一直是假日饭店好象他表示他特色的地方，但恰恰是这样一个按纽隐藏着一个坏的流程环节，就是当我们进到电梯的时候不能立刻按到按纽上，为什么？（见PPT总图25所示）我要判断，特别是有客人挡住一半的时候，我们就更增加了判断的难度（见PPT总图26所示）。哪个是3，哪个是8，要判断，其他的我们就按8就是8，不需要判断，所以在他这个流程中，事实上有一个看不见的流程，就是客人要增加判断，所以这种电梯我们进去要迷糊一段时间。坐飞机也会发现，波司登在我们靠椅的后背上做了一个广告，我看到这个广告就笑，我就感觉到他缺了一个重要的流程，他们不知道或者不清楚坐飞机的人有多大比例穿羽绒服（见PPT总图27所示）。坐飞机的这个群体，穿羽绒服的平时不多。可他大量地广告就在飞机上做，没有办法。他缺了什么流程呢？他没有进行调查，他没调查坐飞机的人穿羽绒服的比例。还有课间操为什么多数学生不喜欢？这个作为题目大家研究一下。

——测量。一共有两句话。一句话是转化为数据，再一句话是将数据转化为信息。第一句话是测量的任务，第二句话是诊断的任务。我们看上去是一些主观性的事件，看上去好象里面没有数字，但是在一些搞测量的、搞统计的这些人的眼里到处都是数字，所以有些时候我们凭主观就不容易改进，所以把它测量了，转化为数据了可能就会比较容易改进。测量的第一个问题就是找到我们现在的位置。你现在在哪里？你光抱怨我们现在不好，你不好你现在是什么状况，你从各个方面来看你的数据是什么。还要通过测量清楚地知道我们要去哪里？我们有些目标非常宏大，有些愿景非常激动人心，但是一过去之后我们就忘了，我们就不知道我们要到哪个地方，但你必须清楚地说出你明年、后年你要到哪个地方去，你要走到哪个地方，你要用数据证明你。
还是说教师参考书的事。如果说现在参考书太少了，这个抱怨你要测量我们现在到底参考书的状况是什么状况？这个状况既包括图书馆的参考书的品种、类型、数量、满意度、有用的程度的测量，更要测量老师的办公室里真正用在老师手上的有哪些图书、有哪些参考书，这些参考书有几本，有几本是练习册，有几本是相关的名著，还有几本是工具书，老师对这些书的满意度。评价它的质量可以用满意度，老师的满意度是多少，然后我们认为达到多少本参考书，每种类型多少类，多少本，什么样的数量就会解决这个问题，我们用数量写出来。当一个语文老师手里有20本参考书的时候是一个合适的量，但是对于一个数学老师来说可能有6本就可以了。我们要把它测出来。还有比如校长，是图书馆的客户，如果校长说图书馆的图书借出率太低了，那么你就要测量现在的借出率是什么状况，哪一类图书借出率高，哪一类图书借出率高。去年刚刚买的2000册图书，有哪些图书从买进来从来没借出去，这是谁买的？原因在哪里？我们从通过什么策略买这些书？然后我们希望达到怎样的借出率？像我知道，老师自己去买回来的书借出率特高，我在当站长的时候，只要老师外出开会调研活动，提倡老师买书。他买回来他找到图书管理员，你给我盖上章登记，他马上就借走了，然后另一个老师登记好了，他还了我马上借，这样的书借出率特别高。如果去年刚刚买的书，如果一年的这本书没有人借，这个问题就值得研究了。

  再一个是将那些看上去没法测量的转化为可以测量的。去年有一本书，是山东省委党校一位教授写的叫《测量幸福》。昨天好多校长要测学校老师的幸福度，这些都是很好的例子。我还是说这本书的作者。他买了个跑车，他太太是第一客户，他两个儿子是第二客户，他自嘲说他自己是第三客户。他在他四十岁时买这部跑车的关键要求是象征他自己的地位，他跟一般的人比较不一样了，地位还是比较高的，怎么测量他的地位呢？当他遇到红灯的时候，停下来的时候，行人行注目礼的人次用来测量他的指标，因为没人关心他开车的，他一停下来，马上今天有30人次看我这个车，包括在车上的、路边的、警察等等。过去我开桑塔纳的时候从来没人看过，今天我开跑车有30人次，可以这样测。像《红楼梦》的作者，《红楼梦》的作者在红学家研究了几十年甚至几百年之后，仍然对前八十回和后四十回的作者争论不休，自从统计学家介入了红学的研究才基本解决这个问题，统计学家告诉红学家们说，你们不要争论了，我们来统计一下。他就把前八十回和后四十回不同的人说的不同的话全部统计，他经常用哪个词，他在哪个地方用的，他在哪个地方用问号，描述贾宝玉时候用哪几个动词、用哪几个形容词，全部做了统计，结果一出来，非常明显、非常清楚。我们的课堂教学效益能不能评估？从理论上说是没法评估的，这堂课的教学效益是70%，那堂课的教学效益是68%，从理论上说这是不科学的。但是我们希望有这样一个东西来引发我们老师反思，到底我的效益怎么样，一般是校长、听课老师一块说一说，你这堂课效益挺高的，学生活动量挺大，密度很好，就这样说说而已，上课老师是不是同意，他是不是真的幸福，是不是他形成促进自我反思的动力，不知道。
我试图开发这样一个模型，今天拿出来跟大家一起看，因为我为了说明问题。在美国，他们有一个研究结果，当人们学习时他们大约记住阅读的10%，听到的20%，看见的30%，说的70%，做的90%（见PPT总图28所示）。这个实验的结果到底有没有道理，我想大概有些道理，因为基本在心理学界和教育学界得到基本的公认。我们假设是10%而不是11%，它是20%而不是18%，我们假设这个东西非常正确，然后我们再参考其他有些说法。他认为，他也是经过大量实验研究出结果，经验告诉我们，这个结论是有道理的，问题是怎么测量课堂。我想起了美国一个统计学家对键盘的效益的测量。我们现在电脑上用的键盘叫标准键盘（见PPT总图29所示），这个键盘已经从1872年发明了到今天，有些人就猜想，1872年发明这个键盘的时候，可能就是为了让打字员的速度不要太快，为什么？那时候的打字机容易卡纸，所以他就把常用的字母放在了上边，没有放在中间。因为打字可能有感觉，中间的字母打起来最容易、最方便、效率最高，上边的次之，下边的一行最麻烦，打字的都有这个感觉。所以到1936年的时候，美国有一个人发明了D键盘（见PPT总图30所示）。这个键盘对人们使用的字母最多的排在中间，他把大量的文件、资料汇集起来，做过统计他发现，最常用的字母排在中间，次之排在上面，再次之较为少用的放在最下边，这样就大大提高了打字效率。可是你怎么知道这个键盘效率就是高，你怎么知道第一个键盘效率就是低，有没有办法测量？还是美国一个统计学家进行了统计，他首先把最容易打的字母中间的字母设定为0，次之最下面这行用的功效设定为1，最上面的功效这行设定为3，然后他就把美国宪法前沿的52个单词在这两个键盘上打的时候不同的功效进行统计，他发现用旧键盘得出的结果是229个功效，用新的键盘打出来的是85个功效，这就非常清楚地显示出这两个键盘效益的不同，当然我们不能说他确实就是229，他确实就是85，我不能说可能是84，但是我们比较清楚地认识到这个差距有多大。
受了这个启发，我就想我们的语文课堂可不可以研究这样一个模型，来促进我们的老师自我反思（见PPT总图31、32、33所示）。我试着想了一下，横坐标下面标着听、说、读、写、表演、辅导别人，就是学生在课堂上的活动方式，有没有全部囊括我还没想好，我想学生在课堂上就是这些活动。这些活动每一种活动获取多少效益。我们就认定美国这些研究成果是正确的，我们不要争论他到底是20还是25，我们假定他是正确的，我把纵坐标设定为课堂教学的步骤，从底下往上数，从到新课、教师范读、学生自读、老师检查学生自读情况，一个一个往上顺，到底有10个环节还是有13个环节，我们把他一个一个排下来，每一个环节所用的时间，譬如导入新课5分钟，教师范读课文4分钟，学生自读4分钟，学生起来读用了4分钟，一个学生半分钟，这样我们就研究他每一个环节的效益。第一个环节导入新课5分钟，假设这个班的学生是40位学生，40位学生导入新课，我现在听课发现基本是老师讲，这堂课也不例外，老师改了5分钟导入新课。40个学生都在听，40个学生听了5分钟，获得了40×5，学生在听这个环节上获得了200分钟，第二个环节，教师范读，5分钟，还是40个学生。40×40=160分钟。第三个环节，学生自读5分钟，就在读的活动方式里，学生获取了200分钟。第四个环节是老师检查学生读书，检查了两个学生，你就会发现在读的活动方式里有两个学生6分钟就获取了6个效益单位。

为什么呢？因为这个学生他读完了他才读，并不是同时读，所以获取的还是6分钟。但是这两个学生在读的时候其他48个学生在干什么呢？在听，所以在听这个活动方式中还是给了这个环节48个学生×6，可能接近300分钟，这样我们把每一个活动方式加起来。比如听，全班可能获取了1000分钟，1000分钟是多少效率呢？我们假定20%是对的，1000×20%的时候我们发现听这个活动方式获取了200个效益单位。说这个环节获取了多少分钟呢？可能是500分钟，500分钟假定60%是正确的，500×60%=300个效益单位，当我们把每一个活动方式的效益单位加起来的时候就是这堂课总的效益单位或者是4000或者是5000，我调查的情况语文课大部分在4000多一点。这个效益单位不是评价这堂课好还是不好，不要把老师和老师之间去对比，因为那样变量太大，因为有的老师特别适合讲，有的特别适合读书活动，不一样的，所以变量太大。但是适合什么呢？适合统一于每一位老师。

  下面是丰田公司的五个为什么（见PPT总图35所示）。机器停了。第一问：机器为什么停了？答：机器超负荷，保险丝断了。第二问：为什么会超负荷？答：因为轴承润滑不充分？第三问为什么不充分？得到的回答是润滑泵的供油不足。第四问为什么会供油不足？得到的回答是轴承的磨损晃动了。第五问为什么磨损了？得到的回答因为没加过滤器，吸进了粉器。这才找到了根原，机器停了是因为没加过滤器，如果你找不到这个东西，可能会解决不了问题，所以这五个为什么可能在我们是问三个，可能是问四个，也可能问两个，有些简单的问题可能问两个就找到根本原因了，但有些可能要问五个，所以目前的这五个为什么在企业里非常有影响，但是在学校里似乎还没有去用它，我希望大家要用到这个工具。

还有一个是让数据转化为信息。我向大家推荐一个统计工具，数学老师大概都知道，MALLYBAY这个工具会把大量采集的数据和信息生成好多好多非常直观的结构，会生成什么直方图、曲线图，甚至给你做好多原因的分析，这个工具我把它放在幻灯片上，大家可以找数学老师去问一下。把数据转化为信息你才能够真正发现什么，数据本身并不能说明问题，关键是我们从这些原始数据中会发现什么。第一次会议我曾经举到过一个例子（见PPT总图36所示），说是有一个经常上网的孤独（他的网络名称），这个人天天往网上发贴子，发一些文章，表面上看是一些孤立的数据，但是一旦你把它做成图表，你会发现一个规律（见PPT总图37－38所示）。按照他发表文章的数量把它分解到每一天，你会发现，他星期四、星期五发得最多，其他时间也可以，但是唯独星期天最少，你会发现可能这个孤独是六天工作制，礼拜天可能休息，但星期六他可能是不休息。从以上数据可较容易分析出以下几点（当然准确率不是100%）

     1.“孤独”是周一到周六工作，周日偶尔加一下班。

　　 2.“孤独”的上班时间大概是9时到18点，偶尔加一下班，或早到一小会。

　　 3.如果上网发文不是“孤独”的本职工作，那“孤独”的老板就亏大啦！

　　 4.如果3不成立，“孤独”就是专业上网发文人士。

我们来看这样一个例子（见PPT总图39－40所示）：请我们仔细检查这些数据，在28个零件中，没有哪一件是超出规格的，由于所有的零件均在要求的规格之内，顾客在法律上必须接受这批产品。

我们可以从柱状图看到分布的起点是在规格的中央。如果供应商的绩效确实很好，那么大多数的测量值应围绕着0.015这个中心，并向两边呈递减趋势延伸。然而，这个分布的中心区域却围绕着可以接受的最高值（0.020）。在供应商生产的这批产品中，经测量超过0.020的零件已经被筛选出来，而剩下的则发给了客户。

    然而，我们从这一点可以得到一个结论：这个供应商的价格较高，而且会出现交货的问题。制造商在计算交货期时，很少会把筛选整个批量的时间算在内。此外，在给一个零部件定价时，供应商很少会把筛选的成本以及废弃的或返工所用到的原材料价格计算在内。

在这里，收集数据的这个人正是筛选次品的人（见PPT总图41－42所示）。每当数据收集员看到一个低于0.60的值，就会说，“噢，够接近的了”，于是把这个值正好记录在顾客可接受的最低值上，而碰到高于0.70的值，记录员又说，“噢，够接近的了”，于是又记成了0.70。
    对这一“返祖”效应的诊断是基于对“钟形曲线”的认识。任何一个分布都不可能自动识别规格的上下限。因此，从规格两端的高度就可以知道出现了异因变异。尽管可能存在许多原因，但是两端一样高一般是“人为”造成的。
　  再来看这样一张图（见PPT总图43所示），这是著名的克里米亚半岛战役中,英国战地医院一个护士画的死亡人数的统计图。不同的半径被用来表示每个月死亡的人数变化。最外面一层一区域代表由于可治疗的疾病而死亡的人数，最内层的区域代表由于受伤而死亡的人数，中间一层代表由于其他原因而死亡的人数。这个护士叫弗洛伦斯·南丁格尔。
克里米亚战争是1853年至1856年间在欧洲爆发的一场战争，作战的一方是俄罗斯，另一方是奥斯曼帝国、法国、英国，后来皮德蒙特-萨丁尼亚也加入了这一方。一开始它被称为第七次俄土战争，但因为其最长和最重要的战役在克里米亚半岛上爆发后来被称为克里米亚战争。 
　　许多人都知道弗洛伦斯·南丁格尔（1820-1910年）是护士职业的奠基人，但是她还曾使用统计学拯救了千万人的生命。当她遇到医院不卫生和供应不足的情况时，她改善了这些条件，并使用统计学使其他人信服对医学界进行大范围改革的必要性。在克里米亚半岛战役期间，她最开始使用图表来说明，死于不卫生条件的士兵比死于战斗中的士兵还要多。弗洛伦斯·南丁格尔是使用社会统计学和图表方法的先驱。
唤醒沉睡的数据
我们来看一些有关学生的数据。一位学生一学期的数学成绩使所有的人（包括他自己）认为，他的数学成绩不稳定。
这种认识是正确的吗？大家来看：
禚祥栋上学期历次考试成绩统计（见PPT总图44所示）：
小考班均名次：17（18、22、13、8、26、15）。大考班均名次：27（43、28、40）。对小考中异常值26名的成绩98分研究发现，题目中对以前的知识有所涉及；对大考中异常值28名的成绩102分研究发现，题目偏易（见PPT总图45－46所示）。综上可知，这个学生是在以前的学习中有欠帐，所以每次大考，牵扯到以前所学的内容，他就考不好，而后来他转了学，学习来了兴趣，学的比以前认真，掌握的也很好，所以在阶段的小考中，成绩都很好（见PPT总图47－48所示）。也就是说，对于这个学生，他的成绩不是不稳定，而是很稳定，解决问题地办法是补习以前地欠帐。
再来看对六所学校办公会调查。其中两所小学，两所初中，两所高中（见PPT总图49－55所示）。
图1中共二十次，汇报布置式十八次 ，与课程教学相关四次，与学生相关五次。图2中共二十次，汇报布置式十六次 ，与课程教学相关六次，与学生相关七次。图3中共十四次，汇报布置式十一次 ，与课程教学相关？ 次，与学生相关？ 次。图4中共十六次，汇报布置式十一次 ，与课程教学相关四次，与学生相关一次。图5中共十三次，汇报布置式十二次 ，与课程教学相关十次，与学生相关三次。图6中共十八次，汇报布置式十一次 ，与课程教学相关八次，与学生相关四次。
基本判断：1.这些学校基本上还没有形成常规运行的有效机制; 2.这些学校的校长及各层级还没有充分授权，责任与权利不明确；3.若干决策还在不该决策的层面进行。所以决策应该放在信息获取最充分的层级进行。
下面是一个学生用餐表的分析（见PPT总图56所示）。如图所示，大家看起来可能是杂乱无章，有的学生是一放学就赶到食堂打饭，有的是放学后50分钟才去，毫无规则可言。从统计图上的数字我们发现，卡号为3073的学生，五天中全是在放学后20分钟的时间到食堂用餐，他的用餐时间表几乎是一条直线（见PPT总图57所示）。通过调查发现，他是一个非常聪明的学生，对就餐的时间把握的很好，总是赶在不拥挤的时间就餐，放学后大家都赶到食堂，他却在教师里静静的学习，20分钟后再去，不要排队浪费时间，他是一个很精明的学生。而卡号为3691的学生，就餐时间呈很有规则的折线（见PPT总图58所示）。大家看，他周一、周三、周五的时候是一放学就到食堂就餐，而周二和周四则是在放学后30分钟才去，这是为什么呢？原来这是个北京转来的学生他有隔天洗澡的习惯，周二和周四是先洗澡，30分钟后就餐。我们再来看，放学后45分钟吃饭的7人中，7人的餐费约等于30个人的总和，这又是为什么呢？原来他们是体育生，放学后他们仍然在进行训练，只好轮流抽出1人去打7个人的饭，回来一块吃。最后一个是卡号为3064的女生，一周内空白，就是说她一周内没到食堂吃一顿饭。原因是这个学生恋爱了，总是有个男生打饭送给她吃。

推荐再来看10位优秀教师和10位随记抽取的教师的课题教学流程效益对比的图表。这是一个学校的真实图表，记住，以后再列这种图表，一定要把真实姓名抹掉，通过统计发现，10位优秀教师是1089分，随机抽取的10位教师是713.5分。可以得出这样的分析：

1.优秀教师群体课堂学生人均效能明显高于随机抽取的教师群体的课堂学生人均效能。

2.导致出现这样差别的主要原因在于:优秀教师群体的课堂上学生听和读的时间所占课堂总时间的比例(52.4%和2.1%)明显低于随机抽取教师的比例(62.2%和13.3%),而课堂上学生写的时间所占课堂总时间的比例(30.2%),又明显高于随机抽取教师的比例(11.9%).可见，语文课堂上仅满足于学生的听和读，效益是十分低下的。

3．无论是优秀教师还是随机抽取的教师，课堂上学生的说、表演和辅导他人的时间都十分的少，而听的时间都超过了总时间的一半，因此，即使优秀教师群体课堂的学生人均效能也只有1089秒，合计18.15分钟，占一节课45分钟的40.3%，还有60%的时间是低效或无效的。

4。要进一步提高课堂效益，需要加大力度，压缩学生听的时间，让学生多说、多写、多交流，在表演、辅导他人方便多下功夫。

要我们减少讲和听，增加说和做。

最后一个是改进。

那么我们大家必须明白，我们需要改进的地方很多，但需要改进的地方不一定是出问题的地方，我们必须善于寻找问题背后的问题。

比如我们的校长老是抱怨老师不读书，如何改进呢？如果是老师们都不读书了，就要寻找问题的根源，也就是说，老师都不读书了，那么需要改进的应该是我们的校长了。

挑战习惯回产生阻力，但克服阻力是成功的关键。必须对改革尽行管理，不要试图进行没有阻力的改革，改革并不是排除阻力，改革是发现阻力，是管理阻力。

管理风险而不是回避风险，我给大家这样一个风险评估网格图（见PPT总图61－65所示）。这个图的横坐标是风险产生的可能性，纵坐标是风险对活动方案的影响。这样一来，语文教改风险评估是：A..短期质量下降；B.部分家长有意见；C.学生不习惯；D.丛书丢失或损坏；E.完不成教学进度；F.命题难度增加；G.与非实验班教学脱节；

风险管理表，利益相关者权益，很显然，语文教改的最重要的因素参与改革的语文教师和学生，影响较大的是其他语文教师、班主任、年级主任、学科主任和家长，我把班主任排到最上边，其他学科的老师的态度是坐等观望，而图书管理员的影响不大。

确定任何一个项目都要看是否与学校的战略有关？确定增值与否应以组织战略目标为导向。

门卫在阻止每一位家长入校时，赢得家长的好感或理解了吗？你有哪些方法可以选择？条件要求有哪些？（宾馆正在整理房间的人员，对刚好要进房间的宾客要予以拒绝，但她们是首先假定宾客是真正的客人，还是首先假定宾客是骗子？“为了您的安全，让我们查验一下钥匙吧”）

项目基本要求具体的：必须是一个实际的具体问题；可衡量的：能否测量我们现在的位置和将要到达的具体目标；

可达到的：“不要试图改变无力改变的”；“仅改善您能够掌控的”；相关的：与学校战略目标相关；受时间限制的：年内见效。我劝大家一定要确定近期见效的项目，这非常重要。

改进方案的目的是什么？不懈追求完善以满足学生需求；以数据为根据、以事实为准绳进行决策；使行为与战略目标保持一致性；找到自己现在的位置和期望到达的地方；改善流程以最终确保结果；转变员工思维方式和工作方式；

改变可以改变的。我们决不要试图去把老师的工资增加到公务员的2倍，这是根本办不到的。这是日本瓷砖制造公司INAX解决难题的例子：

1953年，一家日本瓷砖制造公司INAX从欧洲采购了价值200万美元的新隧道窑以用于煅烧流程。此砖窑长80米。在烧砖时，砖窑内有一个堆满瓷砖的推车在轨道上缓慢移动（36小时行进80米）。问题是瓷砖厚度不均，瓷砖质量出现了问题。煅烧结束时，发现超过25%的瓷砖都不符合尺寸规格。这些不合格的瓷砖大部分都在推车上靠外的部分。

另外，推车上很靠内的瓷砖也很少合格。
对于需求不断高涨的彩色瓷砖而言，所面临的问题更为严重。
那就是重新设计砖窑的成本昂贵得令人却步，需要50万美元。这是INAX公司无法承受的。
拿该怎么办呢？难道就没有办法解决了吗？其实，实验人员发现完全可以通过改变瓷砖材料的配方来解决问题。1、INAX公司大大提高了合格率；2、最昂贵的材料滑石的用量从53%减少到43%，成为一个额外的成本降低。
改变可以改变的，即使这样，我们也有无数的机会；即使如此，我们也会改变学校；即使如此，我们也会改变世界。
减少或者创造自己的部属在一个组织中，90%的问题是由管理导致的，只有10%的问题是由员工带来的。这是美国著名管理学家戴明的话。如果你把一些好人放进一个有缺陷的组织里，你很快就会看到他们变成了一群相互指责的“坏家伙”。这是一种很容易越级管理或者说给下属造成干扰的管理构架。这样的管理构架难以保证以教学为中心。
对策是采用一对一会议：让属下当首长。由属下拟定议程与议题；在属下的办公室进行；而不是集中大家都来开会，让他们无辜的跟着浪费时间。采取这样的方式管理属下，既可减少，也可根据需要创造新的部门。
最后，让我们来看这样一个故事（见PPT总图74－94所示）。我们用火来烧三碗水。在三个碗里，放胡萝卜、鸡蛋和一些研磨成粉的咖啡豆。为三个碗各加热15分钟，
取出你放到碗里的东西。胡萝卜放进去的时候最硬，而现在它们柔软如泥。鸡蛋内部最初是柔软的，现在则坚硬瓷实。咖啡粉消失了。但水浸透了它的颜色，而且满室飘香。
    来想想我们的生活吧。生活并不总是轻松的，生活也不总是惬意的，有时候，生活甚至可以是艰难的。我们期待的事情不曾发生。幸福与我们相距遥遥万里。别人对我们的态度也总是大大偏离我们的期望值。我们努力工作，然而收获甚微。
我们遭遇挫折，又该如何应对？现在想想那些碗。沸腾的水就好似生活中的艰难险阻。
    我们可以像胡萝卜那样。面对问题的时候，自身又硬又强。但是，我们很快变得又软又弱。我们疲惫已极。我们灰心沮丧。我们放弃努力。我们再没有了斗争的勇气。不要像胡罗卜这样！我们也可以选择像鸡蛋一样。 踏上征途时，我们的心灵温柔，敏感。旅途结束时，我们的心变得坚硬，无情。我们仇恨他人。我们憎恶自己。我们的心慢慢僵硬。我们的心里不再有温暖，有的，只是痛苦。不要像鸡蛋那样！我们还可以像咖啡豆一样。水并不能改变咖啡粉。咖啡粉却改变了水！水因为咖啡粉而有所不同。看一看。闻一闻。尝一尝。水温越高，咖啡越香。我们可以选择做咖啡豆。我们挖掘艰难险阻中蕴藏的价值。我们从中学到新的东西。我们有了新的知识，新的技巧，以及新的能力。我们且走且学，慢慢成长。我们使他人的生命，因了我们的存在而动听。要获得成功，我们必须努力……再努力。我们要相信自己所做的事情。我们不能轻言放弃。我们应该富有耐心。我们必须持续前行。我们遇到的艰难险阻，让我们变得强大，美好，坚韧。如若身处逆境，我们如何选择？是像胡萝卜那样……
鸡蛋那样…还是咖啡豆那样呢? 
    还是做一个咖啡豆一样的人吧!
    谢谢大家！