IBM渠道如何变成“水库”

2002.11.26  来自：电脑商报　     共有评论()条 发表评论    收藏

　　数日前，本报首席记者李云增收到了一篇署名“自由之鹰”的稿件。秉承对业界负责的态度，本报记者针对文章中提到的诸多现象和问题，通过电话、邮件、访谈等多种方式与业内商家进行了广泛交流，并与IBM渠道管理部大中华区总经理吴伟明作了深入沟通。经过较长时间的酝酿，我们的这组报道终于瓜熟蒂落。

　　尽管我们对“自由之鹰”文中涉及的问题多方求证，却难免百密一疏，文中的个别细 节可能出现不甚准确的情况。但我们编发这组报道的出发点和落脚点，绝非对IBM进行“攻击”，而是从维护渠道、乃至IT供应链中各角色共同利益的角度出发，力求促进整个产业的健康发展。

　　在将销售模式从完全直销模式转向直销与分销结合模式后，IBM小型机产品至今已经发展了11家全国性总代理(但经本报向IBM核实，实际数量为9家)。对小型机这样的高技术含量产品，为什么需要这么多总代理？这似乎是件很奇怪的事情。

　　说起IBM小型机可能人们会感到陌生，但提起别名“深蓝”和“小深蓝”的AS400、RS6000却是名声在外。当年的一场国际象棋“人机大战”，使本来只属于专业人士知道的产品，变成了高科技的象征，成了普通人关注的对象。由于小型机产品的高性能、高价格导致了它的使用范围局限于高端、复杂的应用中，所以在IT应用领域，它们仍然还是高深莫测的“神秘小子”。

　　IBM小型机全部型号产品加起来的销量，与IBM PC类产品销量相比并不能算大，其用户主要分布在电信、金融、大型制造业等IT应用较成熟的行业。这些行业用户大多分布在中心城市，采购模式也以大型集中采购为主，并不像低端PC类产品那样，需要有遍布全国的分销渠道。但奇怪的是，IBM在这一产品上的全国总代理数量比其PCD产品(包括台式机和著名的ThinkPad笔记本电脑)以及PC服务器产品总代理之和还要多，表面上看实在令人难以理解。

　　渠道成了“水库”

　　从去年IBM小型机开始建立分销渠道起，原先做IBM其他产品的分销商认为高端产品走分销，是分销商提高自身增值能力的一个机会，于是便开始申请做小型机的总代理。IBM的总代理招募政策中规定，想做小型机产品的总代理，必须首先压货。在可能出现的机会与陷阱的选择中，各总代理根据自己对渠道价值的理解及对IBM(主要是当时的PSG部门)原有渠道支持做法的信任，选择了牺牲部分利益，以压货的方式换取发展的机会。但后来发生的一切，却让这些与IBM合作多年的伙伴看到了一个与原来迥然不同的IBM，也吞下了一枚难咽的苦果。

　　IBM在小型机的产品上，采用了只看总代理Sales-In不看总代理Sales-Out的运作模式，也就是说，Sales只需要将产品放进总代理的仓库，就算任务完成，至于总代理是否能够将产品卖出去，就与他无关了。其结果是IBM的Sales为了完成自己的Quota，不断利用各种手法将产品塞进渠道。

　　手法一：一女多嫁

　　由于小型机产品所涉及的技术和应用解决方案比较复杂，所以销售仍然以IBM直销，总代理向负责实施的SI(系统集成商)或用户供货的方式进行，订单信息更多地掌握在IBM的Sales手中。这种信息的不对称，为“一女多嫁”的操作方式提供了方便的条件。

　　通常的操作方法是：当IBM的Sales掌握了一个订单信息后，开始向多家总代理透露信息，采用各种方式使每一个总代理都相信，这个订单IBM将指定你来做。然后，Sales要求总代理必须现在开始备货，否则……

　　这样同一个订单就出现了多家总代理进行备货采购的情况，不用说，Sales的业绩相当于该笔订单实际采购额的数倍。在交货时，Sales为了平衡与总代理之间的关系，采用“利益均沾”的原则，将订单分解成若干部分，让每个总代理只拿到一部分采购定额，这样每家总代理多提的产品自然变成了多余的库存。

　　手法二：龙凤胎

　　在IBM小型机产品中，最主力的机型AS400和RS6000分属于两个不同的部门在运作，这样两个产品在项目中也自然不可避免地发生冲突。一旦冲突发生，IBM的Sales首先想到的不是从优化用户解决方案入手，为用户选择最合适的产品，而是马上想到自己的Quota如何完成。

　　如果单靠成功的销售，那拿到项目的概率就要低很多。竞争对手除了自己的同门兄弟外，还有如狼似虎的其他品牌。这时最稳妥的办法是双方沟通，控制项目信息对外扩散,然后将项目进展程度夸大，再“引诱”各自的总代理同时备货。只要总代理将订单下到IBM，任务就算完成。成了，不伤自家兄弟的感情，因为他的货也已经压到总代理的仓库中；败了，也无所谓，奖金肯定是拿到了。即使是被别的对手打败，也都皆大欢喜，因为总代理的采购已经完成。只是苦了渠道，无论怎样都会有一批货“死”在总代理的库中。

　　手法三：不许改嫁

　　在小型机产品销售过程中，从总代理采购开始，就必须提供用户名，并在IBM的服务部门将机器序列号和用户名进行一对一的登记。在提供服务时，严格核对销售时所提供的机器序列号与用户名，一旦发现不符的现象，IBM就会拒绝提供后续的支持服务。

　　小型机全部用于用户的关键应用，同时硬、软件技术比较复杂，因此售后服务就成了用户最关心的问题，没有服务的设备是无法进行销售的。在“一女多嫁”的销售过程中，存留在总代理库存中的产品，由于用户名已登记，所以如果出现了第二次销售的机会，需要首先更改用户名，但是IBM却拒绝为总代理更改用户名，因为这样总代理只能被迫进行新一轮的采购，IBM又可以产生新的业绩，而原来的积压产品就只能成为总代理无法出手的“死货”。

　　手法四：另觅新欢

　　任何一个总代理的资金都是有限的，而且多年的分销经验使他们无时无刻不在关心自己的库存。在经历了一年多的塞货后，大多数总代理已经没有能力或不再愿意被压入更多的库存。在这种情况下，IBM采用了招募新的总代理的方法，以便往渠道里压入更多的货，压货对象的范围也从全国总代理，逐步扩大到了大型SI。

　　今年年初，IBM小型机产品在渠道中的存货超过了2亿美元，差不多相当于IBM小型机产品一年的销售量；到6月底渠道库存仍高达1.6亿美元，其中库龄超过10个月的占25%。即使库存最低的总代理，目前库存水平也已经超过了6000万人民币。据估算，长期库存导致的资金占用、物料破损、降价损失和产品过时引起的其他成本，已经为渠道带来了不低于存货价值30%的巨大损失。

　　在上述手法的肆意操作下，渠道不再具备流通的价值，而是彻底变成了“水库”，但其间的区别却在于：水是宝贵的资源，而这些销不出去的存货却只会像“吸血鬼”一样，吸干渠道伙伴的“营养”——资金和利润。

　　渠道不能承载之痛

　　渠道是供应链管理过程中最重要的环节，它承载着供应链中的信息流、资金流和物流三大要素。在今天的IT渠道中，分销商已经从单纯的贸易商转变成了为厂商、渠道下游提供信息整合及物流、存货管理和资金支持的供应链管理服务商。供应链管理是否良性，会直接影响到一个产品，甚至一个行业的兴衰！

　　产品从厂商到用户的过程中所发生的成本，60%以上集中于物流成本、库存管理成本和资金占用成本。现代供应链管理中，越来越强调使用廉价的信息流替代昂贵的物流，用低成本的按单生产方式替代高成本的存货管理消化方式，用压缩产品从厂商到客户的时间来降低其对资金的无谓占用。但IBM小型机产品现在的运作体系却与此背道而驰，这样下去将会非常危险。在通用IT产品分销领域中，库存水平的大小决定了交货速度和客户满意度的高低。为了提高客户服务满意度，分销商通常保持一定规模的库存。但小型机产品的特性和用户需求方面与通用IT产品存在很大的不同，用户需要的是有针对性的商业解决方案，产品的个性化要求很高，不可能以一个标准的配置满足所有客户的要求。

　　根据这些特点，IBM以往在小型机产品上一直采用为客户量身定做的方式。因此，在小型机产品销售过程中，分销商的价值主要集中在提供技术支持、订单备货和资金支持上，较大规模的存货不可能为用户创造任何价值。然而在目前IBM的运行模式中，从技术支持服务、订单信息到为用户提供的应收帐款期限都由IBM所掌握。分销商为增强自身分销高端产品的能力，在培养技术支持队伍、改变内部运行模式和其他相关方面所做的大量投入，实际上根本无法在销售活动中得到充分地利用，形成了非常惊人的资源浪费。

　　大规模的库存必然导致大规模、长时间的资金占用，这对以物流、资金流高速周转为基本赢利模式的分销商来说是难以忍受的。小型机产品用户的特点和IBM的“不许改嫁”策略，使分销商无法通过清理库存盘活资金，从而一步步陷入到经营困境中。

　　同时，IBM为赢得订单不惜对用户做出超出常规的付款期限承诺，让渠道在承受着库存压力的同时，又背上了应收账款的包袱。由于长期大规模的库存积压以及应收账款所占用的资金，几乎所有的IBM小型机总代理资金的不良占用均在1亿元人民币以上。资金的长时间占用不仅仅增加了分销商的资金成本，也直接影响了其他业务的正常运作，由此所带来的损失远远超出了小型机产品本身为分销商带来的直接损失。

　　库存产品的管理，也使分销商蒙受了巨大损失。除了物料的自然破损以外，IT产品的不断更新，使库存产品成了“垃圾货”。从年初到现在，RS 6000系列产品中主流机型的CPU频率已经从450M升级到了750M，渠道库存中的产品大部分变成了过时产品，即使IBM现在“允许改嫁”，恐怕也成了难以嫁出去的“黄脸婆”了。加上IT产品的自然降价，分销商在库存产品上的直接损失初步估算应不会低于自身存货金额的25%。

　　IBM的这些做法，给渠道带来了不能承载之痛，继续发展下去，必然导致渠道伙伴的全面崩溃，渠道伙伴对IBM的信任可能会遭到毁灭性的打击。近期IBM又推出了一项“令人难以置信”的渠道库存管理方案：凡现在库存超过8周销售量的总代理将不能再从IBM提货。这个方案几乎一下子将现有的所有总代理推向了死路，本来以为可以靠卖一些新产品，将原来的损失挽回一些，随着这一方案的出台，希望彻底破灭了。

　　作为世界一流企业的IBM公司是供应链管理的倡导者，在它的小型机部门中也不乏高手；IBM以往在国内渠道商家中拥有良好的商誉，IBM自身也一再宣称，与IBM合作的渠道伙伴都能够获得稳定、长远的发展，并引以为豪。在这种背景下，出现这样的事情确实让人有些读不懂了。其真实原因不得而知，出发点也不好妄加猜测，但从其他一些因素上，也许可以感受到个中奥秘。

　　现象一：在西方会计制度中，产品只有进入到最终用户手中才算作销售收入。也就是说，如果在西方，渠道库存将不被计入厂商销售收入，而视为厂商的库存。在中国的会计制度中，只要厂商将发票开出，就计入了销售收入。

　　中西方会计制度的不同，使得IBM小型机产品在中国大量的渠道库存，能够在合并报表时计入IBM全球的销售收入。这不能不让人联想到与一段时间以来，业内对IBM财务政策做出的“过于激进(To Agressive)”的评价。现象二：由于产品的销售信息大多掌握在IBM的Sales手中，分销商只是承担产品交付、为用户向厂商垫付资金的工作，因此订单信息就成了稀有的资源，有了它就可以减少自己的库存、回收资金，也许还会有一些利润。于是，分销商们不得不纷纷将厂商关系作为非常重要的工作内容，这必然导致销售队伍的业务腐败现象日趋严重。最直接也是最普遍的现象，莫过于通过向分销商提供订单、批折扣等方式从分销商处收取佣金了。

　　现象三：压在渠道中的库存始终是一颗定时炸弹，总有一天会爆发的。今天的IBM在小型机产品上的做法，着实地伤了渠道的“心”，对IBM在渠道中的声誉产生了很大的负面影响。现在的做法也许可以完成今年Quota，但是明年、后年怎么办？IBM不是只有小型机产品，它还有更多的对渠道依赖更强的产品。从长远和整体上看，IBM在小型机产品上的做法对IBM整体市场也会带来不利的影响。

　　IBM的Sales们都受过严格的培训，不会也不该想不到今天这种做法的后果。不过在IT行业中最紧缺的资源是优秀的人才，特别是国际一流企业培养出来的人，市场中更是炙手可热。于是，他们今天在IBM所做的一切，只是要使个人当期利益最大化，当IBM公司为他们今天的行为付出代价时，也许他们已经在别的公司更高的职位上做着相同的事了。

　　厂商与渠道是相互依存的伙伴，国外IT厂商在中国的成功，几乎无一例外地得益于国内的分销商。国内分销商的成长，也与这些跨国公司的支持有着很大的关系。胜，举杯相庆，败，拚死相救，已经成了渠道与厂商关系的基本准则。但是现在，渠道感到了切肤之痛，更是心头的痛。明天，渠道还会再痛吗？当“很受伤”的信息在供应链中弥漫时，怎样消除渠道的恐慌感，对厂商而言是一道难题。（自由之鹰）

　　相关报道之一：打破IT供应链游戏的“潜规则”

　　CPW执行总编关键

　　不久前，笔者读到一本值得细品的好书——《潜规则：中国历史中的真实游戏》。此书作者最核心的观点是：中国社会在各种正式的制度之外，在诸多明文规定的背后，实际上存在一个不成文而又获得广泛认可的规矩，一种可以称为“潜规则”的东西。恰恰是这种东西，而不是冠冕堂皇的正式规定，支配着现实生活的运行。“凡游戏必有规则，但规则未必明说，明说的又未必当真”，此书封面上的这段箴言颇为耐人寻味。

　　凡是长期浸淫在社会大系统中的个体，每时每刻都可以感觉到“潜规则”的存在。作为经济肌体最具活力的细胞，企业在日常管理和市场运作过程中，一不留神就可能成为“潜规则”的得益者或受害者，有意无意间即在扮演“潜规则”创建者或破坏者的角色。尤其对身处经济转型大环境的中国企业而言，面临着商业制度不完善和游戏规则不健全的客观现实，“人在江湖飘，谁能不挨刀”成了众多商家无可奈何的自我解嘲——当诚信只能在“呼唤”中苟延残喘、商誉只会在“谈笑”间一带而过，如何灵活地利用“潜规则”的衍生价值、怎样巧妙地躲避隐藏在角落的暗箭，似乎已经异化为企业生存和发展的第一要义。

　　IT产业是整个经济体系的子系统，不可能游离于大环境而独善其身。“圈”里面流传着的各种绝招和秘笈、商家彼此心照不宣的习惯玩法——从某种程度上讲，即是供应链游戏中的“潜规则”，其很多情况下比正规的商业合同、渠道政策更能吸引“眼球”。IBM小型机渠道管理中出现的问题，其实并非“蓝色巨人”独有的“富贵病”，而是相当一部分IT企业已经罹患或可能感染的“常见病”，是供应链中的深层次矛盾积累到一定限度后的集中爆发；一些Sales在完成Quota的压力下被逼出的“歪招”，也决非什么“新闻”，“一女多嫁”、“龙凤胎”、“不许改嫁”、“另觅新欢”等一系列看似耸人听闻的做法，其实在业内早已是公开的秘密。

　　然而，谎言重复一千遍并不等于真理，集体无意识并不意味着必然如此。倘若我们不能打破“潜规则”固有的惯性，无法让正式规则成为主导游戏的核心力量，那么供应链就难免遭遇断裂之险，整体市场也将濒临崩盘之危——这是每一个关注IT产业的人不愿意看到的。作为定位于供应链营销的IT专业媒体，《电脑商报》始终以“推动产业健康发展”为立身之本，以“建设性地破坏”为行为准则。正所谓“爱之愈深，痛之弥切”：为了IT产业的长远发展和供应链诸环节的共同利益，我们宁愿直面撕开的疮疤，而不想违心地称其艳若桃花；我们希望提供苦口的良药，而不是迷魂的酱汤。

　　上个世纪80年代，中关村曾被称为“骗子一条街”，经过市场经济的启蒙和国际化竞争的洗礼，如今其正在朝“世界一流的高科技园区”方向坚实迈进；本世纪的头十年甚至廿年，是中国经济发展的关键时期，也是国内IT产业长大成人的黄金契机，商业环境的制度建设和游戏规则的循序导入将成为贯穿其间的主旋律——我们相信，只要有挑战困难的决心和坚持变革的韧性，“潜规则”的阴霾终将散去，“活下来”的商家会在阳光下续写自己的花样年华。

　　相关报道之二：吴伟明：“渠道只想着赚供应商的钱很难长远”

　　CPW记者王晓民

　　就《伤花怒放》中反映的IBM小型机诸多市场操作问题，本报在第一时间对IBM渠道管理部大中华区总经理吴伟明进行了独家采访，以下是访谈内容：

　　CPW：目前IBM小型机的总代理数量比较多，请问IBM在这方面是如何考虑的？

　　吴伟明：小型机产品不同于PC和PC服务器，由于技术含量高，对应的应用需求复杂，对渠道在增值方面的能力要求很高。虽然很多分销商希望借小型机产品实现向增值分销转型，但每一家分销商是否拥有或能够培养销售小型机的增值能力，只靠嘴上承诺很难判断，唯一的方式是在实践中进行检验。IBM现阶段仍处在筛选阶段，遵循市场竞争优胜劣汰的自然法则，明年可能会做一定的调整。

　　CPW：据闻IBM小型机目前在渠道中滞留的库存量数目不小，请问这种状况形成的原因是什么？

　　吴伟明：这个问题我想有几方面，除了预估市场目标与实际市场需求必然存在一定的差额外，每一笔小型机订单在市场竞争过程中也会有很多变化，市场风险不可能完全避免。另一个重要的原因是，一些分销商仍然延用PC和PC服务器的分销思路来运作小型机，以为先把货拿到手，不愁厂商不把订单给自己，体现了比较浓厚的“倒爷”作风和投机心态，只想着挣供应商的钱，而没有真正把精力放在开拓和维护客户的工作上。但市场需求是一定的，如超过一定限度，厂商也救不了渠道。只想着挣供应商的钱很难长远，只有主动挖掘和满足客户的需求才是长久之计。

　　CPW：有渠道反映，IBM的Sales在市场实际操作上采用了很多谋取私利的手段，事实是否如此呢？

　　吴伟明：你问的是我们销售队伍的管理问题。我可以介绍一下，为了规避销售人员人为向渠道塞货的现象发生，IBM规定——Sales只把货销售给总代理，是没有任何销售奖励的，只有Sales帮总代理把产品销往最终客户，才算完成销售任务。但没有完美的管理制度，一点问题没有也不现实。

　　CPW：怎样监控这项工作呢？

　　吴伟明：为了保证最终客户的利益，IBM小型机的每一笔订单都要有明确的对应客户，以此就可以看清每一台产品的市场流向。

　　CPW：在实际操作中，是否会出现“一单多投”或“没单虚投”的现象呢？吴伟明：首先，在IBM的销售记录上，不允许重复的采购订单出现。但不排除订单很大，总代理私下协商分解订单的可能发生，但IBM从来不支持这种行为，因为可能带来客户支持管理上的难题。另外，也有可能发生IBM的不同部门争夺同一订单的问题，我们在今年第3季度针对此现象出台了一项政策，要求部门总经理必须掌握每一单的一手销售状况，并进行部门间的协调工作，这可以一定程度上规避部门之间业务冲突的问题。

　　CPW：对因为各种原因造成的渠道库存积压事实，IBM如何解决呢？如果客户与订单一一对应，总代理对库存积压的小型机产品还能转卖吗？

　　吴伟明：通常我们看到一家总代理超过库存警戒时，会直接通知该公司的总经理，提醒其注意库存风险，因为有些时候是因为具体操作人员的各种原因造成不良库存积压。出现库存积压后，IBM的人员每个星期都会与该总代理协商解决问题，但这种协商一定是双方明确为了解决问题各自应该做什么——IBM要帮助总代理发现市场机会，总代理自己也该积极在市场中寻找新的客户机会，一味地等IBM解决问题的想法会有很大的危害，IBM也不会助长这种风气，总代理要学会掌握自己的命运。

　　IBM在原则上不会反对总代理对产品转换订单，但因为小型机每笔订单的进货价格和销售价格均有差异性，IBM必须对转换订单的行为进行监控，否则很容易带来市场价格体系的混乱，在这方面很多渠道商至今仍不理解，但小型机与PC的销售模式有非常大的不同，这是我一直在向我们的合作伙伴强调的认知。

　　CPW：您认为在IBM小型机的分销运作中，最难以解决的问题是什么？

　　吴伟明：是旧有分销观念的转变问题。由于小型机产品的技术含量较高，IBM对销售此类产品的渠道伙伴看中的不是资金的雄厚，也不是物流能力，而是其是否真的具备增值能力。

　　在小型机的产品销售上，分销商在IBM的眼中更像是一个大的SI，因为数量众多的中小SI手中的客户对小型机有较大的需求，但中小SI本身的实力决定了其不能独力完成对小型机客户的销售和服务，必须依靠厂商和分销商的资源优势，获得足够的市场支持。通过真正的大SI支持中小SI根本不现实，因为有竞争关系。而通过分销商支持是一种比较好的解决办法，但前提是分销商要把精力真正放在对中小SI的支持上，逐步提升自己在提供增值服务上的能力。

　　可实际上，今天仍然有很多分销商对此没有充分的认识，套用旧有的分销模式运作小型机，这是IBM不愿意看到的。IBM很希望媒体能在对渠道旧有观念意识的转变上，做更多有益的工作。

　　相关报道之三：渠道商众说纷纭、供应商引以为戒

　　商家甲：从厂商的角度看，在高端产品的分销上，总代理有什么价值？除了承担资金和库存风险外，很难找出更多其他的价值。很多总代理是冲着高端产品的技术增值来的，但问题是厂商根本不信总代理的增值能力，根本不给你机会表现，而只拼“吃货”能力，谁有钱谁就来呗。这种现象实际上集中反映了目前国内分销商所面临的尴尬境地。

　　商家乙：厂商“玩”渠道目前在行业中是一种很普遍的现象，一些操作手法在不同市场时期，不同的厂商也都在使用，但至少应该有个度。总代们要都垮了，对厂商自身又能有什么好处呢？

　　商家丙：厂商与分销商之间在利益分配上很难做到合理，有时候是“客大欺店”，有时候是“店大欺客”，但不管哪种情况，双方拥有合作的共同利益这个基础不能改变。如果一方看不到任何利益，另一方只靠“智谋”来维持合作关系，肯定长远不了，发展到“壮士断腕”的地步，恐怕最后谁也收不了场。

　　供应商甲：按说厂商如果操作短视是很危险的行为，但现在的确是非常时期，IT整体市场的萎缩可能把很多厂商都给逼急了。在“Quota文化”的薰染下，个人利益和公司利益有时是一对非常尖锐的矛盾。说实话，现在厂商的Sales也都挺苦的，完不成任务饭碗也保不住，在这样的前提下，牺牲渠道利益的做法出现的几率会大大地增加。

　　供应商乙：客观上讲，IBM小型机Sales的做法的确有点过。当想跟厂商合作的分销商比比皆是时，由于大家的价值大同小异，Sales自然会产生“你不爱做有人做”的想法。但“打一枪换一个地方”毕竟不是长久之计，真把分销商都“惹毛”了，厂商肯定会吃不了兜着走。另一方面，出现问题的原因往往是多方面的，总代理就没有责任吗？大家都等着厂商的Sales“施舍”，又没有自己拿手的“绝活儿”，完全被人牵着鼻子走，吃了亏也只能自己往肚里咽。

　　我想闹到今天这种地步，作为厂商，首先得把心态调整过来，真正从“双赢”的角度考虑一下与渠道的合作，把远光放长远些，调低市场预期和“Quota”可能是最现实的做法。另外，出台一些补救措施，弥补一下分销商的巨大经济损失，重塑渠道对厂商的信心，也是必要的。如果厂商继续任由态势恶化，导致无法收拾的地步，恐怕对整个产业都不是什么好事情，现在IT行业所遭受的信心打击还不够多吗？

　　供应商丙：很显然，往渠道塞货很多时候就如同“杀鸡取卵”，最后的烂摊子还得自己收拾。由于全行业走低，现在是市场的“非常时期”，如果厂商对市场预期仍然一厢情愿，造成供给与需求之间出现巨大的落差，渠道往往只能成为厂商转嫁风险的“替罪羊”。