九乡新闻网荒野求生骆驼脂肪:公司进化论
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 23:26:42
在阐述各阶段竞争力的管理策略方面，杰弗里·摩尔是位大师。在《公司进化论》中，他以此去解决21世纪商业中最根本的一项挑战——如何在剧增的全球竞争中获得盈利性增长。他的模式对于聚焦创新战略和提高生产率都非常有益，在我们的公司中起着举足轻重的作用。
——约翰·钱伯斯 思科总裁兼CEO
《公司进化论》为管理创新提供了清晰而引人入胜的观点，而管理创新正是摩托罗拉实现无缝连接这一愿景不可分割的一部分。摩尔关于创新的分类，关于商业体系对创新的影响，关于资源循环利用的模式，
十分契合今天逐步升级的市场。
——爱德华·赞德 摩托罗拉董事长兼CEO
全球化正促使每个人重新思考自己的创新战略，不仅是SAP公司，也包括我们大多数的客户。有时我们会用本书描述的模式去规划未来，更好地了解客户日益改变的需求。杰弗里的经验与洞察力使他在这个行业关键的转变期，成为颇具价值的指导者。
——海宁·凯格曼 SAP公司CEO
杰弗里·摩尔第一个提供了成功引领商业周期各阶段的产品动态和市场创新的实践指南。要想赢得21世纪的竞争，必须阅读本书。
——威廉·科尔曼 Cassatt公司CEO，BEA系统有限公司创始人
本书关于创新战略引人注目、充满图释的解说，对于杰弗里·摩尔是次重大突破——他从快速增长的高科技企业，跨越到缓慢增长的商品化成熟公司。
——罗伯特·卡普兰 哈佛商学院教授
《公司进化论》将优秀的核心理念和优秀的管理实践清晰地结合在一起，杰弗里·摩尔对创新管理的理解无人匹敌。
——克莱顿·克里斯坦森 哈佛商学院教授 一、创新的经济效应创新和惯性，是自易货贸易尚且是商业的唯一形式之时起，就一直困扰着成熟企业的两股力量。这些困扰来源于由误解造成的迷雾，而本部分的目标就是驱散这些迷雾，让我们得以顺利管理我们企业的经营。我们需要特别纠正的几个迷思是：
1. 创新其本身就是有价值的。
2. 随着品类的成熟，创新变得不再必需，创新的可能性也减小。
3. 任何公司中创新的精髓都是相同的。
我们将在第1章的结尾部分看到，只有当创新能帮助我们获得经济优势时，它才具有价值。其最大的价值在于，为我们带来与竞争对手足够大的差异化，使得顾客偏好我们所提供的产品或服务、并愿意为支持这一偏好付出额外的费用。它的价值还体现在，中和对手的竞争优势，以及提高我们自身的生产率进而提高营利能力。但是我们应当看到，我们的企业中如今正在进行的许多创新都并不符合这些标准，反倒是在制造浪费。成功地管理创新要求我们将力量重新集中在能够带来经济回报的产出上。
在第2章中我们将从一个不同的视角来审视创新，看看随着品类的成熟，顾客是如何看待不同形式的创新的。然而，市场永远不会赞同终止创新的行为。即使是在品类生命周期的尽头，仍然存在着通过创新来创造更大经济回报的机会—只要用对了合适的创新类型。不过，成功的确需要将所选择的创新类型与品类的主要特性匹配结合，而这一章的目的就是建立这样的匹配关系。 最后，创新的战术和采用该战术的企业的商业架构之间，还需要另一种形式的匹配关系。在第3章中，我们将看到两类主要的商业架构，即作为消费者交易基础的规模运营模式和作为企业间贸易基础的复杂系统模式，它们分别具有对方无法采用的不同创新方式。在这两个领域中转换职业的专业人士，必须根据他们当前所处的情境反思并重估他们的经验。能够同时适用于这两种环境的经验法则寥寥无几。
一旦我们牢记了这些观点，我们就将进入本书的主要焦点—成熟企业对创新的管理和对惯性的克服。
第 1 章创新的经济效应
推崇创新的经济学观点看重的是创新带给企业的定价能力。没有创新，企业所提供的产品或服务就会越来越相似，它们会逐渐商品化(commoditize)。随着商品化的进行，顾客可以使供应商之间相互竞争，从而获得低价。一段时间以后，市场的价格趋于稳定，但是这个价格低于成本或与成本持平，这就造成投资者的投资收益低于其投资成本，从而导致市场资金外逃。相反，如果企业应用了创新，产品或服务的差异化会越来越大，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，这就让这些产品的供应商在各自的细分市场内拥有更强的定价权。在这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本，创造超过资产成本的投资回报，从而吸引更多的投资进入市场。
该观点形成的基本思想是，一旦创新创造了产品的差异性，它就为企业带来了诱人的经济回报。然而，这并不是创新可以带给我们的唯一结果，我们需要结合实际分析。仔细观察图1-1所示的圆饼图。 图1-1 创新的回报 这个圆饼图描绘了一家企业的全部创新活动(研究项目、开发项目、交叉功能创新举措，等等)所可能带来的回报。除了差异化之外，创新还带来另外三种可能的结果，其中两种是企业所渴望的，另一种是企业不希望得到的。在实际中，每个组织圆饼图的四种结果比例不尽相同，而我画这张图只是为了尽可能地激发读者思考。
企业所渴望获得的两个创新结果之一是同化。其目的是通过追赶竞争者卓越的业绩水平、或达到曾一度无法满足的市场标准，从而减少产品差异。当多功能运动车(SUV)刚推出时，福特等一小部分汽车生产商在进入市场时实现了差异化。而当其他每一家汽车制造商推出类似的产品时，它们的目标则在于同化。网景公司在互联网浏览器上制造了差异化，微软公司随后将其同化。花旗银行在20世纪70年代用ATM机创造了差异化，其后其他所有银行对此实现了同化。
同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应，它确实也需要创新。然而其经济效应与差异化是不同的。同化并不能像差异化那样产生巨大的正面回报，一部分的原因是由于同化的作用是削减负面回报。因此，致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。在此，我们寻求的是足够好而不是同级别中最好，其原因有二：其一，同级别中最好的，如果不能率先进入市场，就不会获得与投资相当的回报;其二，对于同化来说，进入市场的时间比性能或功能差异的影响更大。同化创新的目标是减缓其他团队的步伐;他们独占市场的时间越短，他们所能制造的势头就越弱。
除了差异化和同化，创新的第三个目标是提高生产率。这一目标不是为了影响市场产出，而是为了实现低成本。诚然，只要生产率的提高具有足够的突破性，就可以创造差异化，也可能会产生部分的同化效应，从而使你的公司迈上一个新的台阶。但生产率提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或者增加利润。
提高生产率是进化适应过程所必不可少的，因为它解放了那些可被用于其他形式创新的资源。它需要由重大创新来推动，此类创新主要强调的是，在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。其重点在于资源的循环利用以确保项目自负盈亏，通常采用的方式是降低预算和减少首期支付。很多企业都需要改进的一点是：重新利用被解放的资源。管理层总是过多地采用临时解雇和销账等方式，这会对自己的劳动力队伍及所处的社会环境造成损害，并且会埋下不信任和不团结的种子。这是一种高支出、低效率的方法，找寻更合适的替代方式将是维持创新绩效的关键—这将在本书的后面部分进行讨论。
除了差异化、同化、生产率提高，还有什么呢?—浪费。被浪费的创新可被归结为几类。第一类是尝试实现其他三种创新目标但未取得成功的创新。这是商业经营活动的一部分。没有任何一件事情是可以保证成功的，每件事都是一次赌博，而有一些赌博必然会输。假如许多赌博都输了，那你就应该审视你的下注过程或者更换打赌者，但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。
创新浪费的其他方式对企业更加有害。同化的效应若超过了“恰到好处”这一目标(经常是因为骄傲)，并不产生任何额外的经济回报—事实上，由于你透支了市场的需要，因而回报会更低。提高生产率的效应若超出了降低成本，或加快循环周期，并步入歧途去制造一些看似不错的增强功能，这也是一种资源浪费。
但是最糟糕的创新浪费是：一个创新项目确实成功地达到了其特定目标，却无法在市场上创造竞争差距，就因为它进行得不够深入。 这是一个可怕的结果。你为了实现差异化而消耗资源，达到的却是同化的效果。这意味着你的定价能力得不到任何净增长，因而无法获得最基本的经济回报来证明创新的成功。你此时正滑落向一条危险的商品化曲线，而假如你在短期内不采取强有力的措施，就会发现自己被甩到山脚，而且既没精力又没资金协助你重登山顶。通用汽车的雪佛兰公司和惠普的个人电脑公司的命运就是如此，大批的航空公司和电信服务供应商更是如此。不是这些公司不创新，关键在于它们的产品或服务没能创造差距，其隐患就在于—它们根本就不是为差异化而设计的。
请你试着回想一下雪佛兰在过去10年中生产的某种轿车的样子。想不出来?这就是我要讲的观点。那么你能想出一辆科尔维特(Corvette)跑车、一辆克莱斯勒PT漫步者(Chrysler PT Cruiser)敞篷车、一辆凯迪拉克赛威(Cadillac Seville)、一辆悍马(Hummer)，或是一辆迷你库博(Mini Cooper)吗?当然可以。这是我的观点的另一半。着眼于差异化的创新必须足够大胆，一旦成功，就会实现市场差距。这就是为什么克莱斯勒失败的蝰蛇(Viper)比雪佛兰成功的神行者(Prowler)更让人难忘。
那为什么会这样?着眼于差异化的创新怎么会在其成功了的情况下被视为失败呢?很可悲的是，这种事情实在太容易发生了。有两个根深蒂固的原因造成了创新绩效不如预期，而假如我们想要走出这片密林，我们就得直接解决这二者。其一是降低风险的心态，其二是缺乏公司内部协同。
差异化的敌人 降低风险的心态要求人们避免采取危害现有资产和关系的莽撞行为。它的基本理念是恪守规范，从而充分利用员工的经验。因此，它实际上是对不偏好差异化的状况的一种积极进化反应。我们将这些状况称为外围(context)。
降低风险对于管理外围来说是一种明智的战略。对外围管理失当会带来损失，但是表现出色却没有奖励。因此此时没有理由要承担风险，但却有太充分的理由去阻止承担风险。规避风险的行为是处理此类难题的理想手段。
但是，对于核心业务来说，降低风险是个可怕的工具。核心(core)一词，被我们用来形容能够带来差异化的创新。要在核心业务上获得成功，最常见的途径是将你的价值主张发挥到竞争者不能也不愿跟进的极限，这就制造了你一直在寻求的差距。显然，你从普通大众群体中脱离出来，做出了大众不愿意也不应该做的决定。这是一些需要承担风险的决定，而且有可能会失败。不过这个时候值得尝试，因为所获得的定价能力可以对抗商品化。所以规避风险的行为在这里是一个失败的战略。它唯一做的就是增加了创新被浪费的可能性。
在处理创新事宜时，只要我们能界定核心与外围的区别，并摒弃降低风险的思想，那么一切都会很好。但是这并不容易做到，特别是当对外围的管理成为了你的工作重心时，更是难上加难。此外，降低风险常常被表现不佳、心怀不满的员工用做一种伪装，他们总是想方设法避免承担责任，或者大事张扬消极进取式的“恐怖”行动给他们带来的挫折感，推翻任何大胆寻求快速发展的提议。对于那些不能理解为什么不是每个人都能为了更好的未来而合作的领导者来说，这使得他们相当难办。
然而，缺少合作常常是由于这些领导往往也会沦为另一个创新天敌—缺乏公司内部协同—的牺牲品。要实现使企业脱颖而出的差异化，就需要整个企业的精诚合作。一开始最好有一个强大的团队负责进行创新活动，但这仅仅是开始。最终，为了放大创新效应，实现使企业脱颖而出的差异化地位，企业的每个职能部门都要重新调整其工作的优先等级。做不到以上任何一点，都会使竞争优势很容易地被竞争者所同化。
因此，个人电脑供应商能够同化Gateway公司，但不能同化戴尔;杂货零售商们能够同化Pack課 Save连锁超市，但不能同化沃尔玛;豪华酒店能赶超丽嘉酒店(Ritz-Carlton)，但无法赶超四季酒店(Four Seasons);其他搜索引擎能取代Ask Jeeves，但无法取代Google。为什么?因为每一家与众不同的企业都是上下同心、协同地围绕着一个特定的价值主张来运作的。
为什么会缺乏这种内部协同呢?答案是：在大多数企业内，创新都是高度分散的活动，多头多方向地进行。这实际上是很好的战略，因为它能给企业提供一个可供选择的组合。其失败(这里是指领导的失败，而不是指基层)的根源是没能将某项创新排在优于其他创新的地位。我们避免将所有鸡蛋放在一个篮子里，两面下注以防赌输，但如果回想一下数学老师讲解的向量叠加知识，我们就不会那么做。还记得向量吧—表示给定力的方向及量值的那些箭头，还记得将它们叠加以后结果是什么吗?
图1-2 创新战略—牢记你的向量运算
如果企业不对创新战略加以管理，尽管创新会不断涌现，但是它们得不到协同规划。如果将它们全部引入市场—而这是这种情形下的唯一选择—那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。
在我看来，这正是惠普公司所陷入的困境。曾经有一段时间，惠普公司每个分立部门都独自进行创新，因为它们各自分别服务于不同的技术部门。这也是惠普的经营之道。但是，一旦公司的市场汇集了大企业市场和消费品市场部门，其以发明为核心的战略就开始制造浪费，而非实现差异化。这就是惠普无法赶超戴尔和IBM的原因。这不是基层的问题，而是领导层的问题。具体来说，这是一个确定创新项目的优先顺序和重点的问题—这恰恰是管理顾问最喜欢使用的两个词。这两点说起来容易，做起来难。为什么会这样呢?
那么，让我们根据图1-3来做一个简单的思维实验。 图1-3 核心与外围 假设老虎伍兹(Tiger Woods)来向你征求建议。他想知道他应该如何分配他在核心事业以及外围事务上的时间。你会告诉他什么呢?如果你的想法和大多数人一样，你会说：“将你所有的时间都集中在你的核心事业上，雇用其他人来打理其他事务。”那么他可能会说：“你知道吗，我90%的收入都来自于这些外围事务，而不是核心事业。你确定我不应该在其他外围事务上花更多时间吗?”“不!”我们会肯定地回驳他，“用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事务!这最终会有回报的。”
但我们自己却不是这么做的。我们首先将我们的时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。我们做的正好是我们告诉老虎伍兹他不应该做的事。我们极力让他相信着眼于竞争优势，收入就会滚滚而来，他并不需要自己去管理这些事务。而事实上我们自己也需要采纳相同的建议。
重点和优先。这些都是在进行着眼于差异化的创新时需要考虑的问题。如果我们不能从普通群体中脱颖而出，我们就浪费了预算。为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司内部协同的问题。而这两者都是不会自然实现的。
为了进入下一步研讨，我们需要一个框架，在这个框架中我们可以准确地刻画出我们所拥有的创新选择，揭示恰当的风险规避议题，关注为实现差异化而大胆采取行动的必要性，支持实现显著差异化所需的公司内部协同。我们将这一框架称为创新类型模型，这也就是下一章的主题。二、创新与品类成熟创新的经济效益是通过品类得以实现的。这包括顾客如何选择他们想要购买的物品，在杂货店的哪一排货架上能够找到它，打算为它付出什么样的价格，想要通过该物品获取什么样的效用。这也事关投资者如何配置他们的投资组合，先选择在哪一个产业进行投资，然后决定对每个产业投资多少，接下来才确定他们打算持有哪家公司的股权。想要借助创新获得成功，你就必须理解：不同的创新类型在不同时间点会适用于不同品类。
特别地，如同这世上大多数的事物一样，品类有其产生、发展和消亡阶段。这些阶段的经济特性大相径庭，因而在制定创新战略之前，确定你的品类处于其生命周期的哪一个阶段，是至关重要的。本章的目的是提供一个直观的框架来辅助这一进程，该进程被称为“品类成熟生命周期”。
该模型由五个阶段构成，分别记为A至E(见图2-1)。第一个阶段描述的是一个新品类的问世，其本身就相当复杂，它包含一个称为“技术采纳生命周期”的子模型。这一领域是我早期的几本书的关注焦点，其中最著名的是《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm)和《龙卷风暴》(Inside the Tornado)。如果你对它们都很熟悉，那么可以跳过下面几页;但若你不熟悉，接下来的几页中将为你概述相关的关键概念。
图2-1 品类成熟生命周期 技术采纳生命周期源于不同的人和组织对引入到他们当中的颠覆式创新会有着不同的反应。
基本上来说有五种反应，如图2-2所示。 图2-2 成长型市场的内在驱动—技术采纳战略
这五种反应—跟随大众、墨守成规、超越大众、坚决拒绝以及放手一试—代表着普遍的几类现象，而它们在图中所构成曲线的面积与其发生频率成比例关系。大多数人都会发现自己倾向于五者之一，在这种程度上，他们可以将自己归类于这几种类型之一。但是每一个品类都代表着新的选择，有些人在某些品类中是晚期采纳者，而在另一些品类中却是早期采纳者。
在任何特定市场的实际发展过程中，个人选择被包络在集体之中，而我们能看到的就是这五种战略互动，进而创造了一种技术采纳生命周期所描述的模式，如图2-3所示。
图2-3 技术采纳生命周期 每一个图标都代表着该模型中的一个不同阶段，而每个阶段在某种程度上都代表着对前一个阶段的反抗和批判。下面是具体的阐述。
早期市场 当一项颠覆式创新最初被引入市场时，它最先吸引的是技术热衷主义者(他们认为它很酷)和理想主义者(他们认为它存在潜在的颠覆能力)的注意。后者对该项目进行投资，看能否探索出颠覆性能力，以获取显著竞争优势为目标。实用主义者对这些尝试很好奇，但是他们太过谨慎，因而不可能真正参与进去，他们处于鸿沟的另一边。当这些早期采纳项目开花结果时，媒体便会写出炫美的文章，将这些技术描述成下一代的重头戏。新的品类诞生了—例如，数字市场或基因药物—但事实上它究竟是真的还是昙花一现，没有人清楚。
鸿沟 鸿沟代表的是一个悬而未决、模棱两可的状态。进入市场一段时间后，产品或服务失去了其新颖性，而理想主义者不再将其视为显著竞争优势的来源—他们转向别处寻找颠覆的机会。与此同时，对于该创新的采纳的广泛程度尚不足以说服实用主义者，让他们认为可以放心购买该创新。秉持从众战略(stick-to-the-herd strategy)的实用主义者得先看到其他实用主义者的购买行为，才会采取行动。2005年，寻求穿越鸿沟之道的技术实例有：网格计算(grid computing)和氢燃料(hydrogen fuel cells)。某些典型产品，像“陀螺平衡小轮摩托车”(gyro-balanced motor scooters)，似乎注定无法跨越鸿沟。
跨越鸿沟 要走出鸿沟，唯一可靠的方式是，瞄准鸿沟另一边的某个利基市场—该市场由实用主义者组成，且其中存在一个尚未找到解决途经的共同问题。此类“痛苦的实用主义者”，只有在技术能为他们提供完整的成套解决方案时，才会有动力帮助新技术跨越鸿沟。这个概念首先由泰德•莱维特(Ted Levitt)提出，此后，比尔•达维多(Bill Davidow)将其称为“整体产品”(whole product)。近几年中跨越了鸿沟的产品包括：RFID传感器(交通运输和物流市场)、DNA测试(犯罪学)以及网上银行(账单支付)。
保龄球道 在品类成熟的这一阶段，技术在多重利基市场中得到了实用主义者的接受，在其中为不寻常的问题带来了具有真知灼见的解决方式。一旦一个利基市场采纳了该技术，相邻的利基市场就会变得更容易受影响—于是我们将这种影响方式比作保龄球道。在采纳的利基市场内，新的范例在顾客和价值链伙伴中发展出了忠实的追随者，这些人看到了形成中的市场。在这些利基市场之外，技术在大众之间变得更加广为流传和接受—但是尚未得到采纳。2005年，网络电话(voice-over IP，VOIP)、视频会议以及使用全球定位系统(GPS)的应用软件等，都处于保龄球道期。
龙卷风期 技术的可用性在利基市场中得到了证明，在此过程中，一种杀手级的应用程序出现了，这种程序既能被广泛应用，又能吸引大众市场。一夜之间，它便被视为必需的标准。所有那些不敢做出承诺的实用主义者，在此时都蜂拥进入市场，以确保自己不会落后于别人。市场上对于这些新涌入的顾客的竞争相当激烈。收益以两位数或三位数的速率成倍增长，而投资者对参与了这个品类市场的公司的股票竞相抬价。2005年，无线局域网(wireless LAN)、平面显示器(flat-panel display)以及数码相机都是处于龙卷风期的产品。
主干道 最初过度猛增的势头平息之后，留下来的公司间的市场份额等级地位将会持续很长时期。顾客选定了他们的卖主，而接下来应当在更广的范围内使用这些技术。与此同时，他们希望看到产品和服务的系统化改进，并对每个改进都回报以购买的增加。2005年，笔记本电脑、移动电话以及网站，都处于主干道期。
在市场完全消化了触发一个技术采纳生命周期的颠覆性举措之后，这一生命周期就宣告结束。对于汽车工业来说，这个结束点发生在第一次世界大战与第二次世界大战之间的某个时间段;而对电视机行业来说，则发生在20世纪60年代;对移动电话行业来说，它发生在过去的10年间。在整个周期结束前，技术采纳力量的影响如此巨大，以至于它抑制了其他力量的影响。
而另一方面，当对新技术的消化吸收发生之后，一组新的力量出现了，如图2-1“品类成熟生命周期”中剩下的阶段所示。B阶段，成长型市场 即使技术已经被完全吸收，它所带来的产品或服务仍然将在较长的时期内保持高需求。市场以两位数速率增长;利润率仍然可观。用进化学的语言来说，一种新物种的数量扩张，迅速地消耗着一片未曾使用过的营养田地，但此时物资短缺尚未发生。这是一段对管理者来说极度舒适的时光，因为你所掌管的是品类成长阶段所产生的巨大经济回报，而承担很少的公司特有风险。2005年，宽带网络、电子零售以及信息存储系统都处于成长型市场中。
C阶段，成熟市场 在此阶段品类增长的势头逐渐平缓下来，而商品化正在进行中。用达尔文式的话说，我们到达了小生境的边界，开始第一次经历资源稀缺的情况。不能再简单地通过品类扩张浪潮来获得增长。相反，获得增长的途径是，在我们现有的顾客基础上扩大产出，或从其他竞争对手那里挖取顾客。在经历了一轮自然选择之后，接踵而至的是一波市场整合，这使得原有等级制度的根基遭到了动摇。市场领先者通过组织行为和收购行为创造惊人的增长。顾客们如今已完全接受该品类，而媒体不再对其多加报道。不过，从其正面意义来说，只要在不远的将来不会出现淘汰性技术，品类风险就几乎为零。市场可以持续在这个状态下发展，只要一直不出现可行的颠覆性改革，市场就将经历一轮又一轮的品类内改进、革新以及自然选择，2005年，个人电脑、喷墨打印机以及关系数据库都属于成熟市场品类。
D阶段，衰退性市场 处于这个阶段的品类已经变得彻底封闭，越来越难找到创新的机会，而即使是市场支配者也很难创造吸引人的回报。投资者对于缓慢的增长、停滞的利润和微薄的资本回报感到焦躁不安。下一代技术开始出现，不过尚未经历其龙卷风期。市场接受某种形式的颠覆的时机已经成熟，其途经是通过某种淘汰性技术或某种突破性创新的商业模式。2005年，大型计算机、航空运输以及语音电话都处于衰退性市场中。
E阶段，生命终期 一项颠覆性技术出现，跨越了鸿沟，并进入了龙卷风期。结果，在位技术遭到废弃。仅剩的顾客是那些保守落伍的人。尽管品类仍然有着长尾，但其未来预期被永久地削减了，而公共市场的投资者已经逃逸。这个时间最适合不动声色地去“收割”品类、品牌、分销渠道以及顾客关系所剩余的经济价值。2005年，胶卷成像和长途电话都越过了断层地带，进入了其生命终期。
总之，如果我们退后一步、整体地来审视这个模型，我们将会在某一给定品类的生命周期内看到多种多样的市场特性。其中每种特性都以独特的方式刺激或制约着竞争，因此使得某些特定的战术优于其他战术。正因为如此，不同类型的创新会在生命周期的不同时期占据主导地位。
在介绍创新管理的下一个章节里，我们将把一系列的创新类型覆盖到品类成熟生命周期之中。每种类型都被放置于它最为适合的成熟度阶段。这些内容将为你提供至关重要的参考意见，以便你决定在争取顾客偏好的战斗中，哪一种类型的创新能够给你的公司带来最大的机会去创造与竞争对手之间的决定性差距。
现在，让我们引入本书的案例公司—思科公司，来举例说明品类成熟生命周期如何帮助我们挑选出一家大型企业的产品组合。
思科的产品组合 思科系统是一家网络设备公司，其2005年的收益超过200亿美元。它的产品为因特网和万维网提供主要的硬件支持，而它是这个领域当之无愧的市场领导者。尽管互联网基础设施是个相对较新的概念，这个技术领域的变革步伐十分迅速，因而这家公司所提供的产品或服务几乎囊括了整个品类成熟生命周期的全部阶段。因此，以思科公司为例来阐述品类成熟生命周期模型是最好不过的了。
不过，对于不熟悉技术领域的读者来说，这一案例还有着另一个维度的新奇之处，即它介绍了许多思科的行业所专有的新产品和市场术语。在本节中，我将竭尽所能地介绍尽可能多的背景知识，来让这些术语变得生动有趣，而不至于让你无聊到想哭。对于已经熟悉这些材料的读者来说，我允许—不，我鼓励你们跳过本节。
生命周期随时间从左至右展开，但其实你如果从右向左地读的话，更容易理解它们，从最成熟的产品或服务开始，到最革新的产品或服务结束。我们下面就将这样介绍(见图2-4)。 图2-4 思科系统与品类成熟生命周期
思科的业务始于20世纪80年代，为不兼容私有网络做网络路由，最初的业务是在斯坦福大学的校园内连接DEG和惠普的计算机。它通过为尽可能多的私有协议提供广泛支持，而获取了其最初的市场地位，其服务的对象包括IBM公司和Novell公司，这二者分别是广域网和局域网的领先者。然而，到了20世纪90年代，这座巴别塔之上诞生了一个标准—互联网协议，简称为IP，而如今几乎所有的网络开发都基于IP协议。尽管如此，基于前面几代协议的老系统将会在几十年之内仍然存在。
这解释了为什么思科仍然持续生产着一组处于衰退性市场期的产品。这些产品的细节并不重要，重要的是要理解，它们仍然在为企业和通信网络提供对使命起关键作用的服务。尽管它们不再具备增长的机会，顾客却很看重其可用性、可靠性以及实用性;而这些产品因而取得了额外的价值。公司已经没有兴趣再更新这些品类，但是也并不急于抛弃它们。因此，当前的战略是继续无限期地收割下去，只在相关资源有了更好的去向时才退出这个市场。
这样的重大机会很可能来自于该公司当前的网络设备业务的两大支柱：IP路由器和IP交换机。路由器和交换机对于很多人来说是相对较新的概念，但是它们的功用很容易理解。路由器是在一个大范围内管理网络传输的设备，它处理长距离传输，就好像城市间的航空运输。路由器的品类可以细分为核心路由器(core router)，即连接远距离地点之间的传输的高速链路(类似于洲际航线和波音747);边缘路由器(edge router)，即在给定区域范围内管理传输的媒介(就像由短途飞机连接的地区航线);还有接入路由器(access router)，即将本地传输接入互联网的界面(如同机场到城市的往返汽车和轿车)。
相反，交换机处理的是局部地区的网络传输，将数据传送到它预期送达的特定地址，这就好比城市内的地铁、公共汽车、出租车以及汽车运输。交换机品类可以细分为模组交换机(modular switch)和可堆叠式交换机(stackable switch)，前者可以通过模块扩展提供先进的服务(就像在一架市郊火车上加一节车厢)，而后者最适用于基本功能操作(类似常乘坐经济型汽车往返的通勤者)。路由器和交换机是思科业务的中流砥柱，在2005年为该公司贡献了总收益的近85%。它们的市场十分健全，总增长率在8%～15%之间，因年份、地理和纵向领域的不同而略有波动。不过，它们不再是高速增长的市场，而公司对其所持的战略也从纯产品创新变为了结合产品线延伸创新的集成创新。在本书后面的章节中，我们将深入挖掘这种从成长型市场向成熟市场创新的转变，以及它带来的影响。
产品创新其本身在思科并没有过时，但是其重点逐渐转向了高级网络技术。如今最受管理层关注的四类技术是：网络安全、无线网络、网络电话(VOIP)和存储区域网络(SAN)交换机。它们的市场都分别以两位数的高速率增长着，为高花费、高风险的研发创新带来可观的回报。与此同时，由于它们的主机本身是交换机和路由器，或者嵌入了这二者，因此它们也增强了公司在成熟市场对集成创新和产品线延伸创新的价值主张。特别地：
思科的网络安全产品和服务是全公司增长最快的产品线，绝对处于龙卷风期。随着思科开始执行一项称为“自防御网络”(self-defending networks)的战略，网络安全业务从最初的设备产品逐渐转向了交换和路由服务。在这个数字资产的价值飞速飙升的世界中，由于这一市场吸引着犯罪分子和恐怖分子的注意力，因而它在不确定的未来时间内还将显著地增长。而由于那些攻击者既关注应用又关注产品创新，因此防御者也必须做到这两个方面。
无线网络技术也处于龙卷风期之中，它重新定义了我们将笔记本电脑和PDA接入全球信息服务的方式。竞争十分激烈，而思科最初所提供的产品和服务对于市场来说尚难以接受，使得其他公司得以占取先机。思科已进行还击并夺回了领先地位，它收购了Airespace公司以填补其产品线上的一个关键性空缺。这是一个收购式创新的实例，这种创新不是用来更新一个品类，而是用以重新定位一家公司在该品类中的地位。
网络电话在其技术采纳生命周期中的位置更加靠前。它跨越了商务市场的鸿沟，专门用于管理面向子公司的业务以及与离案呼叫中心之间的语音传输。而且随着像Skype和Vonage这类公司的崛起，网络电话在顾客中获得了相当好的早期市场拉动。此时正当进行附加的产品创新，预期未来所有的语音传输都将成为网络电话。
最后，存储区域网络交换机代表了思科对于数据中心业务相对较新的一次尝试，这项技术促进了各类计算机及其数据存储设备之间的往返数据交换。虽然目前对存储区域网络的采纳比网络电话更进一步，但它们仍是基于名叫“光纤通道”(Fibre Channel)的第一代网络协议。思科预计这一技术最终将为IP协议所取代，后者的应用将大幅提升该公司在品类中的地位。目前，该技术尚未占据主导地位，以当前一代的交换服务辅助EMC等合作伙伴提供的整体存储产品和服务。
最终，网络产品客户市场的快速增长导致了另一次关键的收购行为—对Linksys的收购，后者是无线网络路由器和网络电话适配器消费者应用程序的市场领先者。由于商务活动要求包含这两种技术的全功能的成套解决方案，因而他们相对于那些单一价值主张(无线网络支持或互联网免费电话)就足以应付的个人消费者来说，适应得更加缓慢。结果，这些细分市场由消费者所引领，这一情形随着数字化产品占据我们越来越大的休闲产品空间而变得越发频繁。思科无法参与消费者市场的竞争，因为它的成本结构和商业实践都是面向企业客户服务所优化设计的。对Linksys的收购填补了这一空白。与此同时，这使得思科面临着同时管理两类截然不同的商业架构的挑战，这一点我们将在下一章作详细的讨论。
如果我们看向更远的未来，关注技术采纳生命周期的最前端、甚至它左端的空白地带，有三类技术市场驱动着思科公司当前的主要投资：虚拟数据中心(Data Center Virtualization)、网络融合(Network Convergence)和联网家庭(Networked Home)。这三者体现了思科在新领域的机遇，其发展前景绝不亚于该公司目前的业务领域。
虚拟数据中心使得数据中心内的每台设备能够在相互之间共享工作，其共享实现程度取决于设备的专业化和当前的工作负荷。这是凭借将所有设备通过一个单一网栅相互连接而实现的—实质上，这是一个限定在单一空间内的(至少最初是如此限定的)相当高速高传输的网络。这是一个大规模的技术难题，它需要全新一代拥有空前处理能力的交换机。目前尚不确定这些交换机会来自一个网络设备供应商、一个计算机系统供应商，还是某些其他来源，但似乎可以合理地假设，它会是多种供应商产品的结合产物，而这本身就为思科开拓了数以百亿计的市场机遇。
网络融合是由传统电话服务公司、无线电话运营商、光纤网络公司以及下一代服务供应商之间的竞争所推动的，这些运营商都聚焦于为消费者和企业提供数字产品和服务。目前网络融合所关注的是语音、数据和视频融合。如今，尽管融合正在进行之中，上述四者的网络仍然两两之间相互分离。但是这四者都会在未来接受IP协议的统一，通往思科所称的“网络之网络”时代。这个转变意味着，尽管思科在其历史上在语音和视频市场涉足不广，但仍有着占领市场份额的巨大机会。
联网家庭是更长远的未来将实现的概念，它是由电器产品(包括商业和个人)不断数字化后的自然产物。当前，平面显示器和iPod吸引着全部媒体的注意力，但在未来，随着歌曲、电影、快照、家庭录影以及视频电话逐渐成为我们的标准家庭娱乐装置的一部分，我们将会希望能够在家里不同的房间独立地使用这些设备。而在投资组建这些网络的同时，我们将发现它们还能支持对那些更加普通的功能进行高级管理，如对安全、空调、照明、游泳池温度、花园灌溉等的管理。这就是思科的Linksys子公司将要努力开创的未来前景。
在探讨思科与品类成熟生命周期相关的业务时，我们还必须考察其产品组合中的两个“问题儿童”。二者同属通信服务供应商领域。由于受到市场管制放松的影响，服务供应商间的合并(consolidation)活动已持续了一段时间，而在可见的未来一段时间内还将持续下去。这提升了他们相对于网络设备供应商的购买力，将来，后一类供应商的数量可不会再有目前的水平了。然而，到目前为止，尚未出现预期中的合并;而也正是由于这种合并的缺席，使得戴尔崛起之前的计算机行业呈现出残酷竞争、无利繁荣(profitless prosperity)的状况。
思科无论如何也不可能忽略这一领域，因为如今该领域占其收益的四分之一，而在未来，随着越来越多的网络传输转向一种按需实用模型(on-demand utility-provided model)，这个数字只可能增加。但是哪些商家将成为模型中的供应商，哪些商业模式最能为之带来繁荣，仍待观察。
简而言之，有两个领域内存在着最为严重的挑战。其一是光网络设备，它对于处理当前和未来所要求的传输量问题绝对是至关重要的，但是它同时又是一个过度开发的领域，在这一领域中思科并没有主导市场，而且其产品也没有创造差异化。这一点再加上光学研发非同寻常的复杂性，就造成了投资陷阱。因此公司对这一品类采用了外科手术式的方法，集中关注将光学界面集成进其路由器和交换机中，并等待预期中的产业合并完成后，再采取进一步的行动。
第二个挑战领域是服务供应商接入设备，这一装置集合个人消费者和商务线路，将它们与更大范围的网络连接起来。在这一领域，思科的竞争对手阿尔卡特和Juniper网络公司(Juniper Networks)都已采取了强势的行动。接入是任何端对端网络的构架基础，因而思科想要将其纳入囊中。但是当前的技术已经十分成熟，而思科在这一市场中的地位居于边缘，因此直接出击没有任何意义。如今它参与的是一些专业化细分市场的利润之争，关注有线网络公司，并聚焦于把公共和私营无线网络数据接入点整合进一个网络。
这些挑战如此严重的原因是，通信服务供应商指望他们的供应商提供端对端网络解决方案，而思科还缺乏整套方案的一些关键部分。此外，它并不倾向于成为该领域传统商家(如朗讯、北电、爱立信等)经多年开发而成的提供特殊服务的专家。它需要成为这些公司的服务业合作伙伴，但是其竞争产品组合又将此类联盟的可能性排除在外。同时，整个领域正在经历千载难逢的向IP网络基础设施的转化过程。现在就确立起来的供应商关系，在未来会有巨大的转换成本，于是赢家通吃，其他公司则无法插足。因此，找寻准确的进攻角度仍然是思科管理团队正在努力的目标。
总之，思科拥有处于品类成熟生命周期各个阶段的产品或服务，因此有机会考虑我们将要深入研究的几乎每一种创新类型。然而，该公司很清楚，大杂烩式地采用创新类型只会减少而不会增加差异化。因此，它将关注的重点放在成长型市场的产品创新和成熟市场的集成创新这两个方向。在对这一商业实践案例接下来的研究中，我们将讨论思科是如何做出这些选择的。三、创新与商业架构本书的写作目的是分析并讨论现有企业中创新的最佳实践。我们已经看到，创新的评判标准之一是，是否聚焦于创造可靠的竞争优势。我们还看到，创新必须与该产品或服务所属品类的当前市场特性相匹配。我们最后还要强调的是：创新还必须适合其所属企业的企业类型。
有一种基本的区分方式，将商业世界分为两个相互独立又互相影响的领域。它是由一对相反的商业架构来定义的，这二者分别是复杂系统(complex system)模式和规模运营(volume operation)模式。在这两类架构中，其创新的最佳实践一定不会重合。
复杂系统架构的专长是以咨询服务为主，处理复杂问题，并提出个性化解决方案。它强调了以大型公共或私有企业为主要客户的公司的经营方式。这类公司包括IBM、思科和SAP;高盛(Goldman Sachs)、瑞士再保险(Swiss Re)和世界银行(World Bank);波音、泰克(Tektronix)和霍尼韦尔(Honeywell);柏克德(Bechtel)、埃森哲(Accenture)和IDEO;阿帕奇(Apache)、哈里伯顿(Halliburton)和柏林顿(Burlington)。
相反，规模运营架构专门用于批量市场的标准化产品和事务。尽管它也有许多企业客户的应用，但是其根源是面向消费者的业务，这类公司包括雀巢、宝洁和耐克;柯达、苹果和索尼;微软、Adobe和艺电(Electronic Arts);赫兹(Hertz)、希尔顿和美国联合航空;eBay、Google和Amazon。
如图3-1所示，这两种模型各自有一个“最佳点”(sweet spot)，在这一点上其效率达到最优，而左右两侧都呈下降趋势。在复杂系统模式中，它可能由于系统过于复杂而导致模型崩溃，就像常见的那些预算严重超支的民用工程和军工项目一样。另一方面，如果没有足够的待解决复杂度，其成本结构又会变得越发难以承担，就像常见的复杂系统公司试图向下进入市场，为小企业顾客服务的情况。
图3-1 复杂系统与规模运营
相比较而言，规模运营模式可能由于过于庞大的数量而导致负担过重，就像常见的拼命提供基础服务的医疗保健或教育系统。另一方面，如果被要求在过小的数量情况下处理过多的例外情况，其系统又会变得低效，就像有时候规模运营公司想要向上进入市场，去为大中型企业客户提供服务的情况一样。
在其纯粹形式上，这两种模式几乎在每一个业务维度上都是截然相反的。也就是说，它们在产品和服务如何研究、设计、采购、制造、营销、销售和服务上，推行着截然相反的战略和技术。在一个领域内的最佳实践在另一领域内就可能是最坏实践。
这就引出了本章的主题：可持续竞争优势是建立在这两类架构其中之一的基础上，而不是建立于二者折中的基础上的。这是一种比较偏激的说法，并不能放之四海而皆准，因为两种模式之间存在着一些特殊的灰色地带，在其中市场的确会偏好一种混合式的行为。尽管如此，本章还是要极力向你证明这一说法的有效性。
如果证实这一说法真实且有效，那么它将对创新战略有一个重要启示。它意味着系统中会同时存在两个—而非一个—知识体：其一是复杂系统模式，其二是规模运营模式。尽管上一章里探讨的大多数创新类型都可以在两种阵营中得到运用，但其中一些类型在一种模式中比在另一种模式中更加高效，而所有类型在两种模式中的表现都是不同的。这就是为什么最佳实践的交流学习应当在商业架构相同的公司之间进行，而不应该在不同商业架构之间进行。
尽管这一理念看似简单而直接，却实际上频频遭到违背。某些职能部门的执行官—例如工程部、市场营销部或销售部—经常会认为他们自身的专业经验优于部门的经验。如果他们在两种环境中都工作过(事实上这种情况很常见)，他们便常常会用自己过去的经验来解决现有的问题。据我们的经验来看，这是一种很不好的做法，因为管理工具必须跟当前企业的主导商业架构相匹配，特别是创新，必须符合该商业架构的独有特性。要弄清楚为什么会这样，就让我们来详细地探讨一下这两种商业架构的具体内容。
两类商业架构 复杂系统模式和规模运营模式之间的区别在根本上是源于相反的经济公式。在复杂系统模型中，卖家致力于将其顾客群从数十名增长至数百，甚至到数以千计，而每年每位顾客的交易数量都寥寥无几(实际上可能几年都没有一次交易)，但是其平均价格却维持在上万或上百万美元的水平。在这一模式中，1000名顾客每年支付100万美元就可产生10亿美元的收益。这一类型的企业以图3-2所示的模型进行组织。
图3-2 复杂系统模式 下面是这一模型的工作原理：
整个复杂系统模型是围绕目标客户进行组织的。因为它的经济效益取决于一个数额相对较小的客户群，而这一客户群做出相对大数额的采购承诺，因此符合这一要求的顾客是这一系统中最为稀缺的资源，而在与卖家谈判的过程中他们一般拥有较大的主动权。
因此卖家要围绕一个精心设计的营销体系来组织其业务，这一体系由一个提供解决方案的销售组织来引导完成，他们负责协调顾客的喜好和关心，搜出那些能够刺激采购行为的顾客需求。
作为这一紧密联系的顾客界面的补充，卖家开发出一套咨询和整合服务能力来连接顾客的特殊商务要求与其自身产品的固有性能。其职责是将已识别出的顾客需求转化成解决方案，采用复杂系统的形式来提出。
复杂系统本身是一个三明治的结构，其中两个子架构夹绕住一组多重异类的元素。这些元素是可以用在解决方案中增进系统能力的模块，而这些模块通常由规模运营分包商所提供。
将这些产品和服务统一到面向市场层面的是一个解决方案架构，此架构由具有特殊作用的模板组成，这些模板将普通产品与给定细分市场的需求结合。在特性上，它们既体现了某一给定垂直细分市场的特殊商业流程，又反映了行业特有的领域专业技术。
将这些产品和服务统一到面向系统层面的是一个由一般设施、协议和界面构成的技术架构。这一架构使得不同的模块元素可以被置换进出，以在无须从头开始重构整个三明治模型的前提下，制造出不同的解决方案。
最后，一个整合平台在整个庞大的结构与其余的顾客系统环境之间形成缓冲，这一平台允许产品和服务在这一层以上具有灵活性，而在这一层以下保持恒定的界面。这一点十分关键，因为所有复杂系统都必须能够以一种非侵入、可维护的模式被整合进其客户的固有系统。
复杂系统模式的实例在IBM、波音、高盛、哈里伯顿以及埃森哲等公司的实际运作中都有体现。固然，每家企业所理解的技术架构都各不相同，而且它们各自都用其行业特有的元素来组成其解决方案。但最终，这将是它们组织资源的共同方式。而对这种方式的采用，使得它们与规模运营模式截然不同。
在规模运营模式中，卖家致力于获取数以万计到数以百万计的顾客群，每个顾客每年的交易次数高达数十次，而每次交易的价格平均为几美元不等。在此模式中，800万顾客每月花费大约10美元，才能创造10亿美元的收益。这是一个完全不同的经济公式，其基础是系统化交易，不同于复杂系统商务中基于培养关系的交易。
这类交易模式的特性导致了组织重心的巨大差别：
在规模运营模式中，单个顾客并不是系统中的稀缺资源，因此他们并不是这一模式关注的焦点。相反，稀缺的元素是一种能够低成本大批量生产差异化产品或服务的生产方式。这使得规模运营商家以订单生成能力为中心经营其业务，如图3-3所示。
图3-3 规模运营模型 在规模运营模型的中心是一项产品使能技术(offer-enabling technology)。它可能是一个股票交易平台，也可能是一个电话网络;可能是一家软件开发公司，也可能是一个食品加工厂，等等。不论它是什么，它都会为生产大规模定制化产品或服务进行最优化，利用规模经济，同时又保持表层的差异化能力。
其目标是创造大批量、多品种的产品和服务，它们可能是金融工具、软件，或早餐麦片。这些产品和服务都被尽可能地优化，以满足零售市场的三项基本价值原则：价格、实用性和可选择性。
为保持尽可能低的成本，该模型凭借资源、制造、物流和客户服务等方面的共享基础设施，充分利用规模经济。
此外，模型的规模以及产品和服务的价位都要求配送渠道的共享，这个渠道是专为处理大批量、低接触度交易(low touch transaction)而设计的。这种交易并不是真正向消费者进行销售，而是提供产品和服务使消费者能够购买。
最后，以品牌推广和促销宣传等沟通方式吸引这些消费者购买产品或服务。更加复杂的方式可能是个性化的促销，但与复杂系统模型不同的是，它们不可能是针对个人的。规模运营模型描绘了Verizon、戴尔、耐克、迪士尼还有赫兹这些公司是如何经营其业务的。在这些行业中，品牌保证必须与使能系统挂起钩来，从而创造竞争差异化。如果努力去做的话，它会迥异于复杂系统的B2B世界。
两种模式的发展过程 复杂系统模型的发展，是对向新市场引入新商品品类这一挑战的回应。在这种情况下，一件完整商品的许多部件要么难以获取，要么排列不当。因此，主要卖家必须承担协调安排的责任，这也是复杂系统组织结构设计的目的所在。首先，它必须遴选客户;然后，它必须表明具有说服力的购买理由;接下来，它必须构想并设计出能够满足这些购买理由的复杂系统，接着还必须征募完成这一系统所需的伙伴和战略联盟;最后，作为主要的开发承包商，它还必须真正地将整套解决方案和服务销售出去。这一过程十分艰难，其所需基础设施的很大一部分，都必须在组织内提前进行构建。因此，交易的价格和毛利都必须足够高，以抵消所需资本和所承担的风险。
与此相反，随着市场的不断成熟，商业方面的很多约束都跟着放松了。在已确立的品类中，有利可图的前景已经存在，而购买动机也已经建立起来。此外，基本的解决方案架构也得到了进化，并在市场上许多产品中得到了体现。因此，此时已经不再需要合作伙伴和集成辅助。反过来，这又减少了对分销渠道的压力，并使得主要卖家无需再大量投资支持性基础设施了。以上各方面带来的最终影响是不再需要高毛利，因而价格可以显著地降低。
在这样的情况下，复杂系统商业模式逐渐变得缺乏竞争，而市场转向了低成本、简单配置关系的规模运营模式。这样一来，市场就受到了一定程度的限制。顾客不得不被分入有着普适解决方案的细分市场，而他们预期这些解决方案会逐渐标准化，不过他们仍然更中意那些能够满足他们偏好的大规模定制化商品。
当然，不是所有顾客都愿意这样，因此此时仍然存在复杂系统业务。但是对于那些能够忍受市场局限性的客户来说，规模运营模式能够以更低的价格和更低的所有权成本换取可靠的货品，这些属性吸引了越来越多的顾客，导致产品的大批量生产，致使价格随商品化自增强循环被进一步地压低。这反过来又迫使复杂系统卖家在他们所解决的问题上花更大的力气进行差异化构建，造成两种战略更进一步地分化。因此，起初的连续序列最终分化为两极，因为占领二极之间的区域变得越发困难了。
其结果是两个独立生态系统的进化。它们各自支持一个端对端的价值链，将构成市场所必需的所有功能连接起来。但是这些功能发挥作用的方式却截然不同，以至于要在二者之间转换或连接要素变得尤为困难。
要知道困难程度有多大，让我们仔细看看这两种商业架构分别如何响应一条简单价值链的需求(如图3-4)。
图3-4 简单价值链 这是我们能够想象出来的最简单的价值链模型。然而即使是在这个最基础的模型中，这些功能在两类商业架构中的实现方式仍然有着巨大的差别(见表3-1)。
表 3-1 价值链要素 复杂系统 规模运营
研究 定性阶段 定量分析
设计 模块集成 集成的模块
资源 考虑边际量 考虑平均量
制造 适应性方法 确定性流程
市场 价值链控制 品牌与宣传
销售 高接触度劝导 低接触度分销
服务 开放式咨询 封闭式处理
让我们从研究谈起。在复杂系统模型中，市场研究有着定性的偏向，因为每个顾客自身都构成一个市场实体。例如，空中客车和波音公司的商务航线业务在全球范围内或许有大约200个主要客户。从统计数据上平均地去看待这样小数额的客户没有任何意义。相反，你得深入挖掘每个客户的特殊情况，寻找独特的模式，而不是数字上的相关性。这个时候你会发现，那些商战传说和假想情境—甚至是那些只具有偶然性的贴切隐喻—都非常富有启发性。
反之，规模运营模型是关于交易的一致性和可测量性。一件Palm或惠普的掌上设备需要售出上百万件才能收回投资在研发与市场营销上的成本。在此定量分析是关键的，而团队必须小心提防那些有说服力的商战传说和贴切隐喻。开发或营销团队所喜好的特性常常并不能代表目标市场的普遍喜好，而在进行规模生产时弄错这一点的后果是十分可怕的。因此即使是最具启发性的简介，都必须经过完整设计、统计有效的实验的检验，而这是规模运营市场研究所关注的核心。
接下来谈谈设计。复杂系统的精髓之处在于它们能够处理复杂性问题。考虑一个金融组合或一个计算机数据中心。这里不存在完全相同的客户执行方案，也没有普适的标准方法。相反，复杂系统卖家必须将各不相同的子系统紧密结合，使之融入一个独特的设计中。这就是前面提到的“模块集成”的含义。
反之，规模运营模型的目标是生产出那些无需修改就能被集成到大型系统中的细小零部件。在此，按订单生产(build-to-order)实际上意味着按订单设计(configure-to-order)或按订单装配(assemble-to-order)，其中所有零部件都是标准的，而所有的可能都事先被考虑到了。这就是所谓“集成的模块”的含义。考虑一下Gap公司所销售的服饰，或Best Buy出售的影音系统，就是这种情形。模块越多，它们就越容易被大规模定制化，以满足特殊客户的偏好，但是它们不可能真正地实现定制化。
再转向资源。在复杂系统解决方案中，资源配置关注的是保障稀缺要素的供应，而不是为大批量的部件获得最低的价格。这是因为导致整个系统成本增加的主要原因不是库存价格，而是进度的延误。进度由系统测试把关，而测试在最后一块部件装配完成之前都不可能完成。快速是这一系统的优点。
反之，在规模运营模型中，对大多数普通元件的价格和库存管理是最大的问题。在此导致成本增加的主要原因是支付了错误的价格、购买了太多原料和库存积压过多，或购买太少原料而无法满足需求。控制这些变量的方法是，采用精确的流程和系统并将其严格坚持下去。在这一模型中，快速是一个缺陷。
再来看看制造。在复杂系统中并没有真正可重复的流程。不存在完全相同的两个大型设备或两个项目。相反，从那些适应特殊情况的可靠方法中能够得到的是连贯性、可预测性以及稳定性。这是洛克希德•马丁(Lockheed Martin)、柏克德或埃森哲等公司的项目管理专家所面临的情况。
将上述情形与规模运营模型中的确定性流程相对比，后者就好像一张药方里所有的药剂都一模一样。变化是固然存在的，但这里的目标不是主张这些变化，而是要通过设计排除它们。丰田的制造系统，正常工作时间为99.999%的电话通信系统，还有制药工厂出色的实验工作—所有这些都源于机械的统计性质量控制，这与经营复杂系统模型所需的单纯个人判断大不相同。
接下来讨论市场，在这个层面二者的对比也同样是极端性的。在复杂系统中，没有哪个价值链中的单一成员可以端对端提供所有的产品和服务。因此，市场营销的一个关键问题就是与合作伙伴和战略联盟的协调。例如，要引入SAP的企业资源配置计划(ERP)，需要惠普、埃森哲以及甲骨文这一类公司的直接投资，还需要思科、EMC以及微软等公司的间接投资。在此情境下一家公司最有价值的资产是声誉(reputation)，声誉让公司得以占据领先地位，并成为其他公司的理想合作伙伴。
将这一点与规模运营模型对比，后者所提供的整个商品是被放在一个包装之内，整个价值链预先设定好的，而唯一可管理的变量是消费者选择。这是苹果公司的成功之道，首先是该公司的Macintosh电脑，然后是最近新推出的iPod。其最具挑战之处在于，要赢得每个消费者心目中的偏好;而最有价值的营销资产就是品牌形象。
在销售层面比较两类模型所暴露出的问题基本一样。复杂系统的销售周期需要几个月，并需要相当细心地集合所有对购买决策起决定性作用的顾客利益集团。想想你们公司在选择员工实物福利的供应商或其背后运行的人力资源系统时所下的工夫吧。
反之，规模运营模型的买卖过程是简单交易，不需要甚至通常会反对销售助理的干预。这里的焦点是购买，而需要做的销售工作都通过产品包装自身完成，辅以销售点的展示。儿童玩具和早餐麦片都是这类产品的典型，它们的包装本身就起着宣传促销的作用。最后，来看看服务。在复杂系统模型中，服务占完整解决方案预算的很大比例，一般为50%～80%。例如终端产品为一座酒店大厦或酒店内的一场精美的婚礼，就是这类情况。它同时包含了售前和售后的服务，前者帮助客户了解他们所面临的特殊情况，并调整他们的投资，而后者是为了帮助他们使产品运转更快、更稳定。
相反，在规模运营模型中，服务或者是嵌入了商品本身(如照片处理或互联网搜索)，或者是售后处理维修和退货的低接触度交易。如果只是因为其他做法无法实现规模化的话，那么这些都会由供应商负责并由服务中心安排。
总结前面所述，我们这里所讲的是两种截然不同、完全相反的商业形态。它们各自拥有自身的特点：
在复杂系统模式中，定性的市场研究阶段识别了那些只能通过集成架构满足的需求，这一集成架构的资源配置原则是保证稀缺要素的供给，采用调适性方法进行构建，通过协调配合的价值链进行营销，进行高接触度说服式销售，并借助开放式咨询进行服务。这是复杂系统的经营方式。
规模运营模式与前者截然相反。在这里，定量的市场研究分析得到了可凭借模块化架构满足的需求，其资源配置原则是面向最常见的要素，通过确定性流程进行制造，通过品牌推广与促销活动来进行营销，通过低接触度的分销渠道进行销售，并通过封闭式事务模式提供服务。
这两类模型与创新战略之间的关系有两个维度。在每种模型内部，强调差异化的创新采取的是不同的路径。这就是为什么在两类模型之间共享最佳实践是个糟糕的建议。如果事情就是这么简单的话，本章便可以就此打住。但是这两类模型之间还有着互动的联系，这一联系与品类成熟生命周期相关联，进一步塑造了创新战略。因此在结束本章之前，我们需要来考虑一下这个相互影响的互动模型。
商业架构与品类成熟生命周期 复杂系统与规模运营模式之间的相互影响随着品类成熟生命周期的展开而发展、变化。这一进化过程的关键阶段可以从图3-5中看到，图中举例说明了过去的30年间计算系统的逐渐演化过程。
图3-5 品类进化 复杂系统架构是新技术和新市场的先驱，它提供建立于集成架构之上的服务导向型商品。这是20世纪60年代至70年代之间，IBM等大型机制造商的经历。
然而，随着先驱商品的流行和繁衍，那些最初的纯客户系统的先驱，如今可以利用规模运营模型将原客户系统转换成更加高效的部件子系统。这是20世纪80年代期间数字设备公司(Digital Equipment Corporation，DEC)等小型计算机制造商的经历。
出现一种共生关系。复杂系统需要不断削减当前成本以维持利润，而很大程度上，这是通过应用低成本批量部件替代现有的专用子系统来实现的。规模运营需要有待开发的市场机会以谋求扩张，而这种市场机会正是由前述的现有子系统所提供的。这正是Sun公司及其伙伴工作站制造商的做法，时间也是在20世纪80年代。
然而，随着时间推移，品类内部的竞争优势无情地移向了规模运营架构。各式各样的子系统已变得强大到可以创造出其自己的端对端替代品，代替完整的复杂系统商品。最初此类商品并不能与复杂系统商品的质量或特性相抗衡，但它们的价格占优势，而它们一般主要吸引那些无法负担复杂系统商品的消费者。自20世纪80年代起进军个人电脑制造的IBM等公司，自90年代采纳局域网和客户服务系统后，取得了真正的成果。
这些规模运营的商品持续地改进，这样一来，它们取代了那些曾经是它们的客户的复杂系统制造商的商品。反过来，复杂系统解决方案被推向越来越高端的市场，在那里寻求仍然需要它们所提供的高成本附加价值产品的客户。这些稀有领域内的顾客越来越少，而其带来的结果是高端市场的卖家地位巩固—即使规模运营在低端市场显著地增长。从表面上看来，似乎复杂系统模式已寿终正寝。DEC的微型计算机输给了个人电脑/局域网范式就是一个例子。
但故事并没有到此结束!如图3-6所示，复杂系统模式能够并且必须自我重建。
图3-6 品类过渡期的商务模式创新 当过去的品类商品化并不再需要复杂系统架构时，卖家必须开辟一片新领域，重新开始整个生命周期。如此一来，他们就能利用过去的经验，设计下一代系统，融合并且超越他们所留下的商品化产品。因此IBM正重新发明计算体系结构，利用数千台个人电脑服务器，制造超级计算机族，而如希柏(Siebel)、甲骨文以及SAP等公司，则在创建移动工作站应用程序，以发挥智能电话的计算能力。
那么，在理解了复杂系统架构可以通过发明具有更高复杂性的新品类来自我更新之后，我们可以这样描绘出这两类商业架构在品类成熟生命周期发展过程中的相互作用：
在市场发展的A阶段，复杂系统厂商扮演领先者的角色。在此期间商品的数量太少，因此规模运营方式不可行。此外，此时实际上不存在所谓标准，因此复杂模型的增值服务是成功的关键。因此，规模运营厂商聪明地停步不前，见机留下一些部件生产业务，并等待进一步的发展。
下来是B阶段。随着品类的成熟，规模运营可以开始进犯复杂系统的地位。这一入侵行为在复杂系统厂商中间制造了一些恐慌，但智者会愉快地接受入侵，因为这可以帮助降低最终产品的成本，而当前复杂系统卖家仍然拥有许多有待通过完成解决方案来创造的价值。结果，两种模型此时得以相对和谐地共存并共同进化。
然而，最终，市场会来到C阶段，此时部件产品中已经融合了过多的系统价值，因而要再维持集成架构这一传统已显得十分愚蠢了。规模运营在当前的品类中占了上风。复杂系统模式必须放弃其在这一品类中的地位，并在系统层级的更上一层中重新配置其资产。正是造成当前局面的商品化使得这一点成为可能，因为复杂系统模型现在可以将这次商品化所创造的用品，用作更高层级系统的一个使能部件。
随着一代又一代技术的产生，出现了一个周期性循环发展的模式，如图3-7所示。 图3-7 循环与战略 图3-7中实线绘制的正弦曲线描绘了复杂系统模型的市场命运;而虚线曲线描绘了规模运营模式的命运。两条曲线上任意时刻之间的相位都相差180。着眼于竞争优势的创新的正确路径是坚守你自己企业的商务模式的曲线，而不要在对方取得优势时对其垂涎。在品类刚刚出现之时，规模运营公司应当避免羡慕复杂系统企业此时丰厚的利润和开放的市场。而随着品类成熟，复杂系统公司则应当避免嫉妒规模运营企业精益运营的利润和数量庞大的基础产品。事实上，两种模式都不能成功地在对方的机遇上进行投资。规模运营永远不可能真正地接受复杂性，而复杂系统也永远不可能接受商品化。
诚然，在规模运营模式寻求额外的市场增长之时，它通过系统地占领先前被复杂系统企业所占据的市场来实现。在此过程中，复杂系统公司的战略是抵抗这种侵袭，并在尽可能长的时间内捍卫自己的领土。也就是说，复杂系统模式是否最终会让位与规模运营模式并不见得是个问题，但是何时让位却一直是个关键，而毫不夸张地说，对这一转变的时间把握可以决定数十亿美元的收益。最为成功的复杂系统公司的出色之处就是在后防线上表现优异，就像最为成功的规模运营公司就出色在其无情的越位攻击上一样。
总结 为了向读者提供理解创新如何在商业界创造竞争优势的适当背景知识，我们探索了两类商业架构的特性和互动关系。我们发现了两条路径而非仅仅一条。这两条路径之间是如此不同，因此二者之间不应该分享创新的最佳实践。
接下来，这一点引出了竞争优势战略必须回答的第一个问题：我们将要采用复杂系统模式还是规模运营模式?这代表着我们迈向竞争差异化的第一步。这一点十分重要，只要迈出了这一步，你就无需再用其他方法去实现与另一类架构的竞争对手之间的差异化了。创新转而关注延迟或加快品类商品化的步伐，就看你是属于哪一类商业架构范畴。
但当竞争是来自采用同一架构的公司时，差异化就变得十分关键了。此时创新类型模型便开始发挥作用。我们将使用这一模型来确定：我们的竞争对手将会采用哪类创新来对我们实现差异化，以及我们将要采用哪类创新来对他们实现差异化。
思科的商业架构
除了一个部门之外，思科是一家纯粹的复杂系统公司，它按功能性产品线组织经营，主要资源分配于工程和销售部门，有客户服务、营销、制造与物流、信息技术、财务、法律以及人力资源等部门提供支持。这一功能型结构中唯一的例外，是在2003年收购Linksys基础上建立起来的消费者产品部门。该部门用其自己的品牌为家庭用户以及一小部分中小企业提供产品。这是一个自主运营的规模运营部门，其目的是为确保其商业模式不会被母公司的复杂系统模式拖住后腿。由于复杂系统企业的组织结构是围绕产品线功能，因此思科必须随时处理大量的创新难题。第一道难题是管理跨功能的业务流程。按功能组织的企业倾向于围绕其产品线功能进行运营优化，这就造成了无法快速适应跨功能流程需求的瓶颈。然而，该公司所服务的那些国际企业所提出的复杂需求又要求有高度组织化的跨功能协同联动。怎样才能在保持职能集中化的内部有效性的同时，适应市场的外部需求呢?在这种情况下的最佳实践又是什么呢?
对于许多公司来说，答案是：要按照业务单元进行重组，使得每一个单元都聚焦于某个特定的垂直市场，并将服务运营优化为针对具体市场的全套解决方案。这不仅能创造更加和谐的客户关系，同时还能提供培养继任CEO候选人的温床。然而，这样的做法常常是以牺牲可观的毛利为代价，因为业务单元模型的固有特性决定了大量功能的分散以及随之而来的重复。思科能够保持出色的毛利—超过65%—部分的原因就在于它拒绝放弃其功能性组织的模型。
相反，思科所采用的方法是组建由高级产品线管理者所组成的跨功能业务委员会。根据市场领域的不同，共组建了三个这样的委员会：全球合作企业委员会(the enterprise council for global corporations)、通信客户服务供应商委员会(the service provider council for telecommunications customers)，以及中小企业客户商业委员会(the commercial council for small-to-medium business customers)。它们各自的目的都很明确：处理客户驱动的需求，并针对这些需求进行一对一的响应。然而，要让这些委员会工作得当，却是个巨大的挑战。
从开始来讲，这些委员会的存在违背了思科的管理文化。思科的风格是，哪怕是很复杂的问题，也只指派给单一的问题处理者，并促使其提出一套能够符合一种以上具体标准的解决方案。相反地，委员会的做法则是对问题进行讨论再公布讨论结果，直至达成一致意见，然后在功能性组织内部执行。对于一家惯于“促其发生”(making things happen)的公司来说，要转变为“任其发生”(letting them happen)是十分困难的。
特别地，公司内存在一些很难参与这一类团队工作的管理者，而即便他们在其他领域有着很高的本事，他们也必须离开。随着他们的离开，团队合作显著增加，而使用同行评议(peer review)进行团队行为评价的薪酬体系更进一步促进了这种合作。结果，随着时间的推移，委员会制度受到了更多的关注，特别是在竞争环境要求跨功能协同联动的情况下更是如此。总而言之，这是一个缓慢的进程，但是CEO约翰•钱伯斯却有耐心乐见其成。而我要说的是，这种耐心正是此时事关重大的最佳实践。
看看思科的业绩记录。在第一年里这些委员会没有起到任何效用。第二年，企业委员会发挥了一些作用，但由于思科本身默认的经营方式就是面向市场的，所以这也算不上什么丰功伟绩。然而到了第三年，商业委员会取得了突破。它能够成功地与合作伙伴一道组织一系列面向解决方案的端对端项目，将面向企业的复杂系统模型运用于一个对价格更为敏感的市场领域。其中包括产品的工程再造(以简化其安装、管理，使其产品使用更加方便)，为销售伙伴专设的激励计划(以激励他们发展新客户和新用途)，有针对性的财务政策(用以支持批发商、转售商以及终端消费者)，以及培训资源(将昂贵的思科技术诀窍重新包装，嵌入合作伙伴可以接受的低成本服务之中)。所有这些创新都成功地扩展了思科的复杂系统模式的市场，而无需牺牲公司追求更高利润的目标。
下面轮到服务供应商委员会了。它所面对的是一个最大的挑战：也就是，在认为企业理应倾尽其市场专用资源提供产品和服务的通信行业，如何展开竞争。干脆创建一个独立但毛利却很低的业务单元，然后就这么勉强度日—这种诱惑之大更甚于别处。但是从思科的长远规划来看，这样的做法是缺乏远见的。思科认为通信网络和企业网络将最终融合成为一个网络。从长远来看，该公司最佳的战略是与专营通信的企业建立合作伙伴关系，针对这一领域的特殊市场需求提供服务。
不幸的是，大多数值得合作的商业伙伴都直接与思科进行着主要产品线的竞争，因此短期内思科必须独立进行创新。此时它关注的是那些早期采纳新技术的理想主义者，他们通过在其领域内率先提供建立在全IP支柱上的下一代网络服务，获取竞争优势。这些先驱型的客户成为了服务供应商委员会关注的焦点。通过满足他们的需求，委员会激发了自身实现跨功能转变的能力。
思科的委员会制度仍然在推行之中，但是它表明了一家复杂系统模式的企业可以将功能性组织维持得比想象中更持久，并且借此获取令人羡慕的毛利。这一战略的另一部分是公司相对于服务收益来说，对产品收益的强调。这又是一个存亡攸关的最佳实践。
复杂系统模式并没有指出整体解决方案中有多少来自产品，多少来自专业服务，但它却对基于产品的交付赋予高额利润(假定公司可以保证足够的市场份额以补偿预先进行的投资)。在无法通过产品许可来满足其收益目标的情况下，复杂系统公司就会逐渐转向基于服务的商业模式。这导致了毛利的减少，并且更易受离岸服务供应商商品化竞争的影响。此时更好的方法是将专业服务聚焦于加速对下一代产品的采用。但是如何才能在不危及总利润的情况下做到这一点呢?
思科对于这项挑战的回应可以被称为“骑兵与枪炮”(cavalry and weaponry)—没有步兵(infantry)。也就是说，思科部署咨询团队(骑兵)去支持下一代架构与产品。这些团队在转型项目上与旗舰用户交战，推进技术发展水平。每一个此类项目都有两个关键的目标：其一，一个满足的客户;其二，一个可重新包装以备后用的知识体(枪炮)。实质上，这些项目都是创造服务产品的有偿研发，而那些服务产品随时间推移都会被自动化的系统或思科的合作伙伴(步兵)所实现。通过这种方式，思科为其合作伙伴创造了市场，因而进一步捍卫了其市场领先地位，而同时又避免了陷入对低利润服务性收益的依赖。
只要你公司的下一代产品受到市场的欢迎，这种最佳实践就是有效的。这又引出了新的问题：如果不受欢迎怎么办呢?思科还没有遇到过这个问题，但是我们的其他客户遇到过，而在此我们有一个我们自己的最佳实践供大家参考。
从全局的观点来看，我们应该注意到，标准的做法都是尽力地维持收益增长，这不可避免地导致对服务的依赖性增强。然而，这一做法违背了一个重要的原则，即任何公司中最难成功改变的就是其利润模式。每一次这样的变革都会导致剧烈的缩编和重组，但是很少会同时发生管理层大规模换人的情况。换句话说，这时并没有引入推行新的利润模式所需的新技能。相反，这里只有一个越来越不堪重负的老卫兵，挣扎着想要去适应自己从未应对过的模式和问题。
因此，在我们看来，在当前一代的商品没能成功地被市场接受时，最好的处理方法应该是立即采取结构重组，在一个较小的收益基础上维持利润模型，并集中力量让下一代商品重返主流市场。这样可以保持企业处于当前管理团队经验的掌控范围内，并维持一个可支持其当前组织模式的财务模式—尽管只能维持在较小程度。它的确需要管理团队坦率地承认其工作上的缺失，而不是将这些纰漏掩盖在另一个收益流之下，以便将清算推迟到下一期进行，而这样很可能意味着个人报酬的缩水也能推迟一段时间到来。不过反过来说，从整体上看，它提供了制定未来管理决策、创造更加健康企业的一个更为可靠的平台。
回到思科的案例上来，现在让我们来关注一下它唯一的规模运营部门—Linksys，并看看它被收购后是如何融入整个企业的运作中的。从一开始，公司就小心地维持着这一部门的自治，因此该部门就得以保持其规模运营的特色。其中包含了一个成本低、进入市场速度快的商务模式(它将其大部分的研发、全部的制造以及物流进行外包)，以及一个关注零售式营销和分销的进入市场模式。为了确保其自主性得到保持，该部门直接向一位思科的高层管理者汇报情况，这位高层管理者的主要职责是保护该部门不被来自公司其他面向复杂系统的强大生产线组织的需求给压得喘不过气来。
迄今为止这项举措是成功的，而该部门在思科接掌后的两年内发展扩大了一倍，收益达到近10亿美元。只要它集中精力通过零售业务影响消费者市场，其当前的公平交易(arm誷 length)战略就仍然有效。然而，从长远来看，思科的愿景是让Linksys与其他产品部门更加紧密地协作互动，因为家用产品将会逐渐变为复杂服务供应商网络中的集成规模运营部件。在这样的未来愿景下，服务供应商业务将由集成了规模运营元件的复杂系统解决方案来提供，这些规模运营元件是为集成在大型系统中而专门设计制造的。Linksys怎样才能负担这样的设计制造而仍然维持其精益运营的利润呢?
思科还没有遇到这一问题，但商业模式架构的原则已经很清楚地表明了它必须怎样做。它必须保存Linksys的运作模式。因此，它必须找到途径吸收复杂系统部门利润模式中更大的复杂性所带来的成本。为了补偿这些成本，它还必须让承担成本的部门也创造出适当比例的更高利润。这样一来，Linksys就可以作为一个虚拟原始设备制造商(OEM)，将规模运营部件提供给复杂系统的主要承包商，后者向上承担非重复性工程(nonrecurring engineering)责任，向下承担销售和服务的职责。
不过在目前，思科总体上仍然继续保持面向复杂系统的运营模式，并享受着将所有功能优化以支持这一架构所带来的协作优势。它的研究、设计、资源配置、制造、营销、销售和服务都反映了复杂系统的运作方式。当它需要快速适应变化的市场或强大的竞争对手时，它的多条产品线可以顺利地协作，因为它们共享着一套相同的财务模式和相同的创造竞争差异化的方法。这是单一架构企业的最佳实践。四、创新的类型企业在制定创新战略时首先必须回答的一个问题就是：我们最擅长的是哪种创新类型，即哪种类型的创新能让我们在竞争中立于不败之地?本部分的目的就是帮助你和你的同事在这个问题上达成一致。
我们建议将每一种创新类型看成一个独立的向量，每一个向量都指向不同的方向。将任何一个向量进行充分放大就可以帮助企业从竞争环境中脱颖而出。那么企业选择这种创新类型而摒弃其他创新类型的依据是什么呢?我们认为有三个因素会影响创新类型的选择：
1. 核心能力(core competence)。不同的企业可以利用的资产不同—有些是隐藏的，有些是实际拥有的;部分存在于它们的商业架构中，部分存在于它们特定的历史经验中。
2. 竞争分析(competitive analysis)。企业面对不同类别的竞争对手，可以利用的机会也不同。有些企业完全忽略了这些机会，有些企业虽然抓住了这些机会但利用效果不佳。
3. 品类成熟度(category maturity)。在品类成熟生命周期的不同阶段，企业采用的创新形式不同。随着品类越来越成熟，某些特定的创新形式就不再适用，而需要启用新的创新形式。
在这三个因素中，前两个因素在每家企业中的表现形式各不相同，因此这两个因素在制定创新战略的过程中如何安排是每家企业各自的责任。而品类成熟度是每家企业都面临的问题，而且它为企业内的物质流动提供了背景。我们假设企业能选择符合品类成熟度的创新类型，以及放弃不符合的创新类型。在确定了品类成熟生命周期的每一个阶段可以采用的创新类型后，我们就可以在为某个战略焦点选择创新类型时，仔细分析每个创新类型各自的优势。
只选择单一的创新向量看起来存在大量的风险，并且会带来很多额外的工作。实际上，在任何优胜劣汰的环境中，这种选择的风险最小。相反，如果你选择了多个创新向量，那么你的创新速度就会下降，甚至不得不放弃某些东西，这样你就会面临更多的竞争对手却没有相应的自保能力。你可以将赌注押在所有的创新类型上，但这样做你在任何一个向量上都不可能创造差距，所以你还是无法在竞争对手的攻击中全身而退。如果你将赌注押在以下几点上，情况会好得多：
在特定的时间段内，针对某类特定的市场产品，将主要精力放在选定的创新类型上，这样我们才能超越我们的竞争对手，未来的顾客和合作伙伴才会选择企业的产品和服务。
当然，赌注的投放生死攸关，需要进行妥善管理。管理是一个从上往下的过程，这正好与创新形成了奇偶配对，因为创新一般被认为是从底部往上“冒泡”。但这两者之间可以相互匹配。管理创新要求主管人员自下而上创造创新机会，开放企业的期权组合，但同时在产生差异化的单一创新向量中要从上往下传递命令。一旦选定的创新类型产生了高额的回报，企业就会希望有其他的创新形式能与该创新类型相匹配、或者作为该创新类型的从属创新。
还有一点就是：这不仅仅是一场赌博。管理创新还意味着企业必须建立并维护一个战略组合，因为不同的品类对应不同类型的创新。这让情况变得有点儿复杂，在规模较大的企业里面可以让一些团队研究这种创新，让另一些团队研究其他创新类型，这可能会产生混淆。为了保证组合的一致性和有效执行，管理层必须让组织了解不同选择背后的逻辑体系，以及严格区分不同选择的重要性。
接下来的创新类型模型将帮助企业理解所有的这些责任。它提供了各种各样的创新战略供企业选择。它弄清楚了每一种创新在品类成熟生命周期中创新成果最好的阶段。它解释了每一种创新类型不同于其他创新的主要特征。实际上，它是一种分类方法，能帮助你和你的团队正确框定所有的选择，然后做出最好的选择。
第4章创新的类型
无论何时，当我们听到“创新”这个词汇时，出现在我们脑海中的总是最让人惊叹的一种形式—颠覆性创新。只有最聪慧的发明家，最富有想象力的艺术家以及最激进的企业家，才能成功进行让人振奋的颠覆性创新。这种创新的确是一种重要的创新类型，在图4-1中处于左侧最突出的位置。但正如图4-1所示，颠覆性创新拥有许许多多其他的“兄弟姐妹”，他们共同分享着整个品类生命周期。
图4-1 广义的创新类型 在本章接下去的段落中，我们会将这些创新类型逐一分类解释。现在，只是从整体上对这些创新类型进行归类。常常会有人说：“我们无论如何都无法创新了。”在这一刹那，你完全有理由认识到其实并不是那么一回事。在任何时候，所有已成立的公司都有机会去创新，而且大多数公司都在创新上花费相当大。但问题是，就如我们在先前的章节中提出的，这些大公司并没有从创新中获得竞争差距，因此也就没有得到相应的经济回报。而且随着时间的推移，这些公司徘徊不前，不断地裁员，往日的雄心壮志一去不复返。尽管如此，这并不意味着公司失去了创新的机会，同样也不能断定公司将迈入衰退的不归路。
我们的目标是使用创新类型模型来帮助企业扭转这些不良的局面。要达到这个目的，企业所要做的第一步是将这些创新类型组织成集群，既便于理解又能帮助记忆。我们利用价值定律的概念来支撑我们的集群原则。这条定律是由迈克尔•特里西(Michael Treacy)与弗雷德•威尔斯玛(Fred Wiersema)在《市场领导者的修炼》(The Discipline of Market Leaders)中首先提出的。根据这一构架，我们将创新种类分为四大集群或创新区域，如图4-2所示。
图4-2 四个创新区域 四大创新区域中的三个区域，是根据作为这些创新类型集群驱动力的价值定律来命名的。你可以发现，在“产品领先区域”的创新类型是品类增长阶段特有的，而“客户亲近区域”与“卓越运营区域”的创新类型是品类成熟阶段所特有的。一般来说，价值定律代表了在同一品类中创造价值的不同途径。处于右侧的“品类革新区域”，包含了那些失去维持未来价值创造能力的品类可以采用的创新类型。这些品类内的企业运作需要改变其特许经营方式，转移战略重点。
表4-1显示了这四种区域中各种创新类型的分组情况。表 4-1 产品领先区域 客户亲近区域 卓越运营区域 品类革新区域
颠覆性创新 产品线延伸创新 价值工程创新 有机创新
应用性创新 增强型创新 集成创新 并购创新
产品创新 营销创新 流程创新 盈利并退出
平台创新 体验式创新 价值转移创新
将创新类型进行这样的分类，使我们一下子接触到这么多创新类型，可能会感觉脑子有点不够用。但同时我们也感到非常兴奋和受到鼓舞。每种类型都各有千秋，因此当你想要标新立异时，你可拥有的选择是如此之多!就像所有的生态系统一样，市场鼓励各种不同的生存法则，并给予相应的回馈。正因为如此，当我们遇到那些深陷困境又渴望重振雄风的企业时，我们才能如此乐观地迎接挑战。
产品领先区域的创新类型 关于“产品领先”这个短语，不管它的字面含义如何，它可以用于任何类型的商业供给物，可以是产品也可以是服务。事实上，本书中“产品”的概念可以等同于“供给”的概念。对于“产品领先”，应与基于顾客体验的战略“客户亲近”或是基于价值链传递有效性的战略“卓越运营”相区别。
有四种主要的创新类型是以“产品领先”作为潜在的价值创造发动机的。
颠覆性创新
这种类型的创新基于不连续的技术变革或颠覆性的商业模式来创造新的市场种类。基于不连续的技术的颠覆性创新案例包括Shutterfly公司与Ofoto公司的数字图片处理技术;基于颠覆性商业模式的案例包括Napster公司在数字媒体传播方面的突破以及苹果公司的iTunes带来的更完美的创新。颠覆性创新的主要特征是其开拓了新的市场，并与已有的标准和价值链不相容。
应用性创新
这种创新类型是一种解决方案型创新，可以通过挖掘已有产品的新用途为它们开拓新的市场，而且一般是通过用新颖的方式对产品进行重新组合来做到这一点。案例包括在银行的ATM机上运行的具有容错功能的电脑;华尔街上支持财政交易工作站运行的工程计算机;在制药行业中使用的能大大加快新药品应用过程的文档管理系统;在广告和传媒业中从苹果机到桌面排版技术的逐步升级。应用性创新引入了新的标准，但采用了已有的价值链，只是关注中心转移了。
产品创新
这种类型的创新在当前的市场中继续关注已有的产品，通过提供当前产品没有提供的特性、功能来实现差异化。通常，这种创新形式的成功取决于进入市场的速度，尽管有时候专利可以在一段时间内阻止竞争者快速模仿，但尽早地占领市场能获得更多的优势。案例包括汽车中的混合引擎;手机中的摄像头;手提电脑的无线接入;娱乐中心的纯平等离子设备。
所有的产品都处于元件、产品、系统这一层次化的构架中，因此产品创新有一个额外的维度：每个产品都由元件构成，且本身又是某个更大系统中的组成部分。因此除了在阶层中更好地扮演现有的角色，产品创新还可以在阶层序列中任意转移：可以向元件分解以达到量化的要求，也可以组合成系统以创造更多的价值。转向元件层的例子包括佳能为HP激光打印机提供的打印动力系统;吉列公司将其剃须刀业务的重点从剃刀转向剃刀刀片。转向系统层的例子有：微软的Windows操作系统从在单一的个人电脑上运行转向应用于家庭媒体中心;IBM从大型机转向网格计算。
平台创新
这种类型的创新提出了一个简化的产品层来掩盖其中的复杂性与综合性，这样下一代产品就可以关注新的价值主张。因此，这里的部分创新活动包括招募与支持价值链上的合作伙伴。最成功的平台创新可以将那些已被广泛接受的产品重置，使其具备这种新的功能。平台创新的案例包括：微软与英特尔公司重置其DOS与8086微处理器，将其从IBM的个人电脑集成元件变成个人电脑复制驱动器;甲骨文将其关系数据库从微型电脑的组成元件变为普遍的企业应用软件;高通公司(Qualcomm)重置CDMA技术，使其从自身产品的差异化来源变为3G无线电话技术的驱动元素。
以上四种创新类型都需要大量的研发投入以及承担重大的市场风险—这种特性将产品领先区域与其他区域区分开来;这也是这些创新类型最适合用于增长型市场的原因。作为风险与开支的保证，回报不仅仅包括已经获得的销售额，更需要通过获得新的顾客来获得接踵而来的潜在销售额。因此，在这一区域，我们关注的重点首先是赢得市场份额，然后才是将利润最大化。后面两个创新区域都不存在这种情况。
客户亲近区域的创新类型 成熟市场的创新种类都具有最优化的特质，它们要么通过亲近客户使提供的产品对顾客更具吸引力，要么利用卓越运营使供应商能获得更多的利润。
在客户亲近区域，有四种类型的创新可以选择，按照从最接近产品到最接近客户的转变分别介绍如下。
产品线延伸创新 这种类型的创新通过结构改变，从已有产品中创造出有特色的子品类。其目标在于通过获得新顾客群或将旧产品改造以获得更有吸引力的产品来拓展成熟市场。这种创新类型的案例包括：在汽车行业中引进小货车与多功能运动车(SUV);在运动服饰业引入跑步鞋;个人电脑系列中引入笔记本电脑与工作组服务器。在每个例子中绝大多数产品的核心基础构架并没有改变，这样供应商就可以进行分期投资，降低开发风险。但同时，产品线延伸创新所赋予的外观差异已经足够让顾客另眼相看，而不会将它看成一个普通的商品。
增强型创新
这种类型的创新延续由产品线延伸创新开始的轨迹，通过创新不断优化产品的组成部分，而且对产品的核心基础构成影响越来越少，创新对象越来越接近产品外观。其目标是在已有市场上通过改变产品某个单一的维度来改进已有的产品，便于再次激起顾客对这个不断商品化的品类的兴趣。这方面的案例包括电冰箱的冰块制作;汽车的导航系统;煎锅应用聚四氟乙烯;樱桃口味的可口可乐。营销创新
这种类型的创新关注在购买过程中，与有价值的顾客交互过程的差异化。其目标是比竞争对手销售更多的产品，而不是比他们生产更好的产品。营销创新的案例包括：在网站中利用病毒式营销宣传一部新电影;电视展播中的产品布置;社会网络的面对面营销;以及单一供应商的陈列商店。
体验式创新
客户亲近轨迹中最彻底的优化形式是体验创新。其价值并不是基于功能的差异化，而是来源于产品或服务的体验。体验式创新特别适用于产品已经完全商品化，且其购买决策没有风险的消费者市场。这方面的案例有：商务酒店记得你喜欢的报纸;餐馆提供书本，客人可以在等待就餐时随意翻阅;充满欧式氛围的咖啡店。
这些类型的创新在改变局部产品方面非常有特色，因为其核心产品并没有改变，因此在成熟市场中，随着越来越多的供应商达到了同一个相对完整的设计要求，产品本身的商品化程度就越高。在这些市场中，对产品领先区域的额外投资并不能产生回报。相反地，在产品生命周期的早期，产品品类的关键功能仍有相当大的改进空间时，客户亲近区域的创新就不太适用，因为它们的首要评价标准仍就是性价比。所有这些都强调了我们的主旨：创新战略必须选择合适的创新类型。顾客在选择一种产品放弃另一种产品时总需要有合适的理由，赢得顾客偏好之战是经济上成功的关键。问题的关键是如何去赢得。
卓越运营区域的创新类型 客户亲近区域关注市场需求方的产品差异化，作为其补充，卓越运营区域关注供给方的差异化。这一区域的主要成果是获得低成本结构，让企业能降低价格，进行资本再投资或获得更高的利润。除此之外，卓越运营区域创新需要注意的第二点是投入市场的时间以及对市场变革的适应速度，这两点都是在竞争壁垒较低的市场中获得成功的关键。
卓越运营区域的创新种类包括以下几种，按从最接近产品到最接近流程的转变来进行介绍。 价值工程创新 这种类型的创新减少了已有产品的材料成本与制造成本，但不改变其外部属性。典型的做法是将其早期高成本手工集成的定制元件设计替换为低成本的标准化部件与已集成的子系统。这方面的案例包括：电视;个人电脑;手机以及飞机引擎;大型计算机。所有这些都通过价值工程大大降低了成本。
集成创新
这种类型的创新通过将各个分散的元件集成为一个单一的中心化管理系统来减少顾客对操作复杂产品的维护成本。典型的做法是对已有系统的向后集成，且通过一个管理集成层作为缓冲，允许在保证内部构架不变的情况下进行外部的改变。这方面的案例包括：互惠基金;数据中心管理软件;打印、传真与复印多功能一体机。
流程创新
这种类型的创新关注边际利润的提高，其做法并不是减少产品本身的浪费，而是从生产产品的过程中减少浪费。目标是取消在工作流程中没有价值的步骤。案例包括沃尔玛的供应商管理库存流程(VMIP);丰田公司看板管理制造流程;以及戴尔的直销模式。
价值转移创新
这种类型的创新包括商业模式的重新定位，将其从原有的市场价值链商品化元素转向更具利润的领域。这种创新与亚德里安•斯莱沃斯基(Adrian Slywotzky)在其开创性的著作《价值转移》(Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition)中所描述的现象相映成趣。这方面的案例包括从产品到其他易耗品的焦点转移—比如从剃须刀到剃须刀片，从打印机到兼容墨盒;以及其他产品到服务的转移—比如电话答录机由语音邮件取而代之，成熟系统公司将自身变革为咨询者或外包者。
同时考虑客户亲近区域和卓越运营区域的创新，成熟市场的创新类型总的来说是利于深化与已有顾客的关系而不是获得新的顾客。由于这些关系已经确立，创新类型的影响并不需要与产品领先区域的创新产生同样深远的影响力，因为产品领先区域的创新焦点在于获得新的顾客。但为了保持有吸引力的供应商利润，同时满足顾客对低成本的需求，这两个区域的创新必须不断减少开支并提高资本有效性。
品类革新区域的创新类型 所有的市场品类迟早都将走向衰退。当你面临着一个衰退的市场时，你必须认识到任何市场仍然拥有各自有价值的资产。市场为交易提供了必要的环境，同时市场的创造是需要昂贵的成本与承担一定的风险的。因此，即便在于衰退的市场，消费者与在位供应商仍有动机去参与其中。
从供应商的角度来看，有两个基本的选择可供研究，一般来说两者具有先后顺序：更新你的特许经验方式，将你大部分资源用于一个新的品类，而同时依据盈利并退出战略，最优化当前品类有用的剩余生命周期来获得利润。以下是属于这个区域的创新类型。
有机创新
采取这种创新类型的公司将其内部资源用于一个增长的品类中，并将公司重新定位到该品类中。在行业市场中，这种重置一般包括重新联系最有价值的顾客，依据应用性创新中提出的方法为顾客发现新的问题并加以解决。这就是IBM将其重新定位为电子商务先驱时所做的。在消费者市场，重置一般包括与新的龙卷风市场重新联系。这就是微软在与网景公司争夺浏览器市场中所做的，也是柯达公司在当前数码相机业务中试图完成的。同时，这也代表了对产品创新的回归。所有的案例中，供应商留在同一个产品部门但重置了其产品线。
并购创新
并购创新通过合并与收购等外部化方法解决其品类更新问题。公司可以成为兼并者或被兼并者。东亚银行有限公司(BEA)通过兼并网络应用服务软件公司Weblogic，使其从Unix市场转向因特网市场，大大提高了其绩效。另一种选择，当个人电脑软件公司莲花公司(Lotus)无法通过Notes平台进行自我更新时，它将自身出售给IBM，由此获得了成熟的分销与服务能力，这对于Notes的成功都是必需的。
总结
品类生命周期模型提供了一个框架，用来分析影响你的竞争优势战略的市场驱动力。创新类型模型可以让你致力于特定的差异化向量来赢得与竞争对手的决定性差距。将两者共同考虑可得到用于定义企业核心的蓝图。
战略领导最主要的活动是选择可以让公司获得可持续竞争优势—核心—的创新向量。正确地选择需要对每个创新类型的特性都有深刻的认识。这便是本部分其他章节的任务。在这些章节中我们将探讨每种创新类型以及介绍各种公司的案例，这些公司使用不同类型的创新来取得与其最接近的竞争对手之间持久的差异化。在本部分的最后，我们将画出一个管理团队成功应用这些模型来选择其战略焦点的过程图。五、成长型市场中的创新管理成长型市场中的创新就是要推动品类的成长。这时候，企业发展是顺风顺水的，而成长型市场中的创新要最大限度地利用这种优势。
正如本书在第一次讨论创新类型时所提到的，在成长型市场中可以利用的首要价值定律是产品领先。有四种创新是以这一价值定律为基础的，详见上一章的图4-1。在那一部分中，我们还提出每一种创新类型都对应于技术采纳生命周期曲线上的某个拐点，具体指：
图5-1 成长型市场中的创新类型—产品领先区域
颠覆性创新：产品或服务在市场上第一次出现，对应技术采纳生命周期中的初期市场阶段。
应用性创新：产品或服务可以解决某个具体的应用难题，开始为市场所接受，对应保龄球道阶段。
产品创新：产品或服务的性价比得到大大提高，已经得到了市场的普遍认可，并用于多种应用场合，对应龙卷风期。
平台创新：产品或服务已经成为某个或多个产品家族的关键组成部分，这是在龙卷风后会出现的现象，而且往往会被卷入下一轮龙卷风中，因此，我们在采用这类创新时必须付出更多的努力。
在成长型市场中，技术采纳生命周期是企业制定战略的调速模型，因此公司全体员工必须首先就品类所处的生命周期阶段达成一致。这本身就是件十分困难的事情，因为在不同的细分市场中市场的表现行为不同，不同员工对此的理解也会不同。但无论如何，必须确定一个基准作为后续讨论的基础。
一旦确定了基准，四种创新类型中的某一种就自动成为企业创新战略的首选。但这并不意味着你没有其他选择。它只是告诉你，在这种情况下其他创新类型与品类的动态采纳过程并不同步，但它们能发挥自身的作用，因此在管理过程中必须进行适当的安排，使这种作用能为我所用。你需要合理安排其他创新类型的其中一个原因可能是，你某个强有力的竞争对手已经抢先实施了默认的战略，而且企业在这方面与它们的落差太大，迎头赶上的机会很小。
在成长型市场中进行创新时还需要保证你采用的创新类型适合企业的主体业务架构。复杂系统与规模化运营企业在每一种创新类型中的表现行为迥异，所以必须保证整个团队看待事物的角度是一样的。在我们进行案例分析时，你可以将企业自身情况与案例进行对比，看看是否符合案例中的情形，也可以从案例中看出你的竞争对手在采用了相反的商业架构时会如何进行创新。
具备了这些观念后，我们就可以开始分析产品领先区域中的四种创新类型了。在接下来的三章中，你的任务是逐字阅读这三章，理解每一种创新类型，并在每一章结束时问自己一个问题：你能做到文中提到的事情吗?如果答案是肯定的，那就可以将该创新类型归入优先考虑的列表。如果答案是否定的，那么请具体列出理由，然后就这些理由与公司同事进行交流。排除了不适合的创新类型后，从剩余的类型中选出符合当前竞争环境和企业自身能力的创新类型就会相对容易得多。
是否应该集中精力进行颠覆性创新 本文接下来主要讨论两种类型的颠覆性创新：一种主要针对复杂系统模式，另一种主要针对规模化运营模式。前者主要是基于颠覆性技术，而后者是基于颠覆性商业模式。无论是哪种，供应商都需要处理两件事情：新颖的产品或服务和新型的市场。因此颠覆性创新是所有创新类型中风险最大的创新，所以它只能用于高收益项目。而且，这种创新类型的目标市场的规模以及发展潜力都必须足够大，必须能为企业带来持久的竞争优势，只有这样才能创造出足够的风险型收益(risk-adjusted return)。
颠覆性创新包含两个关键特征。第一个特征是颠覆性技术的性价比远远高于市场的原有技术，一般是一个数量级。像碳纳管，强度比钢材还高却跟绳子一样软。如果在科学(研究)和产业应用中能利用这些特征，就可以创造出很多目前想象不到的产品结构，包括来往于太空站的宇宙电梯。
颠覆性技术的另一个特征是与当前的市场标准基本不相容。如氢燃料电池和网络电话都用到了淘汰-替换原理，这对那些“追梦者”(visionary)非常有吸引力(他们正在寻找借口丢弃原来的老产品，可能出现新产品的事实让他们非常兴奋)，但对其他人来说则有些骇人听闻。因此，为了完成初期的市场开发，企业唯一可以借助的客户力量就是这些“追梦者”。
为了在商业竞争中获胜，你必须用服务来包装不连续的技术，这样企业才能获得引人瞩目的竞争优势。这一阶段的每一个产品都相当于一个项目，顾问型销售团队与专业的服务组织携手合作，划定工作范围，完成工作计划。这可以直接增强复杂系统供应商的实力。
下面是一些复杂系统企业的案例，它们都成功地将颠覆性技术带入市场，并由此获得了可持续的竞争优势。
甲骨文(Oracle) 当数据库还是由计算机系统供应商提供时，甲骨文就推出了一款便携式数据库，可以运行于不同的计算机中。而且，它是一个关系数据库，用大家熟悉的表格将信息以行和列的方式存储。这两个创新点首先吸引了实验室科学家的注意，然后软件商也开始关注甲骨文的数据库。甲骨文的数据库便于汇总以及多平台运行能力也是他们关注甲骨文的原因。到了20世纪80年代后期，甲骨文成了关系数据库市场中当仁不让的领导者，每一个大型的计算机供应商都支持它的软件，每一个主要的应用供应商都以甲骨文的数据库为平台。
波士顿科学国际有限公司(Boston Scientific) 支架(Stent)是一种嵌在阻塞的血管中的塑料管道，用于疏通血管并保持其通畅。但是在支架周围经常形成堵塞，需要外力干预疏通。波士顿科学首先推出了释药型支架，在使用点上释放能抑制斑(plaque)形成的化学物质。这种类型的支架改进了血管硬化的治疗手段，公司及其快速追随者强生(Jonson & Johnson)占领了主导市场。
美国应用生物系统公司(Applied Biosystems) 该公司获得了基因研究的关键核心反应—聚合酶链式反应(PCR)的专利权。有了这项专利，公司就可以制造PCR器械颠覆该领域，其收益快速超过了原来的手工方法。结果是在大约10年的时间内，一个公司的收入就达到了130亿美元。接下来，公司开始帮助它的姐妹公司Celera推出了第二项颠覆性技术，加速了人类基因计划。后来这两个公司合并成为一个公司—Applera，成为基因研究工具方面的佼佼者。
可编程逻辑公司(XiLinx) 在XiLinx的现场可编程门阵列(FPGA)之前，很多公司利用已有的新芯片制造设备，花费大量的时间和金钱逐层构建了专用集成电路(ASIC)。FPGA包含了预置电路用于计算理想的逻辑路径。尽管芯片的单片价格相对高得多，但使用FPGA芯片的资本密集度低，软件原型进入市场的周期短—以周为单位而不是以月为单位。先行者XiLinx及其快速追随者Altera从一开始就主导了市场。
相对于前面提到的企业，规模化运营企业在引入颠覆性技术时，不能直接向初期市场推出它所需要的顾问型服务和系统集成。它们必须和合作伙伴一起完成技术引进工作。这项工作可以完成，但过程绝不简单，下面我们举几个案例说明这一点。
苹果(Apple) 苹果公司利用图形用户界面(DUI)技术推动了个人电脑的改革，但它没有找到IBM这样的企业帮助它招募合作伙伴并且服务于早期用户，结果它一直等到Adobe和阿斯图(Aldus)通过各自的努力，推动了桌面排版技术的发展，才跨越了这一技术鸿沟。这就给竞争对手微软足够的时间将整个系统复制到已经普遍使用的DOS系统中，最终被其超越。结果是微软将DUI带入龙卷风期而不是苹果。
莲花(Lotus) 1-2-3试算表是一种改编自VisiCalc且专为IBM个人电脑量身定制的程序，莲花从这种程序中获得了巨大的成功。然后，莲花又努力将其他更具革命意义的产品(如Note)推入市场。公司专门为规模化运营交易制定了定价策略并设计了配送渠道，但公司仍需提供大量的服务帮助用户使用Note中的信息共享功能。公司曾经让经销联盟(VAR，增值分销商)负责提供这项服务，但效果并不好。最终公司被IBM吞并。为复杂系统提供接口，支持基础设备运行，Note取得了很大的成功，但是它已经失去了接入互联网的关键市场动力，永远没有发挥出最初预期的市场潜力。 高通(QualComm) 该公司申请了CDMA的新型技术专利，有了这项技术，就相当于在CDMA手机中以非常有效的方式复合了各种类型的电话。利用CDMA技术，公司重新发明了移动电话。电话行业一直激烈地反对使用该公司的产品，直到公司将网络设备和话机业务剥离给了企业的复杂系统合作者—爱立信。这种关系帮助企业跨越了技术鸿沟，但是业内还是拒绝向单一企业支付高昂的专利使用费，直到对手供应商开发出专利组合中的部分技术并且提高了CDMA与原有技术的兼容性，CDMA技术才进入龙卷风期。幸运的是，高通公司的专利地位足够稳固，才能安然度过等待期。
在早期市场中推动规模化运营变革的更直接的方法是引入颠覆性模式，而不是开发非连续的技术。创新目标仍然是以一个数量级的形式提高产品或服务的性价比，仍然需要利用淘汰-替换原理，只是这里需要淘汰和替换的是价值链的中间环节。消费者不参与重构的任何环节，他们只需要享受规模化运营所带来的低价而便利的服务，当然在此之前，他们必须付出相应的代价或者为享受这种服务各自进行适当的安排。
很多规模糊化运营企业已经通过这种方式成功地与竞争对手拉开了距离。嘉信理财(Charles Schwab) 该公司设计了一个只提供必要功能的股票交易平台，聘请独立的理财顾问为客户提供服务，改革了中美洲的财产管理方式。这些措施吸取了迪安•维特(Dean Witter)和史密斯•巴尼(Smith Barney)股票经纪商业模式的精华，但对终端用户来说颠覆性相对较弱。虽然在动荡的网络时代，企业前进动力相对较弱，但它仍是一个高价值的特许经营公司(franchise)。
联邦快递(Federal Express) 从旧金山将一个包括经孟菲斯送到洛杉矶最快捷的方式是什么?弗雷德•史密斯(Fred Smith)给了我们答案。联邦快递自成立以来就在不断完善包裹递送服务，吸取美国邮政服务体系及其当地邮政的商业模式的精华，保证为终端用户提供隔夜递送服务。公司持续被评为美国最受尊敬的高盈利企业之一。
西南航空(Southwest Airlines) 如果以达到每个单一的流程和职能最经济为目的，从零开始设计一条航线，你将得到什么?你得到的将是一条市场价值为各竞争对手总和的航线。从工作制度到员工报酬，从座位预订到机票定价，从设备选择到机场选择，西南从现有的中心辐射式(hub-and-spoke)航空商业模式中提取精华，将市场的领导者(如联合航空、大陆航空、美国航空)推向破产的深渊，同时为客户提供更简单快速的服务。
eBay 在eBay的案例中，历史上并没有相关的经验可供参考。它利用风靡全球的互联网技术以及一种新颖的商业模式，率先尝试了一种全新的市场类型—在线拍卖。曾经作为边缘经济的爱好者论坛，如今已经发展成为主流的配送渠道。拍卖定价(Auction-set price)这一动态定价的技术术语使得各种类型的交易成为可能。如今eBay不仅仅是全球微型企业的主流经营渠道，还是大公司处理过期库存的主要市场途径。
对规模化运营企业来说，之所以颠覆性商业模式比较容易成功，而非连续的颠覆性技术比较困难的原因是：这种情况下新产品或服务的市场已经存在。颠覆性商业模式的任务就是以低得多的价格提供新版本的产品，但是产品在使用上没现有产品方便，只是对终端消费者来说，使用产品的过程中并不需要额外的动作，不存在不兼容的问题，因此没必要请教顾问。企业只需要说服市场相信在两个版本的产品之间转换是非常安全的。只要市场接受，这种颠覆性创新带来的冲击就会由竞争对手承受，而非顾客。
由此，复杂系统架构和规模化运营架构都能成功进行颠覆性创新。如果你的企业是属于复杂系统阵营，你应将注意力集中于非连续性技术，并为顾客提供高水平的服务以满足他们的需求，用客户亲近领域的专业知识辅助产品领先理论。反之，如果你的企业属于规模化运营阵营，建议采用颠覆性商业模式，使平稳的市场产生波动，这样企业更有可能获得成功。这里，你可以用卓越运营系统理论辅助产品领先理论，迅速提高产品或服务的量，并保持其可靠性。 无论在哪种情况下，首要的成功因素就是一个真正具有革命意义的产品或服务，即，它能创造出比当前市场标准好一个数量级的差距。第二个关键成功因素是全新的方法(途径)。早期市场中无法在方法上投机取巧，这种行为必然会招致迎头痛击，这也是为什么成熟企业很少在颠覆性创新中取得成功的原因。他们的市场导入行为经常妥协于以前的范式，这导致产品或服务的价格在进入市场前就注定了不可能高于竞争对手。因此，大多数成熟企业更适合采用快速追随战略。让颠覆性创新用它自己的方式跨越鸿沟，在它达到彼岸后，企业可以收购该创新，也可以复制它。
最后，问问你自己：我们的公司存在这些情况吗?我们有可能开发出颠覆性技术或颠覆性商业模式吗?我们将创新带入市场时能毫不妥协于旧范式吗?如果是，将颠覆性创新列入考虑范围，然后继续分析其他形式的产品领先创新。
是否应该集中精力进行应用性创新 不像颠覆性创新同时包含了一个新产品(或服务)和一个新市场，应用性创新主要关心的是后者。也就是说，它利用市场中已经存在的产品，对它的某个或某些方面进行创新，而不是全部推倒重来。它针对的是顾客未满足的迫切需求，因此，顾客在购买时首先会选择这个产品或服务。而且，如果证明该产品或服务是成功的，这些顾客会向他们的朋友和同事推荐这种产品或服务，进一步加快了产品或服务被市场接受的速度。最后，因为这种需求在目前是未满足的，一般来说，市场中的竞争对手很少，因此，相对来说比较容易拉开与竞争对手的差距，何乐而不为呢?
每一种产品或服务都存在市场，应用性市场本质上是一个利基市场(niche market)，它们在市场规模方面并不出众。第一时间跨越鸿沟并不是小企业或新的风险投资企业需要考虑的问题，因为对于它们来说，一个新的利基市场已经足够满足其需求。但那些成熟企业的期望是在高收入的基础上再增长几个百分点，对他们来说，花费时间、人力和精力寻找利基机会是不合理的。企业收入越高，越认为这样不合理。而且，为了在价值链中创造价值，利基市场的销售和营销渠道建设必须运用特殊领域的专业知识。如果让其他市场的渠道建设专家负责建设利基市场的渠道，结果肯定是不如人意的。因此，在决定是否采用应用性创新前，先想清楚你的组织是否能够解决上述问题。
对服务于企业客户的复杂系统企业来说，应用性创新有三个关键步骤。第一步垂直营销是核心。具体指组建一个高层领导支持的跨部门团队，负责构建初始目标市场，解决某个具体的特定业务区块中未满足的需求问题。有了这一步，才能进行第二步：找到一个完整的解决方案满足未满足的需求。这一步也就是我们所说的整体产品管理。(团队)必须承诺为整体产品管理的结果负责，这意味着团队不仅需要合理安排本企业所有的产品和服务资源，还需要精心安排价值链上的其他合作伙伴。我们通常称最后一个职能步骤为联合营销。
下面的企业成功地利用垂直营销、整体产品管理和联合营销这三个关键步骤，通过应用性创新创造了竞争优势：
Sun计算机系统公司 在工作站鼎盛的时期，共有六个竞争对手角逐市场领导地位：Sun、惠普、阿波罗、数字设备公司(DEC)、硅谷图形公司(Silicon Graphics)和IBM。Sun之所以能在竞争中脱颖而出，并主导该类市场，主要是因为它在金融服务市场获得了骄人的成绩。公司与关系数据库供应商Sybase合作，将注意力集中于那些贪得无厌的金融市场交易者在交易时产生的信息。结果，Sun成了公司交易者工作站细分市场上实际意义上的标准制定者。这个高利润的细分市场成了公司稳固的基地，在此基础上公司才能在其他市场上与竞争对手进行价格血拼。
Juniper网络 面对思科系统越来越稳固的主流产品领导地位，Juniper开始全面削减开支，集中精力满足电信服务提供商的特定需求。当年思科被“声音是免费的”这一信息误导，因此忽略了这类客户。避开视频设备及其他竞争性的产品线，Juniper公司将自己定位为IP路由器提供商，是传统电信系统供应商的另一种选择。这就保证企业能获得高技术产品或服务所需的特殊领域的专业服务知识，而不需要加重企业的工资负担。同时，这样做还允许企业将精力集中于电信产品或服务上，在毛吞吐量上超过竞争对手的同时，保证载波信号级别严格符合标准。在至少需要两个供应商的市场上，公司持续占据了优势的竞争地位。
讯宝科技(Symbol Technologies) 公司已经在零售系统细分市场占据了主导地位。它首先在条形码解读器方面占主导，最近又成为移动信息系统市场的主导者。零售业的边际利润极薄，因此公司的关键增长点就在于降低库存和人工成本。公司将手提电脑、无线网络接入设备及软件和服务集成在一起，形成了一个生态系统，满足特殊的客户需求。这就允许公司集中关注可定制系统，这些系统可以提前装配，用于仓库、货车和销售现场。130亿美元的收入使公司成为细分市场中遥遥领先的佼佼者。
硅谷银行(Silicon Valley Bank) 在20世纪80年代风险投资型创业逐渐繁荣的过程中，传统银行都不愿意贷款给即便是最为成功的风险投资企业来帮助它们成长，因为风险投资企业没有固定资产—它们所拥有的唯一资产是人力资源，而人员总是流动的。硅谷银行将注意力放在了这类未满足的需求上，找到了新的方法减轻新风险带来的影响，包括找出一种特殊的专业技能区分成功者和失败者，以及持有贷款企业的认股权证作为赔偿的补充形式。结果，公司确立了自己的利基地位，可以和很多竞争对手一较高下，同时为企业进军永久活跃的金融服务市场开辟了途径。
从以上案例的分析我们可以看出，垂直营销、整体产品管理和联合营销是复杂系统模式中应用性创新的三个关键点。但这些并不是规模化运营架构可以采用的策略，因为公司需要制定高利润的价格来弥补它在时间和人力方面的投入。那么，规模化运营企业如何进行应用性创新呢?实际上，规模化运营企业的应用性创新只是偶尔发生一两次。一般来说，规模化运营模式通过产品线延伸创新和增强型创新开发新市场。这些创新带来的改变较小，一般是改进已有的产品应用，而不是创造新的应用。它们偶尔也会创造全新的市场，但这绝对是“无心插柳”，正如下面的案例所示：
伟哥(Viagra) 辉瑞制药公司(Ptizer)开发出这种药物来治疗高血压，但它在临床试验中没有表现出预期的功效。后来参加试药的病人拒绝交回剩下的药品样本并继续服用，公司从他们身上发现了边缘药效，从而开辟了一个全新的市场。
弹性橡胶泥(Silly Putty) 第二次世界大战期间，美国的橡胶严重依赖进口，为了摆脱资源受制这一困境，政府开始致力于开发人造橡胶。后来，某些好玩的科学家发现了橡胶的弹性，某个企业家利用这种弹性生产出了第一个玩具。
便利贴(Post-in Notes) 如果你发现胶水不粘怎么办?3M某个非常上进的员工发明了有黏性的便签。3M花了很长的时间才让市场接受这种产品，但现在在任何一个办公用品店都能找到它的影子。Skin so Soft 雅芳一直以为它正在研制的是一种新的化妆品，谁知道它实际上是一种驱虫剂(bug repellent)。现在它成了公司最佳销售排行榜前十位的常客。
为什么规模化运营企业一开始不针对某个具体的应用提供产品或服务呢?这是因为这类产品或服务的市场规模太小，没必要大规模生产。但也存在例外，如运行于消费者设备(PDA，电话等)上的应用软件就不存在这种情况。这就引发了许多完全不同的应用性创新，包括： RIM Blackberry：一种便携式邮件收发装置;
Nintendo Game Boy：一种便携式游戏设备;
TomTom Go：一种便携式导航装置;
SkyCaddie：一种高尔夫专用的距离探测器。
规模化运营企业要成功进行应用性创新的关键在于，按照人口统计特征对消费者进行仔细分析，即人口统计细分(demographic segment)，而不是将精力放在垂直营销上。这两种情况下都能创造新的应用，但前者能为产品销售和服务支持建立客户导向的基础架构。也就是说，企业可以用人口统计细分的方法分析直销和零售交易系统中的大众客户流。这对规模化运营模式来说比较容易做到，而且经济。
为了做到这一点，供应商可以通过收集合乎条件的消费者们关心的特定信息，找出他们的需求，并将需求分类汇总，从中寻找出可行的产品或服务。一般来说，新的产品或服务只是改善了原有产品或服务的一两个方面，方便企业利用规模化运营的规模效应。企业销售的是产品而非解决方案，因为这样的效率比较高。但是最主要的是产品或服务可以使用现有的配送渠道而不需要运用任何客户领域的专业知识，也就是说新产品或服务没有附带任何新的服务，或者至少这些服务不需要由员工提供(可以从网络上下载，这从另外一种角度看来也可能成为被攻击的对象)。因此，规模化运营模式中的应用性创新在可规模化方面存在的唯一的限制条件就是人口统计细分的大小。
在规模化运营模式中进行应用性创新存在一定的边界条件，这些条件主要取决于公司品牌形象的弹性。企业的应用产品线延伸得越长，企业的品牌形象就越模糊。因此，菲利普试着推广手机产品却失败了，企业从负责的团队那了解到消费者都认为菲利普是厨卫产品的制造商—产品线延伸过长了。同样的品牌限制使得惠普败北复印机市场，尽管复印机与打印机和扫描仪在技术上并无本质差别。虽然品牌可以重新定位，但这样做的代价和风险都太大，所以规模化运营企业要进行应用性创新，新的产品或服务最好与现有的品牌形象保持一致。
综上所述，应用性创新是一种以顾客为中心的创新形式，它从某个消费者群体的特殊兴趣出发，向后推演，最终得到满足要求的产品或服务。它满足了客户的偏好，保证了客户的忠诚度，能让企业在竞争中保持优势地位。很多人都在讨论，为什么这种创新模式没有被普遍采用呢?最主要的原因是应用性创新很难规模化运作(scale operationally)。生产通用产品或服务，然后让下游组织根据客户要求对产品做相应改进，则相对容易得多。这就是我们接下来将讨论的产品创新所做的事情。当然在我们开始讨论产品创新之前，先问问你自己：在我们的企业中进行应用性创新带来的好处和坏处哪个多，然后根据你的回答将应用性创新放入候选列表，或从列表中剔除。
是否应该集中精力进行产品创新 产品创新从某种意义上说是处于应用性创新的对立面。应用性创新的核心内容是改进现有产品，以服务于某个全新的市场，而产品创新则是在现有市场中推出一个全新的产品。从这方面来说，它与颠覆性创新完全不同，在颠覆性创新中无论是产品还是市场，一开始都是不存在的。它与产品线延伸创新和增强型创新比较接近，它们也服务于现有的市场，但它们是通过适当改进现有产品来实现这一点。相反，产品创新的实质就是对产品进行彻底的改变，在这个过程中会产生大量的成本，风险很高。
这场豪赌的理想结果是在一个成长型市场中占据主导的市场份额。摆脱了品类成长的浪潮，你就可以享受市场的动态变化，将顾客带到企业面前，而不是企业主动寻找顾客。一旦你得到了这些顾客，通过设定较高的转移成本，你就可以保持住这些顾客。这就是说，考虑到未来收益的可能性，它们对一个投资者的净现值超过了第一次销售带来的收入。而且，如果你够幸运，能够爬上该品类市场领导者的位置，未来的新顾客也会选择你的产品，而不是竞争对手的，就算竞争对手的产品的性价比比你高也无济于事。实用主义的购买者非常看重“安全购买”这一价值命题，只有市场领导者能保证这一价值命题是真的。最后，因为在企业的合作伙伴中也存在这种现象，将会有其他公司夺你所好，在这个过程中，你会发现你以前不会注意的客户，在这种情况下得到的客户资源比其他供应商的好。总之，在龙卷风市场上获得成功的产品实际上是一个非常大的胜利。
服务于龙卷风市场的产品创新是规模化运营模式的强项，我们从下面这些家喻户晓的企业故事中就可以略见一二：
Google这个强大的搜索引擎
帮宝适(Pampers)的一次性尿片
耐克(Nike)的运动鞋
金霸王(Duracell)的碱性电池
Swingline的easy-to-refill订书机
Cuisinart的食品加工机
Titleist的高尔夫球
佳得乐(Gatorade)的运动饮料
这些公司都通过对市场上的某种产品进行重大改进，以迅雷不及掩耳之势迅速占据了主要的市场份额。企业根本没必要对客户进行重新培训，也没必要改变配送渠道，他们能做的所有事情就是提供新产品，证明产品能解决顾客问题，然后就站在一边收钱。
因此，在规模化运营模式中利用产品创新获取竞争优势的三个成功因素包括：
1. 研发—创造真正的产品突破;
2. 营销—在市场中宣布改变游戏规则;
3. 制造和物流—保证不间断的产品供应。
请注意，这三个因素都是十分关键的!
思考下面“局部”成功的例子：
苹果的Newton：在营销时声明改变游戏规则，但它的产品研发无法完成这一声明;
IBM的OS/2 ：它声明的游戏规则变更内容与研发内容并不相符;
微软的BOB人机界面：在研发和营销方面都失败了;
Chiron的流感疫苗：公司在2004年进行了轰轰烈烈的研发，并且在市场上进行了大力的宣传，但最终产品没有上市。
规模化运营市场并不给企业第二次产品创新的机会，这使得情况更加严峻。这些失败的产品就如过眼云烟，只留下一点点痕迹启人深思。
综上所述，规模化运营模式中的产品创新战略并没有多少难以理解的地方。你的任务就是在数月内努力获得几百万客户，并没有什么地方需要深思熟虑的。规模化运营的产品创新就是一个拿到一个有突破性的创意，然后疯狂实现这个创意的过程。
相反，如果由复杂系统企业服务于龙卷风市场，创新战略中就会有许多需要仔细推敲的地方。在这种情况下，你的工作就是在数年时间内找到数千乃至数万个用户，并为每个用户提供不同的产品。而且，为了完全兑现你的价值主张(value proposition)，你必须在你的产品中集成合作伙伴的产品和服务，这使得产品结构更加复杂。产品营销也不仅仅是发表游戏规则变更声明那么简单。复杂产品购买决策牵涉的人太多，而且每个人的兴趣又各不相同。说到制造和物流，每一个安装步骤都极其复杂，总会出现这样那样的差错。总之，复杂系统企业要在龙卷风市场中进行产品创新，必须具备钢铁般坚韧的神经。
但不管怎样，在龙卷风市场上获得一次成功就可以让企业名垂千古，就像下面的企业：
施乐(XEROX) 公司在1960年推出了影印机，在复杂系统领域和规模化运营领域都采用了特许经营的方式，为复杂系统企业开发了DocuTech复印中心系统，为规模化运营企业开发了台式复印机。尽管公司在其他很多方面的产品创新，如以太网、SmallTalk、图形用户处理界面(GUI Computing)都失败了，但影印机的成功使企业成为资产150亿美元的国际性企业。
美敦力(Medronic) 公司在1960年推出了起搏器，至今仍是全球市场的领导者。公司90亿美元的收入中有一半来自于心律管理产品。
应用材料公司(Applied Materials) 公司推出了第一台多腔半导体制造设备，可以在同一环境下完成晶体制造的多个步骤。公司的产品推动了行业的变革，并在Smithsonian研究中心获得了一席之位，公司以80亿美元的年收入在行业市场占据了领导地位。
EMC 公司在1995年已经拥有数十亿资产，它推出了世界上第一个不依赖于平台的存储系统。这是存储领域的重大突破，企业不必再向它们的计算机系统提供商支付存储费用。如今，EMC已经成为存储系统的市场领导者，收入高达80亿美元。这些企业的成功都离不开大量的研发投入，这是一场豪赌。管理层如何确定企业是否值得冒风险进行产品创新?又如何确定复杂系统企业进行产品创新的恰当时机?在决定进行产品创新时，企业必须牢记以下三条行为准则：
第一，杀手级的应用程序肯定存在。杀手级的应用程序(killer app)是技术领域的专用术语，指存在大量迫切需求的市场。killer app在美敦力起搏器案例中是指心律不齐的病人;在应用材料的案例中指半导体行业中一直存在的增加芯片容量的需求;在施乐和EMC案例中指由计算机化、互联网和万维网带来的创建、传送和存储的文档数量爆炸。只有一直存在这样的动力驱动企业不断投入资源，产品创新才有可能为企业带来任何它需要的回报。
第二，专注(focus)。大量的研发预算肯定会吸引大量辅助项目，它们将与关键项目争夺资源，阻碍正常的研发进程。市场营销也存在类似的陷阱。大量次要的价值主张充斥市场，淹没了主要的信息。最终的结果就是开发出的产品特性模糊，与市场上其他产品没有太大差别。因为很难向客户解释清楚产品的主要特性，客户也不觉得它们值得购买，所以这种产品在龙卷风市场上并没有竞争力。相反，成功的产品总会在一两个关键方面非常突出，让市场在第一时间就接受这个产品，而且，产品或服务的其他方面也相当简捷。
第三个也是最后一个因素是—整体产品管理。施乐公司利用代销网络为复印机提供维修服务，美敦力努力让保险公司、医院管理层、医生、护士都接受公司的起搏器，应用材料公司与半导体价值链上其他组织如资金设备和化工企业合作，而EMC与使用公司存储器的每个计算机系统公司和应用软件公司建立共同的用户界面，无论企业采用哪种方式推广产品，都必须保证企业能向市场不间断地供应产品。在赛车过程中，一次很小的失误都可以迫使你中途停车换胎或加油(pit stop)，给你带来不可估量的损失。产品供应也是如此，千万不能中途掉链。
适当的专注能成功地将killer app转化为一个完整的产品，这不是人们在提到产品创新时才会想起的口号。企业在什么时候可以听到市场传来的钟声、口哨声、尖叫声、叫“酷”的声音?除了时尚用语—酷是指killer app之外，其他都属于市场开发的后期阶段。它们也像增强型创新那样为客户创造服务价值(delighter)，且要在产品购买的第一波高潮过去后的成熟市场中才会表现出最大的影响力。第一代产品并不存在促使产品大幅度简化的机制，龙卷风市场的行业力量(industrial strength)要求企业不断获取新客户。
总之，在决定是否将产品创新作为一种候选创新进行投资时，需首先检查企业环境，看市场上是否存在足够大的产品需求让企业愿意冒风险进行投资。如果存在足够的产品需求，评估规模化运营模式和复杂系统模式各自的成功因素。如果评估结果是乐观的，你就可以适当缩小搜索范围，因为搜索的结果不会超出这个范围。有一种创新所能产生的回报比产品创新高，但这种创新方式必须建立在一次成功的产品创新基础上，这就是我们接下来要讨论的平台创新。
是否应该集中精力进行平台创新 平台创新用抽象层掩盖了原有系统(legacy system)的复杂性，为停滞不前的市场重新注入活力。这样，未来的产品或服务就不会太过复杂。实际上，它只是与平台有交汇点，而平台与其他产品都有交汇点。当然，这种服务不是免费的，但一般来说，这种使用费对新供应商来说是很少的。然而如果这种供应商数量够大，那么平台提供商的总收入也是相当可观的，下面的企业平台就是证据：
甲骨文的关系数据库
微软的个人电脑
英特尔的服务器
索尼的电动游戏机。
看到了这些公司的市场价值，你也肯定恨不得马上成为一个平台提供商，但不得不说，现实世界中的平台提供商是一个非常排外的团体。而其他的供应商如果不向平台提供商上贡就会失去很多的盈利机会，因此它们总是想方设法获得免费的平台服务。而对消费者来说，他们也不喜欢受制于平台提供商，因为这样他们就没有其他选择而只能选择平台上的产品。因此，市场会自我调整，促进各种开放平台，如Linux的产生，以对抗能为平台提供商带来收益的专有平台(proprietary platform)，一旦出现这种专有平台，市场上就会怨声载道，以抵制这种平台的产生，正如目前对微软采取的措施一样，不管它的产品是在机顶盒里还是用于手机生产，市场都会进行抵制。
当然，平台的拥护者都非常清楚这些状况，也知道他们所引起的市场对抗机制，因此平台计划的制定是非常困难的。不要再提及特洛伊木马战略，虽然这个游戏最初也是最大的赢家微软和英特尔就采用这种战略—埋藏在IBM的个人电脑里—成功进行了平台创新。但如果现在你在一座围城前留下一个很大的木马，市民的第一个反应就是先看看木马里面，确定安全才将它运入城去。然后，他们会要求将木马放在他们认为安全的地方，接下来才会放心接受礼物。所有的事情都是对他们有利而对你及你的投资者不利的，这就是Sun和Java之间发生的事情。这个故事的寓意就在于，只要能放弃经济收益就可以成为平台的一员，但显然你的投资者不会赞成这么做。
那么，你又该如何玩这个游戏呢?
进行平台创新有两种方法，我们称之为直接方法和间接方法。规模化运营企业适合采用第一种方法，而复杂系统企业适合采用第二种。
在直接方法中，你应该在平台成立之初，第一个产品进入平台之前就宣布平台的宗旨。这时候最简单的方法就是网景在20世纪90年代曾采用过的免费平台策略。Adobe曾在发布它的Acrobat Reader平台时采用过这个策略，将它定位为微软Office之外的另一种文档处理平台。这种方法的诀窍在于，当产品的普及率达到一定的程度时，采用“收费制”。产品的普及在网络蓬勃发展的时代是一个不可逆转的趋势，但在网络泡沫破灭时，产品的普及就成了一个未知数。这是互联网发展的前提假设之一。由此，我们可以发现是否采用这种方法的关键评判标准在于转移成本。对大多数网络企业来说转移成本不够高，这是我们从网景的倒闭中可以得出的最明显的结论。但Adobe不同，它的Acrobat的转移成本够高。有了这层保障，公司就在基本功能不变的基础上，为客户提供可选择的附加价值服务，如自动寻址工作流、文档安全传输和高级个人隐私等，只要用户愿意支付一定的费用，就可以使用这些高级功能。以后，Adobe就可以将最终网络许可授权给那些经常需要传送文档的软件和服务提供商。
平台创新直接方法中另一种更有挑战性的做法是提出一个专有的解决方案，这样企业在一开始就能收取高额的平台使用费。Rambus和高通采用的就是这种方法，前者主要生产高速存储器，后者主要生产手机中的高速芯片。它们打赌自己的专利地位能够杜绝一切窥视这些技术的人，结果它们赢了，当然也为此付出了沉重的代价。这两家公司都非常讨厌其潜在被许可方，因为它们让两个公司都遭受了大量的法律诉讼以及所有权攻击，并为此付出了高昂的代价，不仅使公司的财务状况陷入困境，也拖延了技术进入龙卷风期的时间。因此，紧接着的技术开发(如，DDR存储器和Wi-Fi无线技术)都被潜在的被许可方抢到了先机。但不管怎么说，两个公司的平台创新在一定的范围内是成功的。
接下来我们讨论采用复杂系统模式的企业，它们一般采用较为间接的方法进行平台创新—将平台创新分成两个独立的行为。行为1的目标是完成产品的普及。注意，这里仅仅指产品本身的普及，而不是指平台。行为1的关键是产品必须包含专利技术，以及提高转移成本。这两个因素共同努力的结果是一旦产品被普遍使用，企业就可以长期享有这种权力。
在这种标准下，以下企业都完成了平台创新间接方法中的行为1：
思科：无处不在的网络。
SAP：无处不在的业务流程应用软件。
EMC：无处不在的企业存储需求。
接下来是行为2，它的目标是将这些条件优越的产品转化成平台。这种状态的改变意味着需要有第三方在产品变成平台的这一过程中提供产品或服务，以充分利用平台企业已经开发出来的以及它们可以获取的能力，同时利用它们已经具备的途径接近客户。为了实现这一目标，支撑平台的供应商必须向它的平台合作伙伴开放已有的产品供它们使用，展现“内含的平台层”。
这类行为被冠予了多个名字—模块化、组件化(componentization)、向服务导向型架构转变等等，无论是哪个名字，最终的结果都是一样的。曾经只有单一界面的单体结构转变为现在的多层结构，包含了针对一般客户的“公共”界面和针对平台合作伙伴的“个人”入口。“个人”入口的采用可以让合作伙伴利用平台的产品能力达到自己的目的。
目前，前面提到的所有的供应商都已经开始这类重构活动，独立于它们的平台目标，开始简化一直以来的维护和开发工作。实际上，它们的第二代开发工作本身就是将产品当做平台进行处理。因此从技术上说，行为2对它们来说并不是那么困难，而且它们已经在某些方面开始实施。目前仍未解决的难题是应该如何向第三方展示我们的平台，才能让他们相信我们的平台是一个有活力的生态系统。技术领域的每一位领导者都在苦苦思索这个问题，他们都知道在未来10年内肯定会有个别企业能成功解决这个难题。如果它们有幸成为其中之一员，它们就会成为最优秀的技术精英之一。如果那个目标对企业来说太过遥远，它们还是要面对合作伙伴的选择问题和平台的选择问题，这是一项非常艰巨的任务。
在结束平台创新的讨论之前，我首先必须承认这种类型的创新并不是一门精确的科学，因此，本文给出了一些简单的规律供你参考。关键的一条是为潜在的合作伙伴提供两类高价值的资产：进入它们梦寐以求的目标市场的途径和获得它们缺乏的功能化能力(functional capability)的途径。如果你能在市场成长曲线的特定时间向它们提供这些资产，迫使合作伙伴尽快做出决策(否则就落后于竞争对手)，你就能像其他人一样顺利赢得平台创新的游戏。
总结
本章一直讨论的是成长型市场中以产品领先理论为基础的创新类型。我们用一个产品或市场矩阵对产品创新的类型作简单的整理，如图5-2所示。
图5-2 成长型市场中的创新类型 图5-2简单地展示了颠覆性创新、产品创新与应用性创新之间的关系。另一方面，平台创新则比较随意，而且最重要的是，平台创新可以帮助合作伙伴在已有市场中获得已有的产品能力。从整个矩阵中我们还可以得出一个关键结论，那就是成长型市场中的创新类型混合使用效果不佳。
每一种创新类型对应不同的创新战略，需要采用不同的创新技巧。以某种创新形式的成功闻名的管理团队，往往不能在另一种创新形式上取得成功。例如，在新兴企业中，实施颠覆性创新的企业家往往比较受梦想者们的欢迎，但当市场跨过鸿沟，实用主义消费者成为目标客户时，他们就只能靠边儿起支持性作用。这些实用主义消费者比较喜欢整体产品管理以及应用性创新领域的专业知识，他们拒绝聆听创新者对未来的任何承诺，他们想要的是更多关于现在哪怕是普通一点的承诺。
但是，一旦市场进入龙卷风期，在产品推广的战斗中，产品成了真正的王牌，它比客户更重要。这时候，实用主义客户比任何人都想追随市场领导者。应用性创新者最终被定位成难成大器的创新者。新的“获胜公式”将有竞争力的销售工程类的管理人员放到了前线。他们将自己的专利技术作为实际的标准强加给行业，并推动这一标准在行业内普及。
最后，如果企业有机会进行平台创新，这就会产生第四种市场领先形式。在这种情况下，企业的视角就可以超越系统阶层中当前层面的局部竞争，合理安排行业内所有的相关人员，促进上一层系统的出现。为了达到预期的结果，企业必须牢牢把握合作、关系网络(diplomacy)和愿景(vision)这三种核心竞争力。
通过本章的学习，我们得出的最后一个结论是：如果你要在成长型市场中进行创新，你必须聚焦于一种，而且只能是一种创新类型。正如我们在前面讨论的，影响你选择的因素包括：你的品类所处的技术采纳生命周期的阶段;你的竞争对手所占据的地位以及企业最擅长的创新类型。从模型中我们无法得到答案，它只是提出了问题。投入资金得到最终结果不是我们的目标，我们的目标是让整个团队就选择的创新类型达成共识，这样企业的所有职能部门才能将它们的流程商品化，以得到预期的差异化结果，并与竞争对手拉开差距。
思科在成长型市场中的创新 从前一章的思科案例中我们知道，思科的主要市场都已经从成长走向成熟，但很多先进技术目前仍处于技术采纳生命周期内。本章要讨论的是，思科在制定每一类业务的战略时如何应用成长型市场中的创新原理。
让我们在真正开始前先提醒大家注意：思科有意偏重于产品创新。这么说的原因有很多。首先，思科作为网络设备行业的大猩猩企业，设定了该行业的行业标准。正因为如此，客户更愿意使用思科的产品。思科用一个通用的产品层满足了企业和消费者的需求。而采用了不同架构的竞争厂商只能在夹缝中努力生存，因此应用性创新对它们来说更有吸引力。
其次，思科的功能型组织结构(functional organization)也适合进行产品创新。在以具体的市场业务为单位划分职能部门的企业中，研发、设计和产品营销都被分割到了不同部门中，而跨部门进行产品创新是非常困难的。相反，应用性创新就容易得多，因为每一个单元都为单一的部门提供服务，不需要为了满足其他部门的需求而修改本部门的产品需求。
最后，我们反复提及的龙卷风市场最适合进行四种创新类型中的产品创新。思科一直对先进技术情有独钟，因为它们具备推动企业飞速发展的潜力。思科的CEO钱伯斯说，我们一直在努力寻找每年能为企业带来10亿美元收入的市场机会，将它们组成一个数列，然后逐个将它们变为现实。而实现这个目标最有效的途径就是龙卷风市场中的产品创新。
牢记公司的战略目标，让我们用一些案例来解释思科具体是怎么进行产品创新的。
安全 随着客户服务和商业交易在网络上的盛行，犯罪分子也开始盯上了这种媒介，出现了ID窃取和ID诈骗等网络犯罪行为。而且，黑客也不断通过各类系统来测试自己的智力水平。这两类攻击来源迫使私营和国营企业在企业的系统安全方面进行了大量的投资，安全产品的市场已经进入龙卷风期，并且可能会持续一段时间。
思科在这一市场中的主要竞争优势在于定位。企业在最开始接入网络的时候就应该配备安全设备。思科负责世界上很多网络的运行，因为安全是网络的头号难题，市场上出现了各种必须的安全设备，希望通过在网络上安装这些设备来尽可能快地推动网络的普及。其他公司可能偏向于逐个开发安全产品，逐个解决性能需求，但思科的定位是提供集成的系统产品，搭建完整的产品架构，全面解决安全问题，而不是零碎地解决。对类似于安全产品的其他品类来说，这种定位是非常有吸引力的。
在思科的安全产品创新过程中，最佳实践是思科人称之为“从产品到系统演变”的整个过程。复杂系统模式中的产品创新实际上存在两种状态：商品化之前的状态促使你沿着系统的层次不断向上移动。随着时间的推移，系统变成了产品，然后该产品与转变成产品的其他系统重新整合，形成更高一级的系统。这就是复杂系统商业模式中产品创新的内容。那些喜欢打产品战，喜欢逐个性能进行对比的工程师往往忽略了产品创新的这一含义，他们发现自己的产品总是在竞争中落败，他们发现自己的企业不够创新。对那些基础不是很扎实的企业，这也许是一种正确的态度，但对于成熟企业来说，从产品到系统的演化才是获得可持续竞争优势的关键。
无线产品 随着无线网络技术Wi-Fi的兴起，特别是随着英特尔的Centrino技术在每台笔记本电脑上的应用，世界的网络接入方式从有线进化到了无线，无论你是在星巴克还是在机场，无论你是在宾馆房间还是在家里，你上网时都不需要再插入网线。
这种市场机会最适合采用规模化运营商业模式的企业，因为它们的收入都来自于个人网络路由器业务。作为一个复杂系统供应商，思科进入市场的方法太过复杂，而且它的架构也有些小题大做。同时，灵敏的颠覆者，如：讯宝科技、Airespace公司、Aruba公司以及Trapeze公司正在蚕食市场份额。虽然，思科依托其规模优势和客户优势，仍是市场的领导者，但仅仅保持现状已经不能令人满意。因此，它收购了竞争对手Airespace，向市场提供更简单的无线设备，立即将无线业务的销售收入增加到了10亿美元。
这个业务的最佳实践理念是思科人所谓的“不迷信技术”(no technology religion)。思科在互联网发展的鼎盛时期得到了这方面的教训。那时候，市场的重心已经开始从路由器转到交换机。思科是路由器市场的领导者，但在交换机市场却没有话语权。面对这种转变趋势，公司选择顺应，并立即收购了四家交换机生产商：Grand Junction、Kalpana、Crescendo和Granite。但是思科的主要竞争对手BayNetworks，虽然它在网络集线器市场上的绝对领导地位使得它当时的市场地位高过思科，但由于它拒绝顺应这种变化，最后被Nortel收购。
互联网协议语音技术(Voice over IP，VoIP) 这项技术处于生命周期的较早阶段，它在呼叫中心(资费低，方便客户与海外接线员之间的联系)领域的应用帮助它跨越了鸿沟。最近，VoIP在中小企业开始盛行，并占据了一定的市场份额。电话和个人电脑的完美结合创造了一个统一的信息环境，这样那些繁忙(同时执行多项任务)的工作者就可以更方便地接听电话和接收电子邮件，保证信息的及时获取。同时，消费者开始将VoIP用于家庭的电话适配器，以免费获得国际长途电话服务。
不论是采用复杂系统模式的企业，还是采用规模化运营模式的企业，都可以应用VoIP技术，这完全取决于企业要取代的是专用分组交换机(PBX)还是台式电话。思科的Linksys子公司努力用VoIP技术取代台式电话，并且已经成为该类产品主要的市场领导者。思科的复杂系统部门将它用于取代PBX，但没有前者成功。问题在于思科的那些最佳的复杂系统用户需要的是电信服务提供商的支持，而不是网络设备供应商的支持。而需要思科的解决方案的那部分客户，要求解决方案易于安装和维护，也就是说公司的复杂系统太过复杂了。
这就是公司以中小企业市场为工作重点的商业委员会需要立即解决的问题。它要求商业委员会对产品进行彻底的检查，从安装流程及软件，到定价，再到渠道合作伙伴的支持程序等等，所有的一切都应该努力为公司的市场渗透服务，以得到最好的结果。最终的结果就是公司正在超越市场领导者Avaya—它是从朗讯中分裂出来的新企业，专攻声音系统。
思科在这个业务中的最佳实践思想是他们所谓的“客户驱动”。这在大多数公司中已经是陈年老调，而且，它在一般情况下都是销售人员获取最新的交易专用术语和交易状况的方法。但在思科，它还包含了其他的意思。它是指让市场带你到它想让你去的地方。如果你带着服务于市场的想法进入市场，就可以找到你可以信任的顾客(他们会在考虑到自己兴趣的同时，也考虑到你的兴趣)，一旦这些顾客给了你什么信息，接受并跟随它!思科曾多次举办客户咨询委员会会议来支持各个业务委员会的工作，指派高层管理者参加会议并与每个客户委员会成员进行沟通，在会议结束时，列出需要采取的行动列表，并在下一次会议时发布报告，展示企业针对上次会议的结果所采取的行动。通过这种方式让企业承担自己的责任，思科赋予了客户驱动更深层次的含义。
存储区域网络交换机(SAN Switch) 企业在数据中心方面进行了全面的努力，用他们的美元赚取尽可能多的利润，这就间接导致了SAN交换机市场的快速发展。通过在单一的子网中配置大量的存储设备，你就可以更好地利用所有资源。思科并没有直接参与这个市场，而是向EMC供应交换机，然后由EMC将产品重新打包到他们的产品中进行销售。这之中流向思科的收入相对较小，而且这在公司所有10亿美元的市场业务中，流动速度是最慢的。尽管如此，思科还是积极地参与竞争，并从Brocade和McData两个供应商手中夺取了大量的市场份额，成为新的市场领导者。为什么思科会如此关注这项业务呢?主要是因为以下两个原因：
首先，虽然现在的SAN技术仍然依赖于以前的互联网协议—光纤通道协议(Fibre Channel)，但未来IP协议肯定会取代它，这是毋庸置疑的。一旦这种情况出现，思科在IP方面的巨大投入，就会在未来的几代产品中为企业创造意想不到的优势。
其次，存储子网是进入其他各类子网络的入口，它将其他的数据中心设备都串接在了一起。最终，数据中心就可以被简单地想象成一个固定在普通底板上的设备网络，充分利用整个设备组合中的所有资源，这种想象的结果我们就称之为数据中心的虚拟化，它代表了一个市场机会，一个和思科目前主导的网络市场一样大的市场机会。因此，尽早地进入市场是一个非常不错的战略，而思科在SAN交换机业务中也正是这样做的。
这里值得我们注意的最佳实践属于思科战略的一部分，他们称之为“构建—合作—收购”。 虽然有时候长期的合作会转变成收购，但很大程度上这些方法都是互相排斥的。对思科来说，他们需要构建任何对企业竞争优势战略来说是核心的东西，与战略外围的组织开展合作，收购他们在构建战略中没有涉及的“甜点”市场中的企业(或业务)。在SAN的案例中，存储产品对思科来说一般处于外围，而不是核心，因此它需要在这个业务上寻找合作伙伴。真正核心的部分是包含SAN交换机的子网，也是企业需要构建的业务。实际上，真正生产交换机的组织是一个叫做“Andiamo”的从其他公司分拆出来的企业，它在发布第一个产品时就被思科收购了。由此，我们已经用这类产品说明了公司产品创新的“三叉”模型中的所有元素。
前文提到的四种市场都在平稳地经历各自的技术采纳生命周期。除了这四种，思科的市场机会探测器上还有三种长期的机会，每一种都有可能带来一个新的大规模的行业市场，因此，它们非常值得管理层关注。但它们中没有一个已经跨越了鸿沟，因此以它们目前的状态很难进行产品创新。事实上，它们中的某几个市场可能永远不会成熟，或者至少与现在的预想存在一定的差距。因此，作为一个管理团队，我们想要的是一种“期权”，以期在未来的某个时间点进入市场。这也是成长型市场中的创新内容，因此我们也对思科在这方面采取的行动进行详细分析。
专为服务供应商提供的下一代网络(Next-Generation Network，NGN) 这是最有可能跨越鸿沟的市场机会。从根本上说，它代表了传统电路交换网络的翻天覆地的转变：在IP网络中携带了20世纪的电话业务，而且到目前为止还需要进行互联网流量分析。这意味着电信服务提供商需要对主要设备进行大量投资，这种一生只出现一次的采购高峰就可以确定各个企业在很长一段时间内的市场份额排名。这对于每一个网络设备提供商来说，都是一次不能失败的战斗，思科也不例外。
我们已经讨论过，思科在这个市场上遇到的主要难题是服务提供商客户希望由精通该领域的专业服务团队专门为他们提供服务，而思科在这方面的人才储备并不富裕。而且企业本身与它的毛利润模型之间也并不协调。公司的创新要怎样才能走出这种困境?
现在就轮到服务供应商委员会来左右公司的运营了。从与客户的合作中我们清楚地发现，采用IP网络存在主要的困扰是，一旦客户接入互联网，企业就会对服务失去控制。这样，服务供应商就不可能对附加价值服务进行合理地计费，也不能阻止付费少的客户无止境地使用网络资源。思科特别为服务供应商在网络架构上增加了一个新层—服务交易—以解决这个问题，这就保证了服务供应商可以随时监控和控制产生的流量。这就允许服务供应商对用户进行验证，允许它们制定(网络使用)政策并加以实施，而且保证了网络的可靠性。
这里的最佳实践可以表述为：从产品到系统的创新扩展为从产品到系统再到解决方案的创新。链中的第三环是从产品创新向应用性创新转变的关口。思科不打算提供使用服务交易层必须的应用产品，但它会同提供这种产品的人合作，通过这种方式征用合作伙伴中的领域专家来为这个行业提供急需的服务。
数据中心虚拟化 这个机会更多地只是一个理论，而不是一个事实，尽管企业在这个方向已经战术性地迈出了一小步，如存储区域网络。当它完全实现时，整个数据中心就相当于一台巨型计算机，而中心数据的来回流动将由IP网络交换机管理。
实现这一蓝图的最大障碍来自于在位的系统和软件供应商—实现这一蓝图必须打破品类间的屏障，而他们对此持坚决抵制的态度。因为这些屏障为当时的提供商带来了可观的利润，采用一个更开放的系统就会威胁到这些供应商的商业利益。但这对整个产品和市场来说是非常低效的。那么，哪种创新能解决这个问题呢?
答案是平台创新的某种变形。在这种情况下，没有一个组织能得到进入市场的额外收益，因为所有的玩家都已经得到了这种收益。他们能提供的就只有技术，用较低的成本解决外围的问题，节约合作伙伴在非核心领域的投资，同时为客户节约资金。有些企业还能为合作伙伴节省更多开支。但这是一场非常容易中断的舞会。如果非核心的支持触动了合作伙伴的核心领域，如果以前的利润池在这个过程中枯竭，那么合作的意愿就会转变成敌意和不信任，企业为此所作的全部努力都将化为乌有。
思科在这一领域遵循的最佳实践是谨慎实施企业“构建—合作—收购”战略中的合作分支，步步为营。公司的每一段关系，包括与EMC的、与惠普的、与Sun的、与微软的、与甲骨文的、与IBM的—都可以依据不同的管理方式采用相应的方法维持下去。当然，思科在这方面有足够的耐心，因为最终所有的提供商都会想通过网络提供服务。那时网络就成了一个平台，换句话说，这是一个不可逆转的进化过程，而不是改革的产物。
网络化家庭 网络化家庭市场中，这是一个完全不同的概念。在这里，我们对未来的构想不仅仅包含复杂系统供应商。供应商主导的架构(vendor-sponsored architecture)很少能推动消费者市场的发展，微软、索尼和甲骨文都已经从它们的失败经验中得到了教训。市场的形成是一种自我组织的自发行为，实际上，就像有人施了魔法，然后市场就出现了。正如所有零售商所说的，我们几乎完全不能预见这结果。有效的做法是经常在商业街附近游荡，发现任何的商业潮流就跟进。思科的问题是这种做法不能在复杂系统商业模式内采用，因此才需要收购Linksys。
Linksys大约与思科同时成立，它通过规模化运营方法进行产品创新，一跃成为市场领导者。在这种模式里，产品开发以一种低成本、低资本密集的方式外包，这就允许企业以最快的速度利用第一代产品或服务试探市场的深浅，如果失败了，公司就可以马上放弃这个创意，然后另觅途径。如果成功了，公司接下来的任务就是与经销商进行艰苦的谈判，争取得到最好的产品营销方案和商场进驻计划。在Linksys的历史中，它一直采用这种非常机会主义的方式进行产品创新，但从根本上说，这两个公司都采用了比较实用的方法—聚焦于产品创新—进入市场，都不能容忍技术迷信，而且对竞争形势的变化都十分敏感。
这两个公司的不同之处在于，思科在研发上的大量投入要求它通过产品创新成为市场的领导者，而Linksys的研发投入非常少，只需要做一个快速跟随者。实际上，Linksys跟戴尔一样，它进入市场时市场已经处于龙卷风期，很少的研发投入也只能让企业在这个时期才进入市场。从这一个差别就可以推导出销售、服务、营销、运营、物流和财务等方面的一系列推论，这些推论构成了复杂系统模式和规模化运营模式间最本质的差别，因此实施这两种模式时碰到的困难也是十分相似的。
这里我们得到的最佳实践是同时采用这两种模式，但在实施时彼此间必须保持一定的距离，这样就在企业内部构筑了一条“隔离带”，防止市场开发的两种方法相互混淆。这两种方法一种叫智能设计，一个叫自然选择。前者意味着对每一个复杂系统都要进行详细设计，而后者则认为产品设计的出现是一个自然选择的过程。市场沿着两条路径发展，中间用隔离带隔离，这样，即使你错过了复杂系统的设计周期，也还有机会抓住接下来的规模化运营机会。
本章思科案例的主题是成长型市场中的创新，公司关注的重心是如何利用产品创新获得竞争优势。这意味着一个组织必须在销售产品和提供服务方面做到尽善尽美，必须充分利用合作伙伴以满足客户对系统和解决方案更为复杂的要求，而这正是思科近年来一直来努力营造的企业形象。
另一方面，公司面临的另一个大问题是核心市场已经从成长阶段发展到了成熟阶段，公司应该如何应对。这是下一章要讨论的主题。