苹果6换外屏玻璃多少钱:书名：精细化管理

 精细化管理


作者：范爱民
以下内容由书生网（du8.cn）提供第一章　企业竞争进入精细化时代
一、精细化管理——中国企业的必由之路
１．精细化管理决定未来企业竞争成败
　　精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。精细化管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。
　　精细化管理强调将管理工作做细、做精，“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义，取“细”字中细节、细致的词义。“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。精细化是“精细”的系统化，精细化管理是“精细化”的理论化，精细化管理远远超越了一般意义上的“细节”、“精细”，它是系统化、理论化了的“细节”和“精细”。
　　精细化与规范化有什么区别和联系呢？精细化是在现有规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范。精细化和规范化是相辅相成、互为基础、循环递进发展的。
　　精细化管理最早主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，并且被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本丰田精细化生产和美国戴尔公司的零库存管理。
　　未来企业的竞争就是细节的竞争，细微之处见功夫，细节的宝贵价值在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。细节影响品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定成败。在这个讲求精细的时代，细节往往能反映企业的专业水准，突出企业内在的素质，提高企业产品品质，提升企业自身形象。所谓“针尖上打擂台，拼的就是精细”。精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理也已经成为决定未来企业竞争成败的关键。案例
　　在２０世纪７０年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额当时还只是凯玛特的１／４５。但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均５天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购……正是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄，坐上了世界５００强第一把交椅，是全球公认的零售业老大。
　　沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。光是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理。沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，打造出全球最大的零售企业。在过去的四十年中，没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。
　　差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有人们想像的那么大，而是远比人们想像的要小得多。
　　我们知道，世界上任何饮料的构成大多数都离不开水、糖、碳酸和咖啡因等，而且这些成分一般都占了９９％以上，当然，可口可乐也不例外。可是，为什么可口可乐每年都会有４亿多美元的纯利润，而其他品牌的饮料每年只要有８０００万美元的收入就算满意了呢？其差距就在于可口可乐里有１％的东西是其他饮料绝对没有的，就是这神秘的１％，使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘。
　　“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得细，就会延长生命力，提升竞争力。
　　如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，这也许只给用户增加了１％的方便，然而在市场占有的比例上，这１％的精细就可能会引出几倍的市场差别。对于用户的购买选择来讲，正是这１％的精细优势决定了１００％的购买行为。如此一来，微小的、精细的差距往往是市场占有率的决定因素。
　　精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要。今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
　　人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源就是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理要从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。
　　我国的民族品牌海尔发展到今天，之所以能进入世界品牌５００强，就是因为强调精细的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来，是把质量差的产品砸掉，“杀鸡用牛刀”，深化ＯＥＣ管理，使企业走上健康发展之路。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择，我国的企业要想长寿，要想做强、做大，企业管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。２．从粗放式管理到精细化管理
　　不能回避的是，我们很多的企业还处于粗放管理阶段，管理浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，一些职工的标准意识不强，工作粗枝大叶，有的工作看似做了、实际没做，有的做了、但细处没做，商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。为此，企业必须坚决摒弃粗放式管理，积极探索更加科学有效的管理模式，通过优化管理来提升企业综合竞争能力，提高企业管理效率和经营效益。
　　有的企业也深知粗放式管理的危害，但心智模式难以改变。曾有一个领导者这样对我说：“我们公司的管理没法做细，我采用的就是模糊管理（即粗放式管理）。”我们暂且不论这位企业家的公司管理为什么就不能精细，我们单说粗放式管理与精细化管理的差别，无疑，粗放式管理使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高，表现出以下一些特征：
　　粗放式管理的企业重形式，不重效果，管理中会出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如：口头上高喊“质量重于泰山”等口号，墙上挂上了“质量第一”标语牌，而实际上却并不实行，或执行得并不理想，员工没有质量意识，没有进一步提高产品质量的技能，企业也没有改善质量的制度、方法，只是空喊口号，不见行动，或者有行动也是运动式的一阵风，没有效果，这就是典型的形式主义，也是粗放式管理的一种表现。粗放式管理重表面，不重实际。很多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法与国外企业相提并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看，似乎已达到世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平，甚至相差很远。这种情况简单地说就是成本与效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性的提高。
　　粗放式管理是一种“差不多”的管理，不是准确、科学的管理。很多企业领导张口要实现两位数的增长，闭口要准备上市，但实际上并没有任何具有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有“差不多”、“大概是”、“可能会”等字样，常常自我感觉良好，而实际上却对真实情况知之甚少。
粗放式管理实际上是一种短暂的管理模式，企业事先并没有进行长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放式管理也不利于企业的长期发展。据不完全统计，中国小企业的平均寿命为３～４年，企业集团的平均寿命也只有７～８年，究其主要原因，就是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。
　　前几年，各种商品的市场需求急剧增大，为国内企业迅速成长创造了良好的机遇，不少企业抓住机遇迅速成长。但近几年，市场趋于饱和，市场竞争日趋激烈，这样一来就对企业管理水平不断提出新要求，越来越多的企业开始意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细管理转变。
　　精细化管理强调数量化和精确性，在这样的背景下，认真、严谨成为一种习惯性的行为。管理者对成本情况、市场趋势、竞争对手等方面的因素都必须十分清楚，这样才能有足够的依据来支撑自己的判断。精细化管理强调各类数据的重要性、准确性，并将管理标准化、数量化及提高管理的精确性作为企业管理的目标，不再像粗放式管理那样采用“差不多”的说法，而是通过对数据的精确分析研究，来确定具体如何操作。
　　日本的欧姆龙公司主要生产继电器，在产品生产过程中，有一道焊接工序，就是要将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。这家公司为了准确控制焊接所需的最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。非常准确地把握产品生产过程，这就是制造业中的精细化管理。
　　实行精细化管理的企业，对企业的财务状况十分关注，尤其是成本和各个重要的经济指标，其中包括收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种办法尽量降低成本，提高生产率，进而改善企业的财务状况。通用电气采用６西格玛的战略，是因为它提高了公司的生产率，它能给公司带来价值，为股东带来价值。归根结底，对企业来说，最重要的是效益的提升，采用什么样的管理，主要看它是否能
为企业带来价值。
　　精细化管理强调企业建立学习型组织，提升组织学习力。２１世纪，人类已经进入知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。过去人们普遍认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争要归结为人才的竞争，所以认为企业的竞争最终就是人才的竞争。然而在当今社会，知识更新的速度越来越快，知识折旧的速度也越来越快，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争，企业的竞争最终也是学习力的竞争。一个企业是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。
　　江泽民同志曾经说过：“应变的根本之道是学习，这乃是竞争与求生的基本法则”。学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。
　　美国企业核心竞争力权威詹姆斯迈天博士认为，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某个单一的、独立的技能和技术。组通过周密筹划的学习过程，不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的各种能力，弥补自身各方面的缺陷与不足，把每一个细节做足、做细，全面提升其竞争力。因此，建立学习型组织，提升组织学习力，是精细化管理的一个重要特征，反过来，精细化管理能很有成效地促进、帮助企业建立学习型的组织。案例
麦当劳的精细化管理
　　麦当劳是全球最大的快餐连锁集团和食品集团，最早建立于１９５５年５月１５日，创始人为雷克洛克，当时仅在美国伊利诺伊州有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界１００多个国家和地区已拥有２０，０００多家餐厅，每天为３，０００多万人服务，即每分钟为３０，０００多人服务，平均每３小时开一家餐厅。
　　麦当劳何以滚雪球似的速度向前发展，征服一个又一个饮食文化？它的汉堡和薯条何以有那么大的魔力？麦当劳成功的原因究竟何在？麦当劳有一套与特许经营相结合的中心管制系统，这套系统也是麦当劳独特的经营管理模式，这种模式已被麦当劳落实到经营管理的每一个细节中，从而成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。严格的特许加盟条件麦当劳的加盟条件是相当严格和苛刻的，一个经营者要加盟麦
当劳，首先要向总部提出申请，由总部派出人员选择地址、店面与内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，而且还要与麦当劳总部签订合同，先支付一定数额的特许权使用费，此后，每年还要上交总部年销售额一定比例的特许权使用费和房产租金。麦当劳与加盟商签订的合同有效期为２０年，在这２０年中，麦当劳将自己的企业名称、商标使用权、产品制作技术、经营管理诀窍等授予加盟商在规定的时间和地区内使用；公司为加盟商提供员工培训和管理咨询，但加盟店的餐具、食品和原料并不由公司直接提供，而是由专业供应商为其统一供货。麦当劳还要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督，使用麦当劳统一的名称、标识，采取统一的广告宣传，保证统一的产品质量。食品质量标准化
　　麦当劳对食品质量都要求做到标准化，并要经过４０多项质量控制检查；任何原料都有保存期，过时就报废；食品生产过程采用严格电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，超过时限还没有卖掉就要立刻扔掉。服务规范化
　　麦当劳的服务非常到位，所有的店员都面带微笑。员工实行快捷、准确、友善的服务，不能让顾客排队超过２分钟，顾客点完食品后，服务员要在１分钟内将食品送到顾客手中。员工穿着打扮上也有严格要求，男的不允许留长发，女的要戴发网，并不准浓妆艳抹。
　　为了保证店堂清洁，麦当劳总裁甚至亲自去餐厅检查卫生。在麦当劳的员工规范中，有一项条文是“与其靠墙休息，不如起身打扫”。
　　在麦当劳店内，所有的餐具在打烊后必须彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。完善员工管理
　　麦当劳有自己统一的作业程序和对员工统一的培训，员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手至少揉搓２０秒钟再冲洗，然后用烘干机烘干；如果手接触了头发、衣服等，就要重新洗手消毒。
　　所有这些都表明：麦当劳从来没有偏离其创始人雷克洛克最初所确定的管理准则。在麦当劳这个庞大的跨国连锁集团内，它的规矩多而严，一切遵照连锁中心的指示，一切按照手册来办，品质、服务、清洁的标准和目标从来都一成不变。因为这种一致的标准，一致的管理，在细节中不断追求完美，才使麦当劳赫然有别于其他企业。麦当劳的竞争对手可以抄袭麦当劳的很多秘密，却无法抄袭麦当劳的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情以及他们对工作细节的不断追求。二、为什么要实施精细化管理
１．市场竞争日益激烈
　　随着我国加入ＷＴＯ，国内企业在面对本土企业竞争的同时，还要接受来自国外跨国公司更大的挑战。市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。另外，国外公司在管理上十分精细，如果我国的企业想在竞争中占据主动，必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。２．趋于成熟和复杂的消费群体诞生
　　消费品市场竞争白热化，传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地，产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，人们的消费观念和水平日益提高，个性化需求成为消费趋势，消费者购买商品越来越挑剔，越来越满足于享受超值、舒适的服务细节。例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童和妇女的不同要求而各自专门设计生产。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细化管理转变。３．投资者和公司监管机制趋于成熟
　　无论是国企、民营企业还是外资企业都必须要对投资者负责。股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的话无法令他们满意。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。４．市场分工越来越细
　　随着经济的发展，社会分工越来越细，专业化程度越来越高。许多工业产品和工程建设往往涉及到几十个、几百个甚至上千个企业，有些还涉及到几个国家。如：一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业协作。日本的本田汽车，８０％左右的零部件是其他中小生产商提供的。一架波音７４７飞机，共有４５０万个零部件，涉及的企业单位更多。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的工作有机地联系协调起来，形成一个统一的体系，从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是由无数个细小的工作结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想像不到的灾难。
　　可以说，随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个精细化管理的时代已经到来。
　　麦当劳是世界第一快餐连锁企业，当它开到８０００家的时候，有人问其创始人雷克洛克为什么不搞一些房地产等其他方面的投资，他说：“我现在有８０００家麦当劳，就有８０００家厕所，我要等到这
８０００家厕所都打扫得干干净净的时候我才去从事其他的行业。”这就是专业化，有了专业化，把事情做到极致，才有竞争优势，这也是一种追求精细的精神。５．产品利润趋向于零
　　身处微利时代，我们或许有许多困惑，面临许多问题，市场越来越规范，竞争越来越激烈，利润空间越来越小，生意越来越难做，整个经济进入微利时代。一夜暴富的神话已难再有，企业经营者普遍感受到了获利减少的压迫感。经营者如何应对利润逐渐下降的状况？除了赚钱的思路、观念需要及时进行转变外，还需要进行更精细的管理。６．同质化——企业经营的全球性难题
　　在市场竞争日趋激烈的今天，企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺或服务等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，在某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。例如，彩电、冰箱、空调、洗衣机等家电行业，产品同质化趋势越来越明显。
　　在这种情况下，谁能为消费者想得更周到、细致，谁就会在竞争中胜出。这从各大厂商对服务的重视中略见一斑：春兰的“大服务”概念，海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”，荣事达的“红地毯服务”，等等。当然，按照发展的观点，“没有最好，只有更好”，需要完善的精细会层出不穷，根本没有止境，产品或服务也正是在这样的追求中不断得到发展和提高。７．追求卓越，追求完美
　　什么叫卓越，比优秀更好就是卓越。这个世界上没有十全十美的东西，但无论做什么事，我们都应该尽其所能做到最好，尽可能追求完美、追求卓越。我们追求完美、追求卓越的过程，很大程度上就是不断追求细节的完善直到完美的过程。任何卓越的表现，不管它是来自于企业、团队还是个人，都是可以追溯、探究到非常实在的东西，而且它们必定是建立在精细执行的基础之上，由于各方面的出色表现才会有领先他人的卓越特征。同样的道理，任何团队或个人的失败，都可以从事物发展的蛛丝马迹中寻找到失败的根源。
　　追求卓越源于细节又归于细节。中国古代就有类似说法的总结，如“见微知著”、“一屋不扫，何以扫天下”、“不积跬步，无以至千里”、“千里之堤，溃于蚁穴”等。这些名言强调了任何“细小”的东西都可以通过系统放大，既可以“成大事”，也可以“乱大谋”。
　　我们一般最容易忽视的就是那些看似简单、细小、琐碎，实际上却很重要的事情。在从事企业管理、产品研发、项目投标等工作时，最普遍、最突出的问题就是看似简单容易的事做起来却常常马马虎虎，漏洞百出，最后非要遭到市场的惩罚和看到企业利益受损之后，才明白忽视细节所酿成的恶果。
　　伟大源自细节的积累，而一些人一心想做大人物，想做大事，对上司安排的工作，总是不能踏踏实实地落实好，行事流于空泛和夸大，经常会脱离质量和效果去追求数量和效率。但要知道，没有质量保证的工作往往是无效的工作，而且数量越大、效率越高，危害也越大。
　　卓越并非高不可攀，也非遥不可及。每一个人只要认真地从自己做起，从日常每一件小事做起，都可以达到卓越。《老子》第六十三章中讲“图难乎其易也，为大乎其细也。天下之难作于易，天下之大作于细。”老子告诉我们的就是，要做大事，要使事业达到卓越，就应该从容易之事和细小之事起步。
不过，社会的快速发展造成了贫富差距加大，助长了部分人的浮躁，或好高鹜远，大事做不了，小事不屑做；或朝秦暮楚，心猿意马，这山望着那山高；或三分钟热情，虎头蛇尾，浅尝辄止，不把事情做到位，不将工作进行到底，善始而不能善终；或不在前、不在后，我在中间随大溜……凡此种种，不一而足。这些人非但自己不愿实现卓越，还影响别人的斗志，妨碍我们追求卓越。因此，我们必须警觉，并设法帮助他们改进。
　　“合抱之木，作于毫末；九成之台，作于垒土；千里之行，始于足下。”不论你是什么角色，不论你做什么工作，要是每个人每一天都能把每一件平常的事做到不平常，何愁不能卓越？何愁民不富？何愁国不强？三、实施精细化管理常出现的９大问题１．传统管理“管”的太多，“理”的太少
　　有人认为，实施精细化管理就要强化对部属工作的监督、监视、监管、监控，于是，公司管理层频频举办高层会议，研究基层的工作是否运转正常，并试图去控制和压制员工，把大量的时间和精力浪费在琐事和汇报上，而不懂得如何去激励人，给基层经理们提供自己做决策的机会，被紧盯着的员工又无法产生自信和发挥自己的主观能动性，谈何精细管理？小故事
　　有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一人。于是乎每周下来，他们
只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
　　这个故事告诉我们：管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工积极性就会下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
　　在中国的传统文化中，管理是以管为主的。从汉字的字源上看，古文中“管”与“官”相通。在数千年封建文化的影响下，“管理”中沉淀着厚重的官本位意识。对下属而言，可以只谈“管”不讲“理”。即使讲“理”，也是为“管”服务的。随着历史的进步，管理科学的发展，管理的重心逐渐由“管”转移到“理”上来。
　　随着企业规模的扩大和生产过程、组织、工艺、技术诸多要素的日益复杂，企业所有者对企业管理已力不从心，需要有专业知识
的人来管理或参与管理，于是便出现了职业经理人。职业经理人的主要任务就是“理”，这就出现了“管”与“理”的分离，当然是把“理”放在前面。随着市场经济秩序的逐步完善，以人为本的思想逐渐树立，以理服人逐渐成为认识上的主流，讲理的管理才被认为是真正的管理。
　　韦尔奇是奉行“管理越少，公司越好”理念的人，韦尔奇曾说：“最好的管理就是没在管理。”这也体现了老子的“无为”思想。根据
“无为而治”的观念，管理可以不要管，只要理。要达到这种不要管的管理境界，需要管理者具备更高的智慧，例如要使被管理的人从
被动的依从到主动的认同。
　　韦尔奇强调，管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单。对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解那样的情况，他们会在“如何解决业务”问题上达成一致的结论。
　　韦尔奇曾经自豪地说：“我经常到公司所在地去听取主管的简单汇报，了解他们的想法和做法。我们也定期召开企业决策者会议，各业务部门的领导人会到通用总部来进行为期两天的会议。大部分有关各事业的原则性决策，就是在上述情况下作出的。基本上，我并没有亲自去经营这些业务。我只是选择最适当的人，让他们去经营，而我去观察他们做得到底好不好。”
　　人们担心如果“管”退居“二线”，会不会使企业变成一盘散沙呢？当然不会。企业的形成与发展是因利而聚，企业只要能“理”出
更多的利，就为彼此结合、利益均沾提供了可能。２．分不清重点
小故事
　　一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，大家一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的１０米加高到２０米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到３０米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到１００米。一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
　　“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”这个故事启发我们，事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是“末”，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理就是先分析事情的主次和关键，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从
重要的方面下手。
　　在实际工作中，我们每天都面对许多工作，这些工作都既有紧急程度的不同，同时也有重要程度的不同。有的是紧急、重要的工作，有的是不紧急、重要的工作，有的是紧急、不重要的工作，而有的是不紧急、不重要的工作。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者都不得不面临的问题。
　　有的管理者认为，精细化管理没有不重要的工作，于是案头上列了很多必须完成的工作，而且都是重点工作，终日奔忙，但事情却似乎越办越多，甚至越办越糟。还有一些管理者认为精细化管理就需要事必躬亲，于是他们冲锋在前，享受在后，处处都是他们忙碌的身影，可还是按倒葫芦浮起瓢，或是丢了西瓜捡芝麻，越忙事越多，越忙情况越糟。
　　作为一个管理者，必须分清轻重缓急，特别是在大型现代企业的管理中。作为管理者就必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，做好人员分工，并且安排好各项工作之间、各个人员（部门）之间的先后次序和相互衔接，不时地注意其进度，监督其质量，检查其结果。而对那些地位重要、影响重大的工作，就可能要亲自动手，慎之又慎、精益求精地做好。
　　做管理者必须舍得放手，善于放手。有些事情可以放一放再处理，有些事情可以交给别人去处理，给自己留下必须亲自处理而且马上处理的重要工作去做。这样才能游刃有余，举重若轻。在用人方面，同样要讲究管理的层次和重点。如果没有层次，没有重点，片面强调一视同仁，优秀者不重赏，不重用；庸劣者不重罚，不重处。
　　结果只能是以表面上的平等造成了事实上更大的不平等，以牺牲优良、牺牲效率为代价来维持平衡。３．对细节重视不够
　　汪中求先生讲：“在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细。”
　　有一次，汪中求到一所大学讲“细节”课，其中一个班是财会班。课堂秩序并不太好，学生觉得细节有什么好讲。汪中求就把一张增值税发票复印成卷子发给他们，要求每人模拟填写一份增值税发票。结果，５０名大四面临毕业的学生只有２人填对了。汪中求对他们说：“作为大学生，一张票据十几个栏目，填写错一两个栏目，老师还会给七八十分。但是，作为企业职员，发票填错一栏，整张发票就作废，那就是０分。”显然，这是对细节重视不够。
　　２００３年２月１日，美国哥伦比亚号航天飞机在返回地面途中，着陆前意外发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难。事后的调查结
果表明，造成这一灾难的凶手竟是隔热瓦上一块脱落的泡沫。在这里，一个小小的错误，其结果岂止是一个“０”分。显然，这也是对细节重视不够。案例
　　宝洁推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额以惊人的速度飙升，可是没多久，这种势头逐渐缓慢了。宝洁公司于是进行了大量的市场调查，在一次小组座谈会上，有消费者抱怨汰渍洗衣粉的用量大，当追问是什么原因时，这位消费者说：“你看广告中在倒洗衣粉时，倒了那么长时间，所以，说它洗得干净，其实是因为它用得多。算计起来更划不来。”于是品牌经理赶紧把广告找来，掐算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间，一共３秒钟，而其他洗衣粉广告中仅为１．５秒。就是在广告上这么细微的一点疏忽，已经对汰渍洗衣粉的销售业绩和品牌形象造成了伤害。显然，这也是对细节重视不够。
　　所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。古人就提倡“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。
　　精细化管理关键要突出一个“细”，这个“细”字有几层含义：一是规范，系统的每一环节都必须规范，符合大系统的要求，如果不规范，就会使整个系统产生不协调。
　　二是科学，指管理的方法科学，即从系统工艺流程出发，各道工序、每个环节都严密控制，有机衔接，符合客观规律的内在要求。
　　三是周到，即产品生产过程中的每一环节必须考虑到，不留死角。同时，要求生产过程的管理条理清楚，层次清晰，每一项产品到了什么地方、进行到什么程度要一目了然。有的管理者认为自己是领导，应该关注企业的发展战略，把握企业的发展方向等这样的大事，至于企业日常中的小事情，是相关主管的事，不是自己的事。所以他们在绝大多数情况下对小问题熟视无睹。殊不知，“千里之堤，溃于蚁穴”，许许多多的小问题足以酿成大祸。
　　正确的做法应是既要抓“大”，又不能放“小”，最主要的还是抓“小”，落实“小”的细节，从那些最容易出现问题的方面抓起，抓那些薄弱的环节。因此，管理者有必要经常亲自去过问下属一些看起来并不是非常重要的事情。经理还应亲自拜访客户，了解客户服务中出现的问题。即使平日不做具体的小事，也要有敏锐的观察力，善于洞察秋毫，要能直接感觉到每个细节在整个系统中所发挥的连锁作用，切勿因小失大，让不起眼的小细节捅了娄子。在激烈的市场竞争中，谁拥有更高的把握细节的能力，谁就能赢得客户，赢得市场。案例
南京“冠生园”的没落
　　１９１８年，全国人民都在强烈呼吁“提倡国货、抵制洋货”时，一个叫冼冠生的广东人在上海创办一家“冠生园”食品店，自产自销
蜜饯、糖果，兼营奥式茶食。经过苦心经营，逐渐做大起来。许多年来，“冠生园”一直以它优异的质量深得顾客信赖，其品牌价值曾达
千万元。而在２００１年９月３日，中央电视台“新闻３０分”展现在观众面前的却是这样一幅画面：卖不出去的“冠生园”月饼拉回厂里——刮皮去馅、搅拌、炒制入库冷藏——来年重新出库解冻搅拌——再回到月饼生产线……南京冠生园“陈年馅料做新饼”的曝光，震惊全国。
　　不到一年时间，即２００２年３月，南京冠生园正式向南京市中级法院申请破产，一家具有８０多年历史的知名老字号企业轰然倒
下。南京冠生园倒闭了，到底谁之过？“冠生园事件”曝光后，南京冠生园并没有向社会及时道歉和开诚布公地与消费者进行对话，反而将祸水一并引向其他同行。
　　冠生园公司总经理在接受记者采访时还竭力为自己开脱，甚至表示使用“陈馅”做“新饼”的月饼企业，绝不止“冠生园”一家，这一
现象在整个行业内相当普遍。这话一出，几乎“株连九族”，对“冠生园”的同行们几乎是一种毁灭性打击。接着，南京冠生园又就“陈馅月饼”作出激烈回应。面临这样的危机，冠生园并没有对此事作出正确的挽救措施，而是一错再错，结果终于断送了企业的生命。
　　试想，如果冠生园的领导放弃对质量问题的辩白和对抗，在一些细节上作出正确的反映，与政府部门合作，重新树立自己的企业形象，通过各种媒体公开向公众道歉，对公众坦诚相待，并在自己产品的质量问题上采取严格的监督措施，还有可能逃过这一劫。
　　企业要想生存，要想发展，必须做好经营和管理中的每一个细节，就如同一座摩天大厦，如果想让它坚实、稳固、经久耐用，最重要的就是应该将它的地基打好，在组建它的每一部分时都应该扎扎实实，来不得半点马虎。经营企业也同样，细节有时往往是决定一个企业生存的必要条件。
４．没有设定标准一个公司应有两本书，第一本是红皮书，是公司的策略，也就是作战的指导纲领；第二本是蓝皮书，就是ＳＯＰ（ＳｔａｎｄａｒｄＯｐｅｒａｔｉｏｎＰｒｏｃｅｄｕｒｅ）标准作业程序，包括人事ＳＯＰ、生产ＳＯＰ、物料ＳＯＰ、销售ＳＯＰ、财务ＳＯＰ。设定标准是企业很容易疏忽的地方，虽然有工作手册、工作流程，但标准的精髓我们却没有掌握。
　　全国各大城市的医院都有ＳＯＰ，病人一到医院首先要挂号，接着排队就诊，然后领药，但是为什么我们往往对医院的服务不十分满意呢？因为虽然医院制定了ＳＯＰ，但是对于ＳＯＰ的细节没有进行量化，所有这个ＳＯＰ只是一个作业流程，而不是一个标准的、量化细节后的ＳＯＰ。
　　我们经常看到服务性质的单位会挂一个标语：“微笑服务”，而到底怎样的笑可以称为微笑？世界５００强之一的沃尔玛规定员工面
对顾客微笑要露出八颗牙。
　　很多企业非常重视ＳＯＰ，但没有认识到在工作流程和工作手册当中最大的疏忽，就是没有量化细节，工作流程如果没有在细节上进行量化，就做不出标准。我国海尔制定的管理战略就是：高标准，精细化，零缺陷，可见标准对实施精细化管理的重要。案例
　　世界第一大计算机系统供应商戴尔在中国的市场份额一路攀升。在普通人的眼里，戴尔的成功往往被简单地归结为它众所周知的法宝：直销。然而，戴尔的另一个成功秘诀——标准化却鲜为人知。戴尔中国区总经理表示，“标准化是我们成功的基本法则。”他说：“就好像以前的手机都非常大，而且刚开始手机有很多专利。当竞争激烈的时候，很多厂家开始往标准化方向做，因为他们要节省成本，整个零部件都要标准化，所以量上去，价格开始下降。在竞争最激烈的时候，价格到底就是量最多的时候。戴尔的做法是，首先在第一个阶段戴尔会观察技术，做一些评估。到第二阶段，戴尔公司开始做整合的工作。到最后一个阶段，戴尔公司将用最高效的方式运作，以节省成本。”
　　麦当劳是一家很注重精细化管理的公司，公司的作业手册有５６０页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了２０多页。他们规定，一个牛肉饼烤出２０分钟内没有卖掉，就会被丢到垃圾筒里；麦当劳的油用了一定时间就必须倒掉，还规定要在残油中倒入蓝色的试剂，不准让这些油再流入市场。试想，制作汉堡、薯条、炸鸡都要写５６０页，那么生产一部汽车该写多少页呢？世界上所有强大的企业都在这些地方非常注意，每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面都细节量化，这样做出来的东西就必然非常标准了。
５．拒绝承担个人责任
　　实施精细化管理要求公司有明确清晰的职责体系，对工作有更高的标准，要求管理者对工作要精益求精，敢于承担责任。当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸责任、指责和埋怨他人，而应主动承担责任，从自身的管理中寻找原因。
　　如果一个管理者只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那么这些要求是不会产生作用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
　　要使员工承担责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。管理者必须使员工的工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。同时，管理者还应通过各项要求、纪律和手段承担责任。
　　一般人失败的原因往往是不愿意对自己负责，总是从其他人身上找自己失败的借口。如果仔细观察你会发现，这些失败者天天都在抱怨。对于工作中的差错，一个优秀的管理者不论是自己直接造成的还是下属造成的，都应该勇于承担责任，这是取得信任和尊敬的惟一办法。史蒂文布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。”假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怨天尤人，而应从自身入手，严格谨慎地检讨自己，努力承担自己的责任。
６．缺乏危机感
小故事
　　一只野狼卧在草上勤奋地磨牙，狐狸看到了，就对它说：“天气这么好，大家都在休息娱乐，你也加入我们队伍中吧！”野狼没有说话，继续磨牙，把它的牙齿磨得又尖又利。狐狸奇怪地问道：“森林这么静，猎人和猎狗已经回家了，老虎也不在近处徘徊，又没有任何危险，你何必那么用劲磨牙呢？”野狼停下来回答说：“我磨牙并不是为了娱乐，你想想，如果有一天我被猎人或老虎追逐，到那时，我想磨牙也来不及了。而平时我就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。”
　　这个故事提示我们：做事应该未雨绸缪，居安思危，这样在危险突然降临时，才不至于手忙脚乱。“书到用时方恨少”，平常若不充实学问，临时抱佛脚是来不及的。有人抱怨没有机会，然而当升迁机会来临时，再感叹自己平时没有积蓄足够的学识与能力，以致不能胜任，一切都后悔莫及。
　　企业面临的外部环境很不稳定，经常会发生危机。所以，企业在经营管理过程中，必须时时刻刻准备应对各种突发的危机。１９９８
年席卷亚洲的金融危机，２００１年发生的“９１１”事件，２００３年的“非典”，都是对企业应对危机能力的考验。在危机中，有的企业生存下来了，但也有企业由于应变能力差，准备不足，最终倒闭破产。
　　要实现企业的发展目标就不能逃避可能的危机，建立预备措施，积极回应才是企业管理者应该做的。但在现实生活中，为什么有那么多的企业由强变弱，最终惨遭淘汰呢？尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患意识和危机意识，对企业面临的危险认识不足，准备不足。
　　企业的发展始终伴随着风险。“生于忧患，死于安乐”，对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。然而，直到今天，仍然有一
些企业经营者对此认识不足，有的只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险；有的只看到对手的弱点，却看不到自身的不足；有的取得一时的成功就得意忘形，而对可能发生的危机却缺乏准备。
　　许多成功的企业家都有一个共同点：喜欢冒险并勇于承担责任，善于发现潜在危机，并尽可能把这种风险减少到最低程度。企业家的风险意识表现在：一是在科学技术飞速发展、企业外部环境急剧变化的情况下，企业经营者应该是偏好风险的；二是对企业风险进行管理，采取科学的方法、系统的措施，对风险进行分析、辨识、推断、防范和处理。即企业家既敢于冒险，又善于适当地控制和化解风险。
　　我们面对的世界是一个充满变数而且竞争非常激烈的世界，如果企业缺少应有的忧患意识和危机意识，不努力提高自己的整体素质和竞争能力，企业将处于十分不利的地位。只有居安思危，未雨绸缪，防患于未然，企业才能始终掌握着竞争的主动权。
　　世界级的大公司非常注重危机教育。管理者常常会将企业可能发生的危机及其后果告诉员工，使员工居安思危，树立危机意识。
　　松下电器公司总经理山下俊彦认为，居安思危和饥饿精神是松下经营思想的核心。荷兰的飞利浦公司，２０世纪５０年代生产电子管的技术在世界上首屈一指，战后的松下公司，就是仰仗同飞利浦的合作，才由原来生产灯泡、灯管，发展成为生产收音机、电视机等家用电器的企业。后来飞利浦在成绩面前自我满足，结果在５０年代后期到６０年代，半导体时代突然来临，飞利浦终因无法适应急剧变动的形势而落伍了。松下公司常用这样的事例激励全体员工，使员工在大好形势下也保持一种危机感。
　　德鲁克在《卓行成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”
７．过分追求完美
　　对于任何事情的执行，我们只能做得更好，不可能做得最好。
　　如果过分地求全责备，事情的结果只能走向它的反面。过分追求完美不仅不利于执行目标的实现，反而会给它设置障碍。正如一个曾经犯过此类错误的管理者所说：“我曾经为得不到１００而放弃，结果却是０。若干个成功经验和挫折告诉我：０．１＞０。”塔克贝尔公司在２０世纪８０年代初极重视分工，公司的组织结构自上而下，有多个管理层次，上级指挥和控制下级，每一层管理的主要职责是牢牢盯住下面的一层。事无巨细都依据操作手册，还包括一本如何解释其他手册的手册。管理工作细化到令人莫名其妙的地步，例如，对快餐店经理助理的一项考核是看他能不能蒙上眼睛拆卸和组装带有１２个零件的油炸锅。但结果是每个人都关心自己的工作环节，而没有人真正关心顾客，也没有人关心整个过程。甚至员工会觉得干的越多问题越多，多干不如少干，少干不如不干。
８．过分注意小处的问题
　　有些企业中，管理者一天到晚都在处理问题，总经理做副总经理的事，副总经理做经理的事，经理做员工做的事。精细化管理要求我们注重细节，抓大不放小，尤其是会对系统产生连锁反应的小问题，但是作为一个管理者不能只看到小处的问题。小处的问题是眼前的琐事，企业的目标是一个宏伟的大方向。一个企业不可能没有问题，但在处理问题的同时，应该找寻这些问题产生的根源，如
果陷入问题之中就会使管理者丧失创造力。
　　管理者在开展工作前应建立一个框架，为下属制定一个明确的游戏规则，就可以避免管理者什么事儿都“一把抓”的局面。作为一名主管要学会把握原则、方向、框架，制定游戏规则让部下有据可循，接下来再去发挥主管的创造力。海尔的价值观只有两个字：创新。企业只有不断创新，不断打破现有平衡，再建立新的平衡，在蜕变中寻求发展，在发展中解决问题。
９．片面追求高速度
　　有的管理者盲目乐观，在办事的时候，对未来的结果充满自信和乐观。如果这自信和乐观是建立在对客观情况周密分析的基础上也罢，但在很多情况下，他们并没有做过这样的调查研究，只是凭借自己的主观意愿。决策的快，修改的也快，执行的快，返工也快。
　　很多时候，他们把事情的结果想像得很圆满，对完成任务过程中的困难估计不足，计划不周，更谈不上切实可行的项目规划。为了早日达到目标，甚至违背业务的运营程序，急功近利。顺利时，心里洋洋得意、暗自窃喜；一旦遇到困难，惊慌失措，兵荒马乱。这样总是免不了失败的结局。本章精彩观点
　　今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
　　管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个游戏规则，这个游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
　　管理可以不要管，只要理。要达到这种不要管的管理境界，需要管理者具备更高的智慧。
　　在微利时代，除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外，还要管理更新，即进行更精细的管理。
第二章　实施精细化管理的组织准备一、战略精细化管理
１．战略与细节，孰轻孰重近年来，强调企业管理应重视细节与执行力的议论很多，讨论也越来越深入，这反映了要搞好管理，更需要抓紧和落实到企业的基础层面，体现到实践的环节上。否则，规划得再好，道理再重要，说得多漂亮，不付诸实施，不解决实际问题，也是纸上谈兵，于事无补。
　　过去一再强调对企业兴衰成败起关键作用的是企业的经营战略与发展战略，而现在却大力宣传“细节决定成败”，“执行力决定成败”，这是否意味着，决定企业成败的不再是战略，而已转变为细节了呢？
　　对企业来说，决定成败的究竟是细节还是战略？从思想上到理论上弄清这个问题，对企业今后的健康发展是具有现实意义的。自上世纪４０年代到７０年代，经过各国企业的大量实践，其实已经有了清楚的答案。二战后，各国经济由于受战争破坏，当时重点在恢复和发展经济。上世纪５０年代初，国际上管理学界认为，为了取得最好的经济效益，企业必须注意以下四个方面的工作：
　　产品在产量上要符合市场需要，生产数量恰如其分；对质量的要求也应恰如其分，而不是质量越高越好；在产出时间上也要恰如其分，太早或不能按时交货也会蒙受损失；要用最好和最便宜的方法把产品生产出来。
　　正是基于这一要求，不少科学管理方法和管理技巧在战后应运而生，为管理科学的发展创造了有利条件。
　　因此，在上世纪五、六十年代，对企业管理的要求和主导思想是：要努力把该做的事做好。科学的管理方法正是为这个目标服务的。应用了这些方法，在不增加投入的情况下，可以取得更多、更好的效果，这就正体现了把企业的细节处理得更好的要求。
　　到了上世纪７０年代，大环境发生了一系列变化，主要有：以微电子技术为基础的新技术革命，对世界范围的社会经济生活产生了广泛而深刻的影响；１９７３年开始的石油危机引发了西方长达１０年之久的经济衰退；日本作为经济大国在战后的崛起，使原有的国际竞争格局发生了变化。这些大环境的变革影响到企业的经营和发展。过去那种只注重管理好企业内部秩序的思维和方法已不够了，因为影响企业生存发展的，不再只取决于企业内部，企业所处环境的快速变化对企业的兴衰则显得尤为重要。因此，到了上世纪７０年代，经营企业的指导思想，从原来的“做好事”演变和发展为“做正确的事”（Ｄｏｉｎｇｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓ）。
　　如果把企业比作一艘航船，把船内机器设备和四周管得井然有序固然十分重要，但如果航向错了，一样会导致灾难性后果。如果企业千方百计去做一件本来不该去做的事，那么没有比这给企业带来的损失更大了。
　　在２０世纪７０年代，企业的经营战略和发展战略就被提到了日程上来，成为企业界与管理学界关注的重点。当然，这前后３０年的两种主导思想都各有其片面性。到了８０年代，这个主导思想发展为：要把一件正确的事做好、做正确（Ｄｏｉｎｇｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ）。这就是说，要在战略上重视正确的发展方向，并且在实施过程中正确加以贯彻。两者在“决定成败”中都各有其作用，不存在孰轻孰重的问题，这才是较为全面的客观阐述。
　　国际上以往的经验已对战略与细节，或战略与执行力的辩证关系作了明确的回答。我们不能为了强调战略而不重视细节或执行力，同样，也不能为了突出细节或执行力就使战略让位甚至退位。
　　既然两者都重要，不可偏废，那么究竟怎样看待其差别呢？实质上，这取决于对担当什么职责的人而言的。在企业里或任何组织中，人
员的职责分工基本上可分为两大类，一类属于领导层或决策层，另一类属执行层，两者相互配合，形成一个组织的整体。
　　“细节决定成败”或“执行力决定成败”的提法针对执行层来说，无疑是完全正确的。当他们在实施企业目标时，必须十分注意
细节，使这些目标能层层落实，并且做到精益求精，以保证企业目标和任务的实现。
　　但是对企业的领导层或决策层来说，仅注意细节是不够的。企业领导，作为这艘船的船长或领航员，必须在市场竞争的惊涛骇浪中，站立船头，眼观六路，耳听八方，把握市场风云变化的脉搏，才能保证航船越过急流险滩，在风浪中平安前进。如果一个企业的领导，一心只看到企业内部，认为只要把企业内部的细节搞好便可万事大吉，“两耳不闻天下事”，怎能适应当今世界的新形势？如果企业的领导层、决策层只埋头于当前的日常工作和细节，事无巨细，事必躬亲，而不以更多时间和精力去考虑企业的战略发展、考虑企业的明天，那企业怎么能在日益激烈的国内国际市场竞争中有自己的立足之地呢？
　　一个不考虑明天的企业，就不会有企业的明天。就企业整体而言，“决定成败”的究竟是什么？强调战略过了头，不注意实施战略过程中的细节或执行力，固然会使战略落空；同样，把细节或执行力强调过了头，似乎只要抓细节便可“决定成败”，而不从战略上重视外界迅速变化的环境对企业经营的重大影响，甚至鼠目寸光只顾眼前，这样的企业也绝不会成功。因此，我们不能不加分析地一味强调“细节决定成败”或“执行力决定成败”。这种“非此即彼、以偏概全”的片面提法，对企业的发展来说，极易引起误导。
　　精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。我国企业在战略意识逐渐成熟的过程中，必须推行精细化管理，才能有效地执行企业既定的战略。而且，精细化管理的实施反过来也会促进企业战略制定水平和企业执行力的提高，这样企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。２．中国企业的战略盲点：战略与执行割裂
　　在“执行”于中国企业界大行其道时，我们的企业战略好像已经不在话下了。事实果真如此吗？中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短２０年间，成就了许多著名企业家。而他们都坚信自己的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。所以，很少有哪个老总怀疑自己当初制定的战略。即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。那么，中国企业对战略的领悟与制定，真比其执行能力更强吗？还是我们对战略的理解似是而非？当世界战略管理大师迈克尔波特站在中国企业面前向我们诠释战略的真谛之后，人们在感叹自身功力浅薄之余，难免有些遗憾：我们离大师所举的个案还相差太远，我们自己太缺少高水平的战略思考或案例
分析。
　　其实对于战略的理解，中国企业依然似是而非。我们过去的“成”，成在战略；我们现在的“困”，依然困于战略；我们未来的“盲”
与“茫”，也还是在于战略。
　　目前许多国内企业陷入一个误区，就是往往将战略与执行割裂开来。其实，战略与执行是统一的，它们彼此不可分割。战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导你忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。
　　战略传承包括战略澄清和形成共识，企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。
　　另外，战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是事实。所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。否则，到了一个特定的时间点而相关条件发生变化时，你以为自己还在向着既定的目的地走，这时就会非常危
险。联想开始定位是高科技、服务领域，但是执行到一定程度，不得不进行调整，这是一种控制。德隆的产融结合曾做得很成功，但是后来随着中国宏观经济条件的变化，其金融业务遇到了很大的挑战，但是它还是很固执地认为只要很努力做，就一定会达到目的地，但实际上已经偏离了轨道。
　　实现企业战略的首要途径，就是战略创新。战略创新又可进一步细分为以下两类：一是进入新市场，二是开发新产品。现在中国乳品市场三甲中的伊利、蒙牛，就属于在地域性市场竞争中的战略创新。它们地处偏僻，远离消费主市场，但很快就追上了地理位置绝佳的上海光明。
　　实现企业战略的第二个重大途径，就是提升客户价值。国内的电信和银行业，目前最主要的战略途径就应是提升客户价值，比如：最近银行有些业务开始收费，就是希望用这种方式，对客户进行筛选，因为维持一个客户需要成本，甚至有些客户最好成为你竞争对手的客户。这虽然是一种进步，但是和国外银行相比，差距依然巨大。比如：花旗银行，它的收入只有不到３０％来自于信贷的息差，最主要的收入来源是给在它那儿开户的客户提供额外的收费中介服务，显然这种业务要比信贷差的利润高得多。而我们国内做得最好的是建行，它的中介服务费的收入比例仅仅是总收入的６％左右。为何有如此巨大的差距？就是因为，国内银行的经营战略依然还没有将提升客户价值当成核心盈利手段。
　　实现企业战略的第三个重大途径，就是提升企业运营效率。国内企业擅长通过各种手段降低成本来提升企业运营效率，与跨国企业相比，虽然品牌方面不如对方，但是有成本优势，这样大家可以达到一个相对的均衡，各有所长。但如今，跨国企业管理越来越精细，效益也比国内企业好，使国内的优秀企业面临巨大的挑战，比如：联想和戴尔的竞争。就品牌而言，联想不占优势，那么和戴尔相比到底有没有成本的优势？答案是否定的。从人力成本上讲，两者几乎是一样的，戴尔也是在国内厦门制造的。从规模效益讲，联想年出机量不超过５００万台，而戴尔是２０００万台以上。另外，戴尔的分销成本也比联想低，所以联想面临的挑战最主要的就是以前的这种均衡被打破了，在成本方面和竞争对手相比也遇到了重大挑战。３．战略精细化管理的７大误区
误区１：拍脑袋，不重视市场调查一些管理者在遇到问题之前猛拍胸脯，信誓旦旦，“没问题”、“包在我身上”。然后，空穴来风，仓促制定战略，当战略见不到任何成效的时候，就大拍脑门，举首问天，最后到企业亏损之时，则赶紧拍拍屁股走人，奔赴别的企业继续贻害他人。这些“三拍管理者”把制定战略当成了自己拍脑门的活动，而没有认识到制定战略是一件很严肃也很科学的事情，绝不是拍脑门能够解决的。
　　还有一些企业，经常是一群高层领导进行集体思考，热衷于推出类似“一个焦点，两面夹击，三面立体作战，四面埋伏，五路出兵”
的口号，设想完美，整个过程大有专家讨论之风度，实际上却是助长了形式主义。案例
　　可口可乐的小店市场信息调查很长一段时间，我们只能在国内一级市场看到可口可乐的身影，在一些非省会城市，尤其是农村，可口可乐的渗透还不是很全面。后来，可口可乐总部便调整了自己的分销战略——要把目标放在更多的非省会城市中。在开拓非省会城市市场中，可口可乐把大公司的宏观销售政策落实到小店代表身上。要求业务代表对选定的所有饮料售点进行全面调查。
　　搜集小店数据是最为琐碎、长久的一项销售行为。其中最先的安排就是培训，主要内容是基本扫街程序、拜访技巧和沟通训练。接下来最关键的就是：如何保证散落在各处的小店资料不遗漏，以及能保证调查的顺利实施，这对业务人员来说也是要努力做到的。况且，扫街中每天的行为都是：早会、行走、标图、记录和晚会，日复一日，周而复始，单调而又复杂，需要员工保持极高的工作热情。业务人员在调查时，应做到以下四条：
认真，仔细，真实；
不遗漏，不重复；
按时完成当天调查任务；
每人每天调查３５家或更多零售点。
　　员工做到这四条之后，还要注意小店数据积累的步骤。比如，简单的行走路线就有很多原则：调查时以大路为主线靠右行走。从何处离开主线就从何处回到主线，继续沿主线前进。这些做法是为了防止大面积的错过街区，并减少回头重访的工作量；
每天在到达指定调查区域并开始正式调查之前，首先在调查区域内快速行走一遍，以便熟悉路线走向；一定要在指定的区域内进行调查，不可跨区调查；
完成一片后再进行下一片，不得任意穿插路线；沿途每遇到一条街或巷时，均须入内调查；
在彻底完成一条街或巷后，必须从原入口处出来靠右行走，回到原主线上继续行走；
如遇到再次分岔，以分岔处为入口，调查完该分岔街或巷后，再回到分岔入口处，然后再沿着进入分岔街或巷之前行走的方向继续调查；
无论地图上是否标出，沿途只要遇到有街或巷都必须进入，并在地图上标明该路段“标图”以及注意事项；
当走进任何一条街或巷时，必须注意此街或巷到何处终止。
若与地图上所标位置不同，要在地图上改正；每到一个路口或交叉口，在进入或出来或拐弯前都必须确认是否按计划路线行走。
不仅如此，可口可乐的业务人员在调查过程中，对标图也做了相应的规定：
将客户位置和客户序号准确地标在区域分布图上，并将此编号圈起来；
每张分布图的客户序号都必须从１开始，依次往下标；
对地图所做的每一项修改必须经过再三确认后方能进行；
对地图上没有标出的路、街或巷，要用红笔在地图上绘出该路段和明显识别标记（如建筑物、单位、广告牌等），并标上路名；
单行线、禁转路、手推车路线也要标明，这是为了以后配送的顺利进行；
字迹清晰，端正，易读；
用蓝色或黑色笔填写；
认真填写每一栏项目，不可无故空缺不填；每张调查表格上必须填写调查者姓名、编号、调查日期以及调查区域编号；
每天交回的表格必须按当天的调查序号排列；
学校渠道应特别注意标注，尤其要判断各店销售情况，注意运动场附近的店面。
　　可口可乐的员工不仅对小店进行分类，还标写出该店的主要特征，有些优秀的业务人员甚至能够说清自己属下小店的店主姓名和特长，并且描述他们的业务特征和成长可能性，对于不同类型的小店，里面还可分出不同类型的小分类。
　　可口可乐不愧为世界顶级企业，仅一项小店调查就做得如此精细。而他们的员工，更是将这些工作完成得非常出色。误区２：凭经验，忽视战略环境分析
　　战略环境是企业赖以生存与发展的重要条件，蝴蝶效应告诉我们，一个系统中关键因素的变化会引发整个系统发生改变，现在的社会变化越来越快，我们如果只凭过时的经验，不重视环境分析，企业就会受到威胁，错失机遇。
　　２０世纪７０年代前期，第一次石油能源危机爆发，美国三大汽车业巨子中的福特公司与通用公司敏锐地感受到环境的变化，并迅速作出反应，主动给汽车“减肥”，研制开发了新一代的低油耗车辆。而克莱斯勒公司却对环境变化熟视无睹，继续生产其高油耗车辆。在７０年代后期，第二次石油能源危机爆发，对汽车制造业形成了前所未有的猛烈冲击。福特公司和通用公司由于有新车保驾，不仅渡过了难关，而且争得了更大的市场份额。克莱斯勒公司的产品却积压如山、无人问津，短短几个月亏损了７亿美元之多，公司一度濒临倒闭。这一沉痛的教训告诉我们，如果企业的经营者不重视战略环境的研究与分析，企业的生产经营活动就无法适应环境的变化，进而遭受致命的威胁，当然也就更抓不住难得的大好机会。误区３：靠感觉，盲目扩张
　　发展型战略是国内外企业常用的一种战略，这种战略往往能使企业充满生机，注入增长活力。同时，也常常给企业带来巨大的经营风险。我国的海尔凭借其管理和品牌优势，采用激活“休克鱼”的扩张战略，使其实力和规模得到快速增长。而我国有不少企业心态浮躁，不沉下心来把企业做精做细，而是急于贪大，盲目扩张。实际上我们的企业绝大多数还是中小企业，我们企业的成长史也就１５～２０年，ＷＴＯ总干事曾说“中国的管理水平相当于３０年前的日本，１００年前的英国”。我们许多企业的平均寿命也就３～５年，有的企业才３０多人就叫“集团”，稍有发展就想上市，内部许多经营管理问题尚未完善还想扩张，结果加快了企业的灭亡。北京科利华就因收购阿城钢铁厂，债台高筑，元气大伤。案例
　　２００３年１月２３日，中国著名品牌、始创于清朝顺治八年（１６５１年）的老字号、在中国剪刀市场一直占据半壁江山的北京王麻子剪刀厂向法院申请破产。
　　从始创品牌直到２０世纪５０年代末的几百年间，王麻子自身并不生产剪刀，而是采取一种类似于现代“贴牌”的经营方式，从大量
普通匠人的供货中精选出质量上好的剪刀，然后打上“王麻子”的钢印出售，正是凭借“精品”效应，“王麻子”剪刀才逐渐洗炼成名扬
四海的国货名品。“北有王麻子，南有张小泉”，北京“王麻子”在长江以北地区几乎家喻户晓，市场占有率在５０％以上。为什么被寄予
厚望的老字号招牌之一，“王麻子”说倒就倒下了？这里面固然有种种原因，但有一重要原因就是延伸失误。１９９５年，王麻子剪刀厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂子合并成立王麻子工贸集团公司，并重新注册了王麻子商标，这被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。
　　“王麻子”的品牌联想在于剪刀产品，而合并后的新“王麻子”，在产品的商标使用上，新、老商标紊乱，市场上“王麻子”产品混乱
无章，造成品牌资产严重分流和破坏，也削弱了消费者对“王麻子”品牌的忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损１００多万
元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年亏损近３００万元。１９９９年，王麻子工贸集团中的王麻子剪刀厂及另外三家厂又被合并划归为北京昌平区的区属企业，因为王麻子工贸集团注册在先，真正“王麻子”的传人只能重新注册“栎昌王麻子”商标。这一系列的分分合合，使得“王麻子”内部不仅乱作一团，品牌资产更是支离破碎，“王麻子”就这样一直挣扎于混乱之中，亏损也逐年渐长。误区４：定位不当，目标失误
　　获取最大利润是每一个赢利性企业的目标，不过企业的自身定位却是制约其获利的瓶颈。如果一个企业不能对自己进行准确定位，就很难获得理想的利润，甚至于会导致破产。
　　许多管理者在对企业定位时常常犯下致命的错误，他们要么低估了自己的实力，错过了发展的大好时机；要么盲目攀高，提出不切实际的目标，结果欲速则不达，大伤元气，甚至面临破产。
　　企业要在激烈的市场中站稳脚跟，管理者必须做到“知己知彼”。企业对自身的资源和能力、优势和劣势要有清醒的认识，在制定战略前对自身的条件要进行认真的分析。对此问题，迈克尔波特教授提出了对任何性质和规模的企业均适用的解决方法——一般竞争战略，它主要包括低成本战略和差异化战略。
　　那么，一个企业在定位过程中究竟选择哪种战略更有利于企业的发展呢？一般来讲，如果企业面临技术革新迅速、产品结构变化快、市场需求波动大、降低成本对公司劳资关系影响强烈的处境，最好采用差异化战略；而在消费者对价格敏感，不愿为产品的形象和质量的差异支付费用，产品间的差异性易被竞争对手模仿的情况下，低成本战略将是企业更明智的选择。此外，同时追求低成本和差异化的中庸战略是不可取的，它通常是制约企业获利最严重的定位障碍。
　　一般而言，普遍性的规律被用于具体事物时需要具体情况具体分析，一般竞争战略也不例外。企业在使用时要结合行业特点和自身优势来考虑究竟是用低成本战略还是用差异化战略进行定位。丰田公司崛起的案例就有很好的启示作用。案例
　　由于日元升值，日本汽车的低价格优势荡然无存，丰田汽车在美国的销量急剧下滑。面临此种困境，丰田公司针对消费者需求，不断推出新款车型，利用丰富多样的产品抢回市场份额，并使企业利润稳步增长。当丰田公司在英国、美国建立工厂，避开日元升值带来的压力后，又转向低成本战略。通过对公司管理结构的调控和零部件标准化的实施，丰田公司成功地降低了成本，开始以更稳健的步伐奋力前进。最后，需要强调的一点是：虽然一般竞争战略适用于任何企业，但在使用时一定要结合行业特点和自身特点。所谓“知己知彼，百战不殆”，只有清楚了自己在所处行业中的强项和弱项，才能进行准确定位。案例
　　美国铱星公司定位不当走上不归路１９９１年创建的美国铱星公司作为卫星移动通讯的开拓者一直雄心勃勃、目标远大。该公司耗资５０亿美元，费时１２年，研制开发出了由６６颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络。从理论上讲，通过这个网络，可以使用户随时随地进行通讯联络，铱星公司也由此被誉为开创了全球个人通信的新时代，建立了现代通信的一个里程碑。
　　１９９８年１１月公司正式投入运营，但由于手机与服务费用昂贵等原因，直到１９９９年８月公司申请破产保护时，客户仅有２万家，距离６５万家的盈利规模相去甚远，致使４４亿美元的债务无力偿还。铱星的陨落在于它忽视了普通移动电话的竞争威胁。２０世纪９０年代以来，由于普通移动电话的费用急剧下降，已使其成为大众化的商品，然而铱星公司自恃技术先进，不关心用户的承受能力，错误地进行市场定位，制定的战略目标缺乏科学依据，最终无法按期完成，铸成大错。误区５：扬短弃长，丧失优势
　　战略优势是指企业经过多年努力，在具有战略意义的经营资源或经营要素方面，所拥有的超过竞争对手的优势，它是赢得竞争胜利和经营成功的决定性因素，企业无论如何，都要在竞争中保持优势。案例
　　众所周知，原来属于高档产品的派克笔，一直是使用者身份的标志，人们购买它不仅是为了买一件书写工具，更主要是买到一种体面与形象。正因为如此，长期以来派克笔深受顾客喜爱，有着“钢笔之王”的美称。１９８２年派克公司新任总经理詹姆斯彼特森上任，他没有把精力放在改进派克笔的款式和提高质量上，以巩固与发展已经占领的高档产品市场。而是轻率地改弦易辙，热衷于向每支售价３美元以下的低档笔市场进军。这一错误决策，致使派克公司原有的技术优势、产品优势、资源优势、人才优势、管理与文化优势尽失，形象与声誉严重受损。还给其竞争对手克罗斯公司等提供了趁机大举进军高档笔市场的有利机会。最终派克公司不仅未攻下低档笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降至１７％，销量也只有克罗斯公司的一半。误区６：领导人个人意志取代战略制定原来的国有企业经过市场取向的改革后，经营自主权都有了不同程度的扩大，有些企业的领导人开始掌握了企业战略制定的主动权。在战略制定的主动权回归企业后，一些企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统，而是将决策权垄断在企业的个别领导人手中。
　　一些领导人为了谋取自己的利益，巩固自己的地位，往往在战略制定中不听取别人的意见。更有甚者，由于缺乏科学、有效的企业治理结构，使得总经理的权力没有得到制约，那些权力欲极强的人往往将企业作为实现自己目标的工具，不但在战略制定中不能吸收他人的意见，甚至将日常经营权也尽量掌握在自己手中。
　　靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，由于不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性；同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。误区７：缺少战略决策能力
　　据《企业家的雄才大略》一书介绍，美国企业管理协会曾花了５年时间，对４０００名经理进行了分析，并从中找出了１８１２名最成功的经理作研究，归纳出了企业家的１９种素质或能力，其中就包括善于捕捉发展机遇，准确进行决策。案例
　　投资战略是企业财务战略的重要组成部分，投资决策的正确与否直接影响到企业的生存与发展。以生产“长江音响”闻名全国的武汉无线电厂在早期进入市场时，利用智慧与谋略把握住了机会，从而取得了成功。使得企业不仅拥有场地、设备、人员和知名品牌，而且还拥有多达８０００万元的闲置资金，而没有一分钱外债。虽然当时也有人主张投资ＶＣＤ项目，还有人建议生产寻呼机，但企业的领导者一不进行调研论证，二没有作出投资决策，致使８０００万元资金在银行里闲置了３年之久。后来随着ＶＣＤ市场的异军突起，“长江音响”却在市场上节节败退。８０００万元存款终于被２０００多职工坐吃山空，一家好端端的工厂就这样抱着金山沉没。“长江音响”的惨痛教训为众多企业敲响了警钟。因此企业的经营者不仅要有一双锐利的“商眼”去洞察市场，更要会赚钱、管钱和用钱，要有站在战略的高度去运作资金的决策能力，这样企业才能够持续发展。４．把战略细节分解量化和落实
　　精细化管理注重细节，努力将小事做精，力求出类拔萃，尽善尽美。有人问：“强调细节，是不是就不要战略了或战略不重要了呢？”非也。前面已经讲过，精细化管理仍然把战略看成是最重要的，战略决定命运，决定方向，但有了好的战略还必须把战略细节量化，才能保证战略的有效执行。
　　战略就是要从细节中来，到细节中去。前期做得越细，战略定位就越准确；再说，再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上。对企业来说，在战略上应该是举重若轻，在战术上应该是举轻若重。战略是指资源在市场上在宏观层面上的配置，是指我要进入什么领域，我要找到人才、资金、市场；细节是指资源在内部的微观层面上的配置，是指我如何把优秀资源用好，发挥效率。作为经理人要关注战略，但大量的内部管理是关注细节。同时，战略制定的过程也要注意细节，要注意数据是否可靠，参照系是否出错，如果不
注意制定战略中的细节，战略也会出错。
　　战略要从细节中来，要到细节中去，其实就是战略细节的量化问题。战略若不量化、细节化、具体化，就很容易让人感到空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。细节是闪光点，细节也可以成为失误点，成也细节，败也细节。我们都提大战略、大视野，但最终还是要落实到细节上。像我国同仁堂提出的口号，“炮制非凡”，一个药丸子一百多道手续，细节是它的闪光点。
　　精细化的精髓就是各种流程的细化、标准化、量化，强调的不是某一个要素的精细化，而是所有环节的共同作用的结果。按照“木桶理论”来讲，任何一个要素的短缺都会使整个产品失去优势，只有各环节、各流程在精细化水平达到一种均好，精细化才能发挥其最佳效应。战略不是理想，更不是想像，战略必须量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间，否则这个战略就很可能流于空泛，流于空洞。战略的每一个流程都要规范化，要把每个细节规范得很清楚，以便别人容易参考、遵守、依据，最重要的是能产生效果。光凭一个理想、口号、想法，而没有切切实实的战术可以配合，谈何精细呢！
　　所以，企业家应该有两本书：即红皮书和蓝皮书，红皮书称为战略，蓝皮书就是标准作业程序。战略是作战的指导纲领，而战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常，战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、动作，都是一个细节，都需要量化。二、组织结构精细化管理
　　我们常常看到各种各样的事件或现象，其实这些事件或现象是由结构决定的，组织结构的设计决定了人们的行为变化，人的行为变化决定了事件的发生。某公司有五个分公司，有八大部门，分公司和部门实行严格的等级职能模式，董事长几乎一开会就要说公司内部资源难以整合，分公司之间和部门之间好像不是一个公司。后来，不到一年，公司不得不进行业务收缩，部门之间进行重新调整部署，本来准备重新
集中优化已有资源，但董事长提出“重新功能划分”，结果原来有限的资源仍没有得到整合。因此可以看出，组织结构的模式很重要，我们有些企业还不大就得了大企业病，内部员工得不到很好的沟通、学习，内部资源得不到整合、优化，整体效益难以提升，组织结构设计不精细是主要原因。
　　精细化管理要求在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构，提高公司发现问题与解决处理问题的响应速度。１．各种组织结构的优缺点
　　组织结构有６种不同的组织形式，这其中有传统的组织形式，也有它们的变种，还有新型的组织形式，下面着重介绍一下它们的优劣。等级职能模式这种模式就是传统组织图所描绘的组织模式。在这种体制中，由于有相近专业技能和思维模式的人被聚集到了一起，有利于专
业知识的积累，能够提高运作效率。但由于各部门的工作性质不同，容易造成各个职能部门之间的沟通障碍，从而引起工作过程的破碎化。　　如果不想改变这种组织结构，又想理顺过程、提高组织绩效，可以尝试改进组织的绩效评价体系，用综合的、完整的绩效评
价和奖酬体系鼓励部门之间的整合。职能制＋过程管理者模式
　　这是等级职能模式的改进型，本质上还是职能制。这种模式是在维持职能制的同时，针对特定的核心过程组建一个管理小组，负责跨职能部门的协调。这个小组通常设在综合的参谋部门，或作为一个新的参谋部门出现。它对于业务过程有有限的控制权，它要通过说服和谈判来协调部门之间的活动。
　　这种模式是在满足过程再造需要和不打破原有组织构架之间的一种折中。所以，当改革组织体系阻力很大或条件不成熟时，可以尝试用这种改良的办法实施面向过程的改革。不过，如果该小组缺乏威信或权力不足，并且已经有效影响戒备森严的职能群体，那么整个努力都会白费。法国阿尔卡特公司曾在１９９０年前后组建独立的被称为“业务过程和信息系统”的参谋部门，并想靠它来促进过程意识，结果由于不能建立起权威和威信，在９０年代中期解散，不得不进行更为激进的组织再造。项目团队模式
　　项目团队是为了某个特定的业务目标，在一段特定的时间内组建的临时跨职能团队。该模式对于实现特定的目标是非常有效的。此外，还有助于激发集体的创造性，如在一些产品开发项目中的情形。其不足是，当团队解散、成员回到原部门时，团队所执行项目过程中形成的关于过程的知识（一个项目的全过程的相关知识）就容易丢失；另外，团队成员的职业发展也不能得到有效的保证。通过细化组织的知识和信息的管理以及加强部门之间的衔接等方式，可以在一定程度上克服这种模式的不足。许多研究与开发公司、咨询公司都采取这种组织形式。矩阵组织模式
　　为了克服临时性团队的不足，可以创建一种永久性过程团队。这种过程团队叠加在现存的职能部门结构之上。不同的过程团队对不同的产品开发、生产、营销负责；职能部门则负责执行团队提出的计划，并为团队成员提供有效的职业发展、技能训练途径。不少组织为了适应过程再造，采用了这种模式。这种模式增加了组织结构的复杂性，职能部门和团队冲突的机会增多了。生产计算机硬盘的企业——美国昆腾公司采用了这种模式，为了对付潜在的冲突，通过各种创新性机制，在过程团队和职能部门之间建立一种协调效应。例如，专门安排资深的经理人员充当团队与职能部门的联络员。又如，改进业绩考评制度，引入联合责任指标，以促进职能部门对团队的支持，增进它们之间的协同。矩阵制组织结构
　　矩阵制组织结构是一种扁平的组织模式：用过程团队完全取代职能部门，就是扁平组织模式。海尔的市场链再造就是这种模式。施乐公司在１９９１～１９９２年之间，也在各个事业部内部建立起了若干完全取代职能部门的业务团队。图２扁平组织模式由于这种模式直接面向过程的优点是显而易见的，所以，许多企业采取了这种改革方案。由于只有职能部门才能为职能性技能和知识的发展提供最为有效的场所，许多公司的水平组织模式并不彻底，也有的公司在改革后不久，又重新恢复或部分地恢复了其职能部门。大过程小职能模式
　　为了克服以上５种模式的不足，出现了大过程小职能模式。这是一种新型的模式，是对矩阵模式的改良。该模式承认面向过程的必要性。与矩阵组织相比，其过程团队的职责扩大了，要全面负责创造顾客价值的任务，职能部门职责缩小了，则只负责知识的传播。职能部门负责总结知识并向员工传授知识，为知识在过程团队中的应用确立准则。所以，职能部门更像一个学校。员工周期性地回到职能部门，其主要任务是：通过获取知识提高自己的知识水平，通过从过程团队中带回知识来增大职能知识库。
　　本田公司的做法接近这种模式。该公司的工程师们轮流在工程职能部门和开发团队中工作。在工程职能部门，他们学习复杂的工程技能；在开发团队，他们把所学习到的知识应用于创造价值的过程。一些软件开发公司也采用这种模式。软件工程师们大部分时间在跨职能团队里工作，然后定期或根据需要返回到知识中心去学习新的知识，如Ｊａｖａ语言。网络式组织模式
　　网络式组织结构是一种最近出现的新型结构形式。严格说来，这种形式更像是组织之间的协作形式。其特点是：组织只保留从事关键业务的机构部门，其他职能则以合同为基础交给协作单位，以便于组织集中精力做最擅长的工作。
　　组织将产品生产、销售、广告业务等通过合同关系交与其他协作组织，自己只保留很小的中心部门。这种组织结构形式能够使管理者集中精力从事主要业务，具有高度的灵活性；另外由于人员较少，使费用支出降低。但是因为与其他组织的协作关系较为复杂，所以从一定意义上讲，管理者的主要工作是进行协调和控制这些外部关系。这种形式既适合于大型组织，也适合于小型组织。案例
海尔的市场链再造
　　在１９９９年以前，海尔和大多数企业一样，实行的是垂直的、行政性色彩浓厚的“金字塔”组织结构。其典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好分内的事情就不会出问题。这种管理结构一度在海尔的成长期起到了很大的作用，保证了集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这种管理结构还要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部过程结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法保证企业的灵活性。
　　在这种情况下，打碎效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务过程，成为海尔必须正视的改革目标。在经过了半年的宣传、“启蒙”之后，海尔集团于１９９９年３月开始对组织结构开刀：把金字塔式的直线职能结构转变为矩阵式结构。一方面，保留了事业部和事业部的研发、采购、销售等职能部门；另一方面，按业务过程成立若干项目小组。项目小组跨事业部，有权面向市场和用户组织生产订单，根据需要从各个事业部的职能部门抽调人员组成小组内的从研发到销售的整个业务过程。但是，虽然项目小组代表集团开展业务，易于公关，但由于不是一个实体，结构松散，问题越来越突出，总部对它们的管理也越来越乏力，终于在试行了几个月之后被废除了。
　　１９９９年８月，海尔集团开始了新的“拆碉堡工程”。原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成
独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。这四个本部被注册成独立法人，对内是过程本部，对外则是要求利润最大化的公司。此后，又把所有的支持业务资源，如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成为独立经营的服务公司。这些公司不仅为核心业务过程的公司提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独立开展服务性业务。经过这两次拆分以后，“碉堡”拆除了，海尔集团业务过程的新格局简化为：１０个核心过程和６个支持过程；每个过程之间是市场关系。海尔原来的职能型结构变成了过程型扁平结构。
　　事实上，许多组织都在面临着类似海尔的组织结构改革任务。在改革的过程中也面临着同样的困惑，同样的风险。连海尔都会跌跟头，可以想像问题的复杂性。２．组织模式的选择
　　对于一个具体的组织来说，怎样选择组织模式呢？一般来说，每个组织有每个组织的具体情况，很难与上述６种模式对号入座。职能专业化与过程整合的权衡是一项精细的工作，每一个组织都要寻找属于自己的独特的平衡点。有时候，为了寻求“最佳”的组织结构，需要不断地改革；有时候，同一组织内部会采用多种组织结构成分，每一种用来满足组织的某一部分的特定需要。
　　在选择组织模式时，应该考虑市场变化率、技术变化率、过程内部的各个过程的依存度。当市场快速变化时，宜更多地采用团队式结构。过程团队能够敏锐地关注市场的变化，及时适应市场变化。而容易造成职能之间扯皮的职能制组织就很难适应这种变化。这也反映了为什么在当前采用过程团队模式的组织越来越多的原因。
　　当技术和知识发展变化比较快时，宜更多地采用职能式结构。因为职能制有助于知识的积累；当过程内部的相互依存度高时，宜采用团队式结构。这样有助于工作中的沟通和协调。一般地看，这是一个需要反复斟酌的过程。三、塑造精细化管理的企业文化
　　精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展；同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式，提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代企业管理的要求。我们不要喜“大”厌“小”、忽视细节、甚至歧视细节，我们要从文化根源上说起，反思我们的文化。
１．认真做好每一件“小事”
　　古语有云：“窥一斑而知全豹”。有经验的上司通常都非常了解自己下属的做事风格，也比较了解他们最容易在什么地方出问题。于是，现在管理上极力提倡“放大抓小”的原则，其本质就是从细节上显示管理的真功夫来，更好地提高效益。
　　“放大”就是指所有管理层的负责人，包括高层和基层的管理者，都应该把所有下属员工职责范围内的事情全部放手让他们去做。例如业务部门，在公司经营方针指导之下，如何具体开展市场业务工作，如何与客户洽谈，如何安排市场推广宣传活动，这就要求高层和基层的管理者与相关员工一起商议出计划和方案后，放手让他们去做，自己做好督促检查工作就可以了。
　　如果一个企业的长期和短期的目标都已经明确，在其理想、使命和目标之下，各个部门以及部门里的每个员工都有自己的明确理想、使命、目标和行动计划方案，那么，公司就完全可以“放大”了，因为只要按照“大”的方向发展，每个人都明确自己应该干什么，公司还有什么“大事”呢？
　　所谓“抓小”，就是管理者首先从那些最容易出现问题的方面抓起，抓那些薄弱的环节。由此，管理者就有必要经常亲自去过问下属中的一些看起来并不是非常重要的事情。甚至有时候经理还需要亲自拜访客户，了解在客户服务当中出现的问题。
　　例如，管理者感觉到负责部门的开销在急增时，有必要检查一下销售人员出差时的账目报销而不是找负责财务的员工开会讨论；当公司产品在市场上的影响力减弱时，有必要检查公司的广告和市场活动的质量，而不是先指责市场部制定的市场计划和行动方案；在销售增长缓慢甚至倒退时，有必要找相关销售人员谈一谈，而不是先去找销售经理讨论销售策略；当顾客投诉增多时，有必要去访问其中的某些顾客，了解到底发生了什么事，而不是听取生产经理的抱怨。
　　在企业管理上，日本人的精细和认真执著的做事风格为其产品赢得了世界各地极高的赞誉。日本人具有那种“将微不足道的工作做得完美无瑕”的职业精神，因为，他们懂得，任何一个“细节”问题，都有可能被无数次地拷贝复制，在市场上被指数级放大直至市场崩溃。他们这种追求细节完美的行为并不是浪费资源和牺牲工作效率，相反，他们的细致工作，极大地减少了许多反复出现的无效的问题，逐步提高了产品的稳定性和品质，卓越也因此产生。
　　所谓润物细无声，商业竞争的最终成败归根在于细节的较量，关注客户的细节需求，积极寻找差异化竞争优势，哪怕是一两点，只要能打动客户的心，在潜移默化、不知不觉中，市场利害关系已经发生了根本变化。这就是敏锐的市场嗅觉。
　　在企业复杂的管理过程中无不体现着这样的原则——管理关注细节。小的细节能够反映出企业的综合管理水平，体现出能否将一件看似简单的工作做到“高水准”，具有超越其表面现象的价值。
　　我们每个人努力追求自身工作的完美，认真做好每一件“小事”，对于企业的生存和发展而言，都具有十分现实和重要的意义，也是创
造卓越的根本点和立足点。
　　做好“小事”是需要高度的责任心、敬业精神和严谨求实的态度，它要求你必须付出数倍于别人的努力，并胆大心细，才有可能取得超越他人的成绩。我们所做的各种工作是由无数工作细节组成的，每一个工作环节都十分重要。我们必须坚持高标准、严要求把每一项细小的工作落到实处，不断提高工作质量，才能够大大减少工作失误，大大提高工作效率，实现既定的奋斗目标。案例
小小短路引发北美大停电
　　２００３年８月１４日下午４时３０分左右，美国的纽约、底特律、克里夫兰和加拿大的多伦多、渥太华等城市的电力供应突然中断。
这是北美历史上最严重的一次断电事故，此次停电覆盖面积达９３００平方公里，５０００万人受到不同程度的影响，损失惨重。
　　美国纽约经历了３６小时因断电事故造成的交通瘫痪。纽约、底特律、克里夫兰以及加拿大多伦多和渥太华的机场因停电至少取消了１２００个航班。电力短缺还给水处理工厂造成问题，造成供水紧张。停电造成电视信号中断，甚至影响到美国东岸的无线网络系统失效。《华尔街日报》报道说，此次停电影响数百万人。据美国经济学家估计，这次美国历史上最大的停电事故所造成的经济损失每天可能多达３００亿美元，给美国公司造成了４０亿到１００亿美元的经济损失，而加拿大２００３年８月的国内生产总值也因停电下降了０．７％。
　　通过美加联合小组的调查发现，北美历史上最大规模断电事故的直接原因竟是一些长得过分茂密的树木，是这些树木造成了俄亥俄州克里夫兰附近的电线短路！对于美国的电力部门来说，本来完全能够在线网的日常维护中及早注意到这样的细节问题，避免这样巨大的损失。２．把简单的事做对，而且持续做对
　　许多人遇事确实有大而化之、马马虎虎的毛病，社会上“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概
等等，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，矿山上的事故频频发生着，社会上违章犯纪不讲原则的事情也屡禁不止。
　　与“差不多”的观念相应的是人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。但事实上，正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。”
　　海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。
　　什么是不简单？能够把每一件简单的事情千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？能够把大家公认是非常容易的事情高标准
地认真做好，就是不容易。
　　无论在工作中还是生活中，都有很多事情，虽然很简单，但我们不能采用简单的做法。我们要把它们看作是一件需要付出全部热忱、精力和耐心的伟大事业。当你能够把一件简单的事情做得非常好时，你就变得很不简单，也就是不平凡。世界上没有简单的事，只有把事情简单化了的人。我们总是想急功近利地做一些不简单的事，而忽视了一些看似简单的事。其实“把简单的招式练到极致就是不简单”。一个优秀的人不见得就能做出不简单的事情，一个平凡的人通过点点滴滴的努力和坚持不懈地做好每一个细节反而可能成就不简单的事情。
简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形成自觉的行为，更需要有一个过程。所以必须先复杂、精细，然后简单。
　　把简单的事做对，而且持续做对，解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化。在我们国家，只说不练，说一套做一套的企业
家实在太多了。另外，目前我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但由于文化与习惯的原因，行为上却是背离的。精细化管理强调执行，强调操作方法和流程，无论是企业还是企业家，必须从细节上很好地解决这个问题。
　　比如不随地吐痰和扔垃圾你做到了吗？简单的事每个人都能做到、做对，但难的是持续做到、做对。其实，简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约。
　　有这么一个广泛流传的故事：美西战争爆发以后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚将军掌握着西班牙军队的各种情报，可他却在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点，所以无法联络。然而，美国总统又要尽快地获得他的合作。
　　一名叫作罗文的人被带到了总统的面前，送信的任务交给了这名年轻人。一路上，罗文在牙买加遭遇过西班牙士兵的拦截，也在粗心大意的西属海军少尉眼皮底下溜过古巴海域，还在圣地亚哥参加了游击战，最后在巴亚莫河畔的瑞奥布伊把信交给了加西亚将军。罗文也因此被奉为英雄。这就是２０００年被美国《哈奇森年鉴》和《出版商周刊》评为“有史以来世界最畅销图书”第六名的《致加西亚的信》。
　　其实，罗文所做的事情一点也不需要超人的智慧，也不是太复杂的事，只是一环扣一环地前进，也就是我们常说的“一步一个脚印”。其实我们在工作中更多的时候是需要有韧性而不失目标，时刻在前进，哪怕每一次仅仅延长很短的、不为人所瞩目的距离。近乎“突然”地成功大多来自这些前进量微小而又不间断的“简单小事”。后一次所达到的高度与前一次是分不开的，把简单的事持续做对，可以达到与前几次完全不一样的效果。
　　你也许会说，做这样简单的事情也会积攒出成功吗？那么我们来看一下下面的故事：
　　邮递员的工作很简单：把邮件送进收件人的信箱里就可以了，这不需要高智商，也不需要多高深的技术。然而，要真把这项工作
做得不同凡响就不是那么简单了。
　　美国有一位作家马克桑布斯专门写了一本书叫《邮差弗雷德》。书中说，弗雷德是一名普通的邮递员，可是，他实现了从平凡
到杰出的跨越，他的故事改变了两亿美国人民的观念。
　　书中认为，大多数邮递员都会把自己的工作当作是枯燥无味的苦差事，但弗雷德却从中看到了为别人生活带来的积极改善的机会。作为邮递员，弗雷德拥有的资源只是一套蓝色的工作服，一只布中袋而已。但他走街串巷为人送信，口袋里装满了邮件，脑袋里却装满了想像。正是这些想像令他为顾客创造了价值。
他愿意利用时间认识每一位顾客，了解他们的需求和爱好，并利用这些信息去为顾客提供优质服务。这些工作并没有让他多花一分钱，他只是比大多数邮递员用心多一点，创造性多一点而已。但正是他的这种精神，得到了社会各界的称赞。如今，美国已经有很多公司创立了“弗雷德奖”，用以专门鼓励那些在服务、创新和尽职尽责上具有与弗雷德同样精神的员工。
　　简单的事情总是难做的，因为要把它做得非同凡响，确实不容易。
　　近年来，我国经济持续快速的发展助长了人们的浮躁心理，素质教育的相对滞后助长了我们“抓大放小”的思想，我们总是想做大事，却不屑于做对简单的事，结果经常会停滞在离成功很远的地方，或者是还有一点点距离的地方。其实，我们绝大多数人都是平平庸庸的人，我们绝大多数是在做简简单单的事情，海尔总裁张瑞敏说：“把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡。”天下大事，必做于细，把简单的事持续做对，才能不断地得到成长，不断地实现自己的目标。３．量化管理细节
　　现在一些企业普遍存在着一种浮躁心态，动不动就说要做世界５００强，要学杰克韦尔奇实施“数一数二战略”，但回过头发现，大
事要从小事开始。我们要做事，要把事“做完”，但更重要的是要用心做事，把事“做好”，如果这里差一点、那里差一点，就形成了与发
达国家、先进企业的差距。现在企业之间的竞争就是细节的竞争，看谁能把小事情做得更完善。
　　我们有些企业的确制定了不少规章制度、工作流程、工作手册，但是他们却往往忽视了细节的量化。缺乏“量化”意识的管理者经常会觉得下属办事不力，让照办的事没照办，让抓紧的事没抓紧，总之未能达到自己预想的效果。究其原因，其实往往是因为管理者在布置工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准，最后就会出现一人一个结果，降低了效率，耽误了工作。
　　细节的量化就是在管理中将工作内容及制度以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程。具有细节量化意识的管理者在布置工作时，通常会将具体时间、完成数量、达到什么质量要求等等贯穿在整项工作的过程中。而且还会尽可能将每一个细节量化，希望将管理工作做得更透彻、更精细一点，同时也更规范、更有秩序，以便为员工做参考。
　　比如，一个领导这样吩咐：“你明天早上８点半之前把二十份整理好的会议资料送到会议室”。短短一句话，把具体时间、完成数量、质量要求都交代得很清楚。这使经办人在头脑中立刻形成非常精准的办事要求，不容易产生偏差。但是如果这句话中没有“量”，就成了“你把资料送到会议室”。不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然可以尽善尽美地完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。
　　也许你会觉得细节的量化是件烦琐而复杂的事，甚至一不小心还会跌入“量化陷阱”：出现偏差的量化、大而全的量化、琐碎细节的量化。但是做细节的量化并不需要花太大的成本，关键看你能不能去做。李素丽有一句名言：认真做事只是把事情做对，而用心做事才能把事情做好。这就要求我们管理者必须用心做事，加快培养细节量化意识，不断创新细节量化制度。这样才能使员工的积极性得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断地改进。灿烂星河是因有无数星星汇聚，伟业丰功也是由琐事小事积累而成，让我们从小事做起，把小事做精，把细节做亮！４．每个细节做到“零缺陷”
　　“点点滴滴求合理，细微之处见管理”，管理必须求精求细，对每一过程的每一个环节，都要有精细意识，即使是最细微的部分也不忽略，从小事做起，把每个岗位、每项工作、每个细节都要认真对待，精益求精，用心做好，并把这种思想贯穿于整个工作始终。各级管理人员对每一项工作都要“精心谋划、细致安排”，日常管理中的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。
　　国际名牌ＰＯＬＯ皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细致要求，２０多年立于不败之地；肯德基、麦当劳凭着细致周到、严格规
范的产品制作工艺和服务程序将分店开遍了全世界……类似以细节取胜的经营之法现在正逐渐地涌入我们的视野。
　　为什么国外能产生一批实现了“管理精细化”的著名企业，而中国却很少有呢？我认为是受社会文化差异的影响与制约，我们的企业总体还处在工业文明的初期，不少人还保留粗放式的农业思维，而且我们还缺乏培育精细化企业的土壤。其实，我国曾是一个十分注重细节，具有精细意识的国家，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”、“己所不欲，勿施于人”等都是古人有关道德细节的教诲；“食不厌精，脍不厌细”等则是对生活细节的要求；“童叟无欺”、“卖鱼赠葱”等则是对经营细节的描绘。然而，由于素质教育的相对滞后，使得人们忽视了经济、社会乃至个人活动中的各种细节。许多时候，人们是但求有不求精。
　　随着商品的极大丰富、收入的持续增长、消费观念的日趋成熟、市场竞争的日渐理性，人们逐渐变得讲究起来，细心起来，精细是经济发展的风向标，是生活质量的印章。“精细化”是对科学管理的执著追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式。在我国目前的文化背景下，企业管理要实现精细化，一方面，管理者要有精细意识，要强化精细意识，推行精细意识；另一方面，培养教育员工接受、实现精细化。精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。
　　我们中华民族是一个优秀的民族，但在精细意识方面，与其他优秀民族相比，显得不足，忽视细节，缺乏理性、科学、精确、严肃的
态度以及与此相适应的制度设施和管理措施已给我国的不少企业，甚至现代化建设的大业造成不少的损失。要成就一番事业，要缔造真正的百年名企，就要强化精细意识，求真务实，不断追求卓越。从点滴做起，在细微处着眼，脚踏实地，把每一细节做到“零缺陷”，只有这样才能造就真正“了不起的事业”。５．大处着眼，小处着手
　　精细化往往会被看成是“吹毛求疵”，其实非矣，“魔鬼存于细节，细节造就天使。”细节不是小事。“大”有大的精细，“小”有小的精细，二者并不矛盾，我们要学会从大处着眼，小处着手，既见树木，又要见森林。
　　老子说：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”我们不少人喜欢做大事，这没有错。一个人要成气候，本来就应该锻炼成大局帷幄、宏观决策和打开思路的能力。可是，大事是小事组成的，“一屋不扫，何以扫天下”，注重小事和细节也同等重要。大多数时候，“举轻若重”的持之以恒，恰恰是“举重若轻”的必要补充。杰克韦尔奇认为：“没有什么细节会因其细小而不值得你去挥汗，也没有什么大事大到尽了力还不能办到。”人生哲学如此，管理哲学亦如此。经营企业不是搞科学探索，管理者不必去发现未知领域。我们搞管理就是要把人们已经习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致。
　　传媒大王鲁贝特默多克曾意味深长地回忆起自己的成功之道：“我尽量注意细节，虽然你不可能注意到所有细节，但能大体把握事情的发展状况。我每天都注意事情的进展，虽然这并不表示我要介入，但表现出介入的能力是很重要的，因为我可以依靠这种方式表现出我对事情的了解程度。”
　　如若疏忽了细节，就有可能导致不幸，甚至是灭顶之灾。法国雪铁龙公司因在Ｃ５车型设计上的某个失误，使其无奈召回了１０万辆已经卖出的汽车；日本东芝笔记本的小问题使得它不得不在美国赔偿给客户１０亿美元；美国福特公司由于凡世通轮胎问题导致巨额亏损；几年前中国名噪一时的三株口服液也是因为忽视媒体报道的负面影响而招致覆灭。企业界的种种著名案例的教训都昭示我们：管理者只把注意力放在“大”上是远远不够的，在把握了大方向、大战略的前提下，密切关注和做好每一件小事，正所谓“大处着眼，小处着手”才有可能获得更大的成就。
　　天下大事，必作于细。在小事情上都敷衍、拖延、马马虎虎、对付迁就、粗粗糙糙的人，难以成为人格伟大的人；而这样的企业，哪
怕再轰轰烈烈，也必将很快招致土崩瓦解。
　　在员工眼里，再小的事情，一旦为领导者所关注，做好就成了大事。组织的运行过程是通过各种途径由无数细节相互连接而形成，且具有自我调节功能的复杂系统。在这个系统运行的过程中，定会有“细节梗塞，小事挡道”的现象。因此，对每件小事的处理是否得当，都会对整个大局带来意想不到的连锁反应。
　　一般情况下，给员工留下印象最深的、永生难忘的往往是那些不起眼的小事。难怪日本经营之神松下幸之助会说：“大事小事由
我处理，不大不小的可以安排别人去做。”
　　我们都知道周恩来是做大事的，却很少知道他那种“把大事做小，把小事做细”的本领。当年，美国前总统尼克松访华时就注意到，周恩来有一种本领，就是非常关心小事细节，但又不拘泥于小事细节之中。尼克松称他为“既见树木又见森林的人”。据尼克松回忆，在欢迎他的晚宴上，周恩来亲自为乐队挑选了晚宴上演奏的乐曲。“我相信，他一定预先研究过我的背景情况，因为他选择的许多曲子都是我所喜欢的，包括我在就职仪式上演奏的《美丽的阿美利加》。”尼克松说。
　　当尼克松一行被邀请去看乒乓球和其他体育表演时，当时天已下雪，而客人预定第二天要去参观长城。周恩来知道这一情况后，通知有关部门清扫好通往长城路上的积雪。
　　希望做大事的人很多，但愿意做小事，并把小事做细的人很少。一个人有理想，要有做大事的雄心壮志，这是必需的。但必须从
小事做起，把小事做细。
　　如果说管理的一般法则是科学，那么对细节的管理就是艺术，企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。因为，企业经常面对的都是看似琐碎、简单的事情，却最容易忽略，最容易漏洞百出。其实，无论企业也好，个人也好，无论有怎样辉煌的目标，但如果在每一个环节连接上，每一个细节处理上不能够到位，都会被搁浅，而导致最终的失败。“大处着眼，小处着手”，与魔鬼在细节上较量，才能达到管理的最高境界。
　　泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。所以，大礼不辞小让，细节决定成败。６．养成注重细节的习惯
　　古人早就说过“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。天下有大事吗？没有，任何小事都是大事。集小恶则成大恶，集小善则为大善。比如，培养良好的道德，是从尊敬老师开始的，是从很小的事开始的。这种道德是慢慢建立起来的，而不是专门找到大事才做。
　　万事从小事做起。美国太空３号快到月球了，它却不能登上去而无奈地返回来，为什么？只是因为一节３０块钱的小电池坏了，这个酝酿很久的航天计划就这样被破坏了，几亿元报废了！天下有大事吗？哪次飞机失事是翅膀和头一齐掉下来的？都是一节油管不通，一个轮胎放不下来才失事的。案例
　　有个叫福特的美国人，他大学毕业后，去一家汽车公司应聘。看到和他同应聘的几个人都比他学历高，他觉得自己没有什么希望了。当他敲门走进董事长办公室时，他发现门口地上有一张纸，他弯腰捡了起来，发现是一张废纸，便顺手把它扔进了废纸篓里。然后才走到董事长的办公桌前，说：“我是来应聘的福特。”董事长说：“很好，很好！福特先生，你已被我们录用了。”福特惊讶地说：“董事长，我觉得前几位都比我好，你怎么把我录用了？”董事长说：“福特先生，前面三位的确学历比你高，且仪表堂堂，但是他们眼睛只能“看见”大事，而看不见小事。你的眼睛能看见小事，我认为能看见小事的人，将来自然能看到大事，一个只能“看见”大事的人，他会忽略很多小事，他是不会成功的，所以我才录用你。”福特就这样进了这个公司，并在之后很短的时间内成为该公司董事长，后来成立了“福特公司”，并以此改变了整个美国国民经济状况，使美国汽车产业在世界占据鳌头，这就是今天“美国福特公司”的创造人福特。
　　您说，这张废纸重要不重要？看见小事的人能看见大事，但只能“看见”大事的人，不一定能看见小事，这是很重要的教训。同样，有一个应聘的故事，不过这个故事的主人公没有福特幸运。案例
　　应届毕业生小林早上要去参加招聘会，正当他拿起背包要走时，发现个人简历还没拿，便急忙去取，谁知不小心把桌子上的水杯弄翻了，浇湿了简历，为了赶时间，他也顾不了那么多了，把简历往背包里一塞就前去招聘现场。当小林被一家非常著名的企业看中让他面试时，招聘人员问了他三个问题，便要了他的个人简历。
　　但拿出来时小林才发现，自己的个人简历已经不成样子，于是自己便把它尽可能弄平整，交了过去。望着这份伤痕累累的简历，招聘
人员脸上晴转多云，但还是收下了。
　　三天后，小林去该企业人力资源部参加了第二次面试，他表现得非常活跃。从现场操作到对产品的模拟口头推介，小林都完成得很好，而且他思路清晰，对一些问题有独到见解。当走出办公室时，一位工作人员对他说，你是今天面试人员中最出色的一位。
　　面试后过了一周，小林依然没有收到录取的音讯。于是他便打电话问询情况。工作人员告诉他：其实负责招聘的主管对你很满意，但老总后来看了你的简历时说，连一份简历都保管不好的人，是很难担当大任的。简历实际上代表着个人形象，把一份“不修边幅”的简历送出去是不负责任的。
　　要展现自己优秀的一面需要花很大的功夫，它需要每一个细节都拿捏得当；然而，要毁掉自己在别人眼中的印象却很容易，只要一个细节就可以了。
　　一个细节可以让一个人失掉一份良好的工作，这个代价还不算太大。但一个细节的忽视使一个企业失去良好商机，这种情况也很常见。案例
　　北方有一家制药厂准备从国外引进资金，扩大生产规模。一天，工厂请来了世界著名的拜尔公司来到厂里考察。拜尔公司的代表与制药厂厂长经过短暂会谈之后，一起参观工厂。在参观过程中，药厂厂长随地吐了一口痰。这个场景被拜尔公司的代表看得清清楚楚，马上拒绝参观下去，并终止了与这家制药厂的谈判。在外商看来，制药厂对车间卫生要求应该是非常严格的，但连厂长都能随地吐痰，那么员工们的素质就可想而知了。与这样的厂家合作，能有发展前景吗？
　　细节可以断送一个企业发展的大好时机。其实，对卫生、安全等许多细节不够重视，是中国许多企业的通病，这里面自然也包括生产食品、药品等让老百姓入口的东西的厂家了。如果不重视细节管理，企业付出的代价必将是严重的。
　　精细化管理把战略看成是最重要的，战略决定命运，战略决定方向，但有了好的战略还必须把战略细节量化，才能保证战略
的有效执行。
　　战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是保证。所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。
　　管理者只把注意力放在“大”上是远远不够的，在把握了大方向、大战略的前提下，密切关注和做好每一件小事，正所谓“大处着眼，小处着手”才有可能获得更大的成就。
第三章　精细化管理的有效实施一、员工精细化管理
１．用正确的人做正确的事
小故事
　　加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把６只猴子分别关在３间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子里的食物放在地上，第二间房子里的食物分别从易到难悬挂在不同的高度上，第三间房子里的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子里的猴子一死一伤，第三间房子里的两只猴子死了，只有第二间房子里的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
　　这个故事在一定程度上反映出了人才与岗位的关系。在企业中，如何实现人力资源的最佳组合，一直是管理者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
　　人才具有不同的层次，要用不同层次的人去做不同层次的事。
　　人才大致有六种不同的层次：
（１）单一技术人才。即只掌握一种技术的人才，这种人很容易被取代。
（２）浅度通才。就是什么都了解一点，但是什么都不精通。
（３）多功能型人才。这种人才掌握了两种以上的技术，可以一个人同时做几种工作。
（４）深度通才。比起多功能型人才，深度通才具有丰富的经验、良好的沟通协调能力。但是当企业做大的时候，他们就无法凭借人格魅力来影响那些无法兼顾到的地方。他们最大的弱势是无法使企业变得系统化。
（５）结构性管理人才。这种人才能够建设和领导一个团队，能够使部门运作程序化、标准化、合理化，能够有效地激励与培训下属。企业应培养出一批标准化、程序化运作的管理者，才能使企业的运作变得更加顺畅。
（６）整合型经营者。一个整合型的经营者能够带领企业朝着正确的方向发展，他们具备以下能力：描绘企业愿景与建立共识的能力，制定战略与组织的能力，汇集与分配资源的能力，创建企业文化的能力，调和组织的能力。
　　我国企业传统的人才结构从最上层的领导者到核心部门的主管都是深度通才型。这就是没有用正确的人做事，这样的组织体系存在着一定的缺陷。事实上，一个组织的核心领导者必须是整合型经营者，供、产、销、人、财、物每个部门的领导者必须是结构型的管理者。企业必须把传统的人才结构改造成以“整合型”为核心，以“结构型”为架构，在“结构型”的底下是深度通才型的金牌人才结构。只有采取这样的结构才能使员工从单一功能进化到多职能，再进化到深度通才型人才，只有这样，企业才能有一个获胜的坚
实基础。如何才能选对人、用对人？对此，管理学大师彼得德鲁克有如下总结：
着眼于一定数目的候选人并扬长避短；
与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；
确保被任命者了解职位；
仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；
不要冒险给新来的员工安排新的重要工作；
及时纠错。２．“学力”比“学历”更重要
小故事
　　一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有一个周日闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫只向他们点了点头：与这两个本科生，有什么共同语言呢？
　　不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞一般地跑到对面上厕所。博士猫眼睛睁得都快掉下来了：水上漂？不会吧？这可是一个池塘啊！鸡也会在水上走？正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事？
　　博士猫又不好去问，自己是博士生呀！过一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地漂过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手云集的地方？不一会儿，博士猫也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”
　　两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
　　这个故事告诉我们，学历代表过去，只有学习力才能代表将来。而很多企业往往重“学历”轻“学力”，习惯性的、想当然的把机会留
给“学历”高的人，而对学习能力强的人重视不够。在日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是在员工过了试用期后，公司当众把该员工的档案全都烧毁，让大家忘记他来公司的时间。无论是硕士、博士，还是中专生，大家都在一个起跑线上，按照公司既定的目标往前冲，看谁完成得最好，谁就是第一。
　　２１世纪，人类进入知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。过去普遍认为企业的竞争实质是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争要归结为人才的竞争，所以认为企业的竞争最终就是人才的竞争。然而，在当今社会，知识翻新的速度越来越快，“一次性学习的时代”早已终结，学历教育已被终身教育取代，要想永远成为名副其实、货真价实的人才，必须有一定的学习力作后盾。人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。中国小企业的平均寿命之所以比较短，究其根本原因，就是企业的学习力不够。
　　在农业经济时代，知识适用的时间相当的长。而在当今知识经济时代，知识爆炸速度正以几何级数增长，学习不可能停止在获取最后一个文凭上。终身学习的要求成了时代的必须。
　　据中央电视台２００３年７月１２日“央视论坛”报道，１９８０～２０００年，人类２０年创造的知识量是过去２０００年创造的总和；到了２０２０年，我们前２０００年创造的知识量只相当于２０２０年的３０％。知识的更新、折旧速度在加快，过去能应用１０年的知识，现在３到５年就折旧完了。
　　在这个快速变化的时代，不学习就意味着消亡。只有努力提升学习力，才能永葆活力。因此说，企业只有比你的竞争对手学的更快、更好，才能在剧烈变化的市场竞争中生存和发展。有个成语叫“居安思危”，很多企业、很多人就输在这个“安”字上。案例
　　创维集团２００１年从全国引进８名ＭＢＡ，但在一年内都离开了，创维集团人力资源总监王大松感叹：“ＭＢＡ给我的感觉确实一
般。”王大松第四次去北大招ＭＢＡ时，开出了“不低于２０００元月薪”的承诺，其实这代表了人们对一部分心浮气躁、眼高手低、有学
历而没有学力人才的重新认识。
　　江淮汽车集团（ＪＡＣ）是安徽省的一个地方企业，原本规模较小，但自１９９０年以来，企业销售收入已连续１１年保持平均４９．１８％的增长速度，各项经济技术指标均处于领先地位。ＪＡＣ董事长兼总经理左延安认为，ＪＡＣ成绩的取得是把“学习力”作为核心竞争力并坚持不断培育的结果。
　　ＪＡＣ在１９９０年的时候就开始培育学习力了。当时的主要做法是先培养领导者的学习力，每个公司领导在工作之余都要花费大量时间学习市场营销知识、经营管理知识，并传达到每一个中层干部，在中层以上干部中确立了观念创新和技术创新的思想。由于他们自主开发能力较弱，技术要靠引进，通过对当时市场和我国经济发展状况的分析和研究，他们引进了适度超前的“客车底盘技术”，然后结合中国的市场实际和道路发展情况，进行了“二次适应性”创新，又称为“增益性”创新，实现了先进技术与企业实际和市场实际的结合。１９９３年这项创新取得了成功，产量即由１９９０年的不足１０００辆，上升到万余辆，而主导产品占据着国内同类产品８０％的市场。如果不讲学习力，而是直接把国外技术照抄过来，是不会有这样效果的。
　　我们处在一个十倍速变化的时代，处在快速变化中的人们不断探寻能提升其核心竞争力的根本之道。杰克韦尔奇说：“一个组织最终的竞争优势有赖于其学习能力。”因为，学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中的所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。通过周密筹划的学习过程，组织不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，全面提升竞争力。
　　学习力是购买不到、复制不了、消除不掉的，竞争对手可以获得其他资源，如资本、人力、原材料乃至技术和知识，即使挖走你的人，但没有人能够购买、复制或消灭一个组织的学习力。企业核心竞争力的形成与发展源于学习力的提升，企业核心竞争力的成长过程就是学习力转化为竞争力的过程。学习力是组织生命力之根、竞争力之本、创造力之源！３．要“管”更要“训”
　　某天，某企业的一位副总突然发现垃圾桶里有本公司生产的优良产品，他怀疑有人故意搞破坏，于是展开层层调查，结果大大出乎他的意料。本来优良产品和不良产品是用不同颜色的篮子盛装的，不良品用红色篮子，优良品用蓝色篮子。但是，这一天，一位负责包装产品的员工不小心用红色的篮子装了优良产品；接下来第二个人随手把一张报纸丢在红色篮子上面；接着，第三个人把垃圾倒在里面；最后，来打扫卫生的第四个人一看是垃圾，就把它倒在垃圾桶里。
　　很多员工，甚至很多管理者认为自己犯一点错误不会造成什么大问题。但是，如果将９９％连乘１０次，就达不到９０％了；如果一个
公司有１００个人同时犯１％的错误，这个公司就无法正常运转。实施精细化管理对员工的心态、技能和知识提出了更高的要求。其实，精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
　　现代社会知识更新的速度加快，员工不仅要具有扎实的基础知识，还要不断地更新专业知识以保证在自己的专业领域中时时处于领先地位。员工所要掌握的能力也不仅仅是指技术性专业能力，它还包括人际技能，如沟通能力、协调能力、独立解决问题的能力等。所以，企业要想实施精细化管理，必须培养一批高素质的职工队伍，必须加大对员工培育的投资，使员工持续学习、终生学习。由于员工培育的投入容易计算，而产出回报较难计算，并且有些培育较难确定是长期收益还是短期收益，因而许多人认为学习得不到或得到很少经济上的回报，从而不重视员工的培育。其实，教育的价值是一种长期的回报。精心设计、进行顺利的训练能使员工提高工作质量与效率，创造极为可观的回报。据国外有关资料统计表明，对员工进行培训的组织劳动生产率比没有培训的组织有明显的提高，对员工培训投资１美元可以创造５０美元的收益，它们的投入产出比是１∶５０。有的公司不对员工进行培训是因为该公司的管理者认为，一旦他们学到这种技能后，他们会投向竞争者的怀抱。事实并非如此，解决这个问题的真正方案不是限制员工的学习，而是要创造一种使员工能充满热情和责任感的环境。员工一般会强烈地希望公司能分享他们的智力资本，能全力地为公司贡献他们的聪明才智。事实上，大多数跳槽者，离职的重要原因之一是在这个组织中所期望的学习和成长的机会变得不可预测或没有。
　　目前，我国大多数企业对员工的管理还是劳动人事管理，重视对员工的管制，忽视了对员工的培训。时至今日，许多企业对员工的教育培训依然提不到重要的议事日程上。这些企业或是对员工培训教育的急迫性、重要性认识不足，或是急功近利，只看眼前，不顾及长远。孰不知当今时代的经济发展是靠科学技术来拉动的，而科学技术归根结底是靠人力资本投资、人力资源的教育开发来拉动的。着眼于未来，开展多形式、多途径、多层次的员工教育培训，谋求预期计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，是谋求企业发展潜力进行的投资，是企业发展的后劲所在，是企业持续发展的保证。
　　有的企业也开展培训，但只对普通员工进行培训，却忽略了对企业高层人才的开发和培养。这些企业往往沿袭以往的习惯，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责。这种“归口管理”导致了企业人力资源管理无法系统开展，与现代企业所面临的竞争环境极不协调。因此，企业必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，不仅对员工进行有效管理培训，而且要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。
　　社会发展速度越来越快，员工工作中所需的技能和知识更新速度也在加快。因此，培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要手段。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。国内的企业要走向精细化管理，本身需要做大量的培训工作，人力资源部门必须同高层管理团队的其他成员一起工作，以确定培训要求，并保证高质量。４．注重培养员工的精细意识
　　绝大多数的细节会像我们每天数以亿万计脱下的皮屑一样，看不到扬起或落下便无影无踪了。细节虽小，但它的力量是难以估量的。有细节，却无小节。
　　今后的竞争更是细节的竞争，企业只有注意细节，在每一个细节上做足工夫，建立“细节优势”，才能保证基业常青。因为一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了１％的方便，然而在市场占有的比例上，这１％的细节会引出几倍的市场差异。因此，企业应首先从员工的心智模式入手，培养员工的精细意识。
　　在中央电视２台“挑战职场”的一期节目中，一位硕士毕业生应聘企业培训师，在为他设计的情景面试中，规定１５分钟内用各种方法让幼儿园小朋友理解什么叫“时间管理”。他一进教室就蹲下身子，让小孩子能平视他，并且自我介绍说自己叫“小马叔叔”而不是“老师”。他的做法不仅赢得了小孩子的喜欢，也赢得了企业的认可。
　　我们常说“习惯决定性格，性格决定命运”。对大多数人来说，在细节上的表现更多的是种习惯，它全赖于我们的性格和平时的修养，因为性格往往会表现在许多不经意的细节上。注意细节，其实应该把功夫用在平时，不断完善我们的性格，养成良好的习惯，关键的时候才能水到渠成地“本色”流露，而不至于让人感觉到虚伪、做作。
　　你也许会说，做这样简单的事情也会积攒出成功吗？那么，我们来看一下身边同龄人的故事：
小故事
　　大学时读经济管理的赵小姐来公司已经半年了，她的职位是财务助理，实际上更类似于一个打杂的。赵小姐每天面对的是形形色色的报表，而她只需要把这一摞报表复印、装订成册即可。在财务人员忙得不可开交时，她会去凑个手。面对这样凌乱而且不太可能有发展机会的工作，你是不是得过且过，然后寻找一个机会跳槽？我们来看一下赵小姐的做法。
　　在她复印并装订报表的时候，先仔细地过目各种报表的填写方法，逐步地用经济学分析公司的开销，并结合公司一些正在实施的项目，揣度公司的经济管理。工作第八个月的时候，赵小姐书面汇报了公司内部一些不合理的经济策略，并提出相应的整改意见。现在的她，已经是公司的高层决策人。
　　勿以善小而不为，培养员工的精细意识要从工作中的点点滴滴做起。对细节的重视体现了一个人的能动力和在简单琐碎的工作中本身具有的内涵。一个人要能够在很基础很凌乱的事情中保持冷静的分析、思考，这样才会把自己所做的工作升华为成功。否则，就算你再持续，日复一日只是单纯的重复，甚至越来越疲惫，问题越来越多。案例
　　细节是一种耐力，这一点在海尔的ＯＥＣ管理中体现得十分明显。很多企业正是从这些不起眼的小事做起，而且十几年如一日，
才规范了内部管理，使企业的整体竞争力得到加强。
在ＯＥＣ管理中，海尔坚持三个原则：
不断优化的原则
这种原则就是对明天的目标提出更高的要求或改进措施。海尔认为，企业的发展是管理层的理念改变程度的直接体现。针对管理层，海尔采取８０／２０原则。他们认为，管理人员是少数，但是关键的，基层员工虽然众多，但是处于从属地位。从管理角度来说，关键的少数制约着次要的多数。因此，每当发现问题，相关的管理者都要承担８０％的责任，员工承担２０％的责任。比较分析原则
这种原则就是对所做的事情进行比较，分析现状与目标计划的偏差（偏差概念取自日本松下公司的管理法）。闭环原则
这种原则就是事事都要善始善终，都必须有ＰＤＣＡ循环原则，而且要螺旋上升。ＰＤＣＡ指计划（Ｐｌａｎ）、实施（Ｄｏ）、检查（Ｃｈｅｃｋ）和总结（Ａｃｔｉｏｎ）。
　　海尔这种基于细节运作的管理模式取得了巨大的成功，也引起了国内外人士的广泛关注，很多企业纷纷效仿海尔的管理模式。但实际上，并不是每一个企业都能把这一套模式拿来用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。
　　一个企业要做到重视细节管理，将细节管理真正执行下去并不难，难就难在一如既往地坚持。很多企业的领导在到过一个管理优秀的公司“取回经”后，总要大张旗鼓地搞了一阵子“向××学习，开展××活动”。但要么是“雷声大雨点小”，要么是一两天的新鲜，根本没有取得什么实质上的效果。细节运作也是这样，很多企业在发现问题，或者受到一些启发后，准备开始重点抓细节管理，但是没过几天就不了了之，一些预期的效果也没有实现。之所以有这样的问题出现，说到底就是没有一定的耐力。
　　俗话说：“做事先做人。”一个企业是否对细节的执行有耐力关键看两点：其一，管理者是否有持之以恒的精神；其二，企业是否有
持之以恒的作风。
　　海尔十八年如一日地把细节管理执行到位，能做到这一点的企业少之又少。这一方面是因为管理大师张瑞敏管理有方，有持之以恒的精神；另一方面是因为长期以来，海尔在张瑞敏的领导下已经形成了持之以恒的作风，员工主动参与到细节管理中，无论是在生产环节、服务环节，还是营销环节都主动从小事做起，成就了海尔的成功。５．信任尊重员工，帮助他们成功
　　１９９８年６月７日，《新民晚报》刊登了一篇题为《锁住的冰柜》的文章，文章的大意是：１９９０年，作者在美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料。经询问得知，饮料过去是放在冰柜供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次将冰柜装满，一会儿就空了，最后只能把冰柜锁起来。
　　第二天一上班，外籍人事经理就召集全体员工来开会，这位人事经理对大家讲：“昨天总经理告诉我，全世界可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国上海却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被别人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。”
　　他的话刚说完，就有员工说：“用不着三个月，从今天开始就行。”结果，从当天起，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！后来，
公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。
　　《锁住的冰柜》启示我们：要信任尊重员工，要善于从积极的方面激发团队的自尊和荣誉感，要立足于调动人的积极感受。前几年，我曾经去过一个小公司，见公司的墙上贴了不少员工守则之类的东西，大概看了一下，几乎全是对员工的要求，使用频率最多的词是“不准”、“不许”等词。可员工的表现如何呢？在与老板的聊天中，这位老板一提起员工就是满肚子的牢骚，显然是对员工的管理出现了问题。我们在管理员工时常常强调“没有规矩，不成方圆。”但是，却忽视了对员工的信任与尊重。我以前的一位同事与他的老板全是我的朋友，有次我与这位同事聊天时，他诉说老板不信任他，而且他还根据他几年的工作经历总结出一条“真理”：任何一个老板都不会信任员工的。不管“规矩”也好，“提防”也罢，如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。所以，我认为企业管理最基本的规矩就是对人的信任与尊重，如果这点做不到，再多的规矩也形同虚设，员工反而会有逆反心理。阿布雷在其所著的《管理的演进》（ＴｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｖｏｌｕｔｉｏｎ）中提出了“管理的十大要领”。在这十大要领中有六项是关于员工管理的，而在这六项中，我认为有四项与“尊重员工，帮助员工成功”有关，它们分别是：
定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；
协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；
应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；
使员工从工作中得到满足感。
　　《第五代管理》的作者查尔斯Ｍ．萨维奇说过一句妙语：“怀疑和不信任是公司真正的成本之源。”日本索尼公司的一位主管提出：“即使不相信那个人的行为，也要相信那个人。”如果把管理看成简单的“管制”，过多地强调了“约束”和“压制”，往往适得其反。
　　聪明的企业和企业家已经意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他；而不是“骗（聘）”用他，“断其喉，尽其肉，乃去”。
　　马斯洛的需要层次理论也告诉我们，在五个层次的需求中，被尊重和自我实现是人最高层次的需求，而人五个层次的需求常常同时存在。当一个人满足了温饱和安全等低层次需求后，他将产生实现自我价值的欲望。因此，如果能让员工在工作中不断获得成就感，他的价值就得到了实现，他所在的企业也会一往无前。
　　对一个管理者来说，如果用权力压制员工，就不是一个称职的管理者，至少不是一个具有现代意识的管理者。管理者最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功，而不能让自己手下的员工不断失败，不断炒员工的鱿鱼。管理者要真正关心员工，不单是关心员工的现状，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
　　只有爱护、信任、尊重员工，并帮助他们成功，员工才会信任你、重你、帮助你，跟你走。如果雇员不配合的话，管理者再好的计划也
将成为一纸空文。英国航空公司创立２０年后，由一家不起眼的航空公司转变成了“世界上最受欢迎的航空公司”。１９９７年之前，英国航空公司雇员的优良素质和完善服务得到全行业的首肯。但是，１９９６年成为首席执行官的艾林（ＲｏｂｅｒｔＡｙｌｉｎｇ）所追求的战略却引起了混乱和危机。
　　在１９９７年的夏天，公司全体乘务人员发动罢工，使得数百架次的英航班机被取消。职员的罢工使英国航空公司损失了１．３亿英镑。那么，问题出在哪儿呢？
　　航空公司的经理们违反了公平程序——在做出决定和具体执行时的公平。当公司的班机都客满且利润很高时，公司的领导突然向员工宣布了一项削减开支计划。他们没有同员工通报这么做的必要性，也没有让雇员参与到这样的计划中去。雇员们没有获得清晰的指示，到底该怎么做。没有讨论、解释和澄清（公平的基石），雇员们感到被欺骗了，感到他们失去了应有的尊重。于是，他们开始反抗。这个案例警示我们：有了公平程序，就会得到雇员的信任和合作，即使再难达到的目标都能实现。但是，如果没有公平程序，即使是雇员们都支持的目标也可能很难达到。案例
　　日立公司研究开发的主体是一支庞大的专业公司员工队伍，他们是如何培养和使用这些人才的呢？日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：只要让员工做他想干的事，员工的能力就会有很大的提高。所以日立公司为专业公司员工安排工作的方针是：
按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方。从录用员工的那天起，日立公司就爱惜每个人，想办法培养他们，开发他们智能。日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业公司员工的培训中，公司强调让员工了解公司的使命、经营方针以及各种制度，使员工认识到个人的责任，自主自立、自我提高。鼓励专业公司员工根据经营环境的变化主动学习、更新知识、启发思想，同时对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。
　　由于重视专业公司员工的培养，日立公司形成了他们引以为自豪的技术优势和专业公司员工精神。从某种意义说，这也是日立公司的一种企业精神。６．使员工从满意变为忠诚
小故事
　　天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
　　第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到我们家来呀！”这个故事告诉我们，很多企业在留住人才的时候，采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性措施囚禁人才。其结果是留住了人，却没能留住心，到头依旧是竹篮打水一场空。其实，留住人才的关键是要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境，提高员工满意度，建立员工忠诚感。
　　我们常说，“没有满意的员工就没有满意的客户”，员工是企业利润的创造者，员工对企业的忠诚度是关系到企业能否顺利发展的大事，也是企业管理好坏的重要指标。如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值；如果员工对企业不满意，就会失去了积极工作的意愿，这是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视提高员工的满意度。
　　现在，我们的企业员工流动率很高，如何认识员工的忠诚感，如何使员工更加忠诚于企业，是不少企业领导者希望解决而又不得要领的一个问题。
　　目前，企业员工忠诚度降低主要表现在：
跳槽频繁，流动加剧；
缺乏主动，责任心差；
多种兼职，副业为主；
出卖情报，收受回扣。
　　企业员工忠诚度滑坡的原因是多方面的，有些企业经营状况不佳，员工看不到美好的前景；有些企业老总急功近利，使员工得不到应有的报酬；有的企业盲目套用国外的企业管理办法，使员工感觉不到应有的尊重，心理上产生极大的反感；有的企业内部管理体系不够严密，给员工造成了一些容易犯错甚至于犯罪的机会。诸如此类，无一不是导致员工不忠的消极因素。企业领导者对此应当有充分的认识，要理解员工、反省自己，要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境。
　　在人的一生当中，工作这段时间是成熟独立以后，真正实现自我生命意义的重要时期。因此，员工自然对企业有了一种期望以及对企业评判的权利。从这方面说，企业也应当重视提高员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚。
　　提高员工满意度，建立员工忠诚，体现在许多方面，其中主要体现在以下方面：
　　首先，创造公平竞争的企业环境，是提高员工满意度的重要方面。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考评、报酬、晋升机会、辞退以及离职等等。公平可使员工踏实地工作，相信付出多少就会有多少回报，使员工满意，能够心无杂念地专心工作。
　　松下公司的做法很值得借鉴。松下公司人力资源管理的重点推行资格制和招聘制，这大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。
　　其次，创建自由开放的企业氛围也是提高员工满意度的重要方面。现代社会中，人们对于自由的渴望越来越强烈，员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予足够的支持与信任及丰富的工作生活内容，同时能在企业里自由平等地沟通。所以，企业必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥出来。
　　韩国三星集团的老板李秉哲在“三星商会”开业不久，大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。事实证明，李舜根是可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。
　　企业还应该营造一个自由、平等、开放的沟通系统，以促进员工间的关系融洽，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。
　　在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行了“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
　　另外，现在比较注重情感管理，就是提倡关爱员工。一个关爱员工的企业必将使员工的满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。这表现在很多方面，如重视员工的身心健康、注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上进行一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。
　　“会哭的孩子有奶吃。”这一谚语描述了某些公司的境况。不满意的员工，特别是那些像他们的管理者说出不满的人，常常得到过分的关注。他们可能得到更多的沟通、优惠的任务分配、较轻的工作负荷，或更新的机器设备。但请注意，这里最大的讽刺是，当管理者经过不懈的努力，减少了某些员工的不满时，可能同时增加了很多其他人的不满，因为他们认为这种“特殊”待遇是不公平的，这使管理者处在了左右为难的境地。如果管理者努力降低一些员工的不满，他们将冒着提高其他员工不满的风险。但如果他们忽视了少数员工中出现的不满，这种不满会变得越发强烈，无论如何都会波及到其他人。你有什么建议呢？７．激发员工潜能
　　古人云：凡举大事者，必以人为本。在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，却是挖掘之“本”，也是企业发展的强大驱动力。传统组织最初的设计是为了满足马斯洛“人的需求层次”的前三个层次：生理、安全和社交需求。在新经济时代，员工的生活水平、受教育程度越来越高，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为“精神层面的工作观”，过去只强调让组织更有效率的管理方法显得不合时宜。组织应更了解人，包括人的创造力、潜能，把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，真正体现以人为本的思想。对人的管理不仅仅是关心人，激励人的积极性，而是开发人的潜在能力，而非用制度控制迫使人勤奋工作。事实上，在走向精细化管理的整个过程中，要把开发人力资源、激发每个员工的工作热情放在首位。
　　每个人都是一座活火山，每个人身上都隐藏着一股惊人的智慧和潜能，只要善加利用就可获得意想不到的效果，只是我们多半忽略了自身拥有这样一股潜藏的力量而已。如果企业以人为本，开发激励每个人的潜能，把个人的智慧和潜能转化为组织的智慧与潜能，企业就能不断创新，不断铸造辉煌。丰田是在比美国对手的生产率低９０％的基础上与之竞争的，当时技术落后，资金也匮乏，惟一具有的优势就是员工的能动性和献身精神。丰田公司通过提高员工的地位，使他们由机器的附庸变为主人，通过在企业中培植起彼此信任、相互尊重、团结协作的精神，充分发挥员工们的智慧和创造才能，克服了技术与资金上的劣势，创造了竞争优势。
　　在国外的成功企业尤其是高科技企业中，早已广泛实行了“以人为本”的管理模式。这些企业不仅给予人才优厚的物质待遇，更重要的是给了他们一个宽松的创业、创新的环境。
　　美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出了员工从进入公司开始一级一级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。
　　企业管理中细节的宝贵价值在于它是创造性的、独一无二的。不少人可能有体会，在谈及企业管理方面的事时，印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则，而是一个个管理细节、鲜活的事例。比如在微软、西门子等公司，为了防止员工拷贝公司的资料，他们大部分员工的电脑都没有安装软驱和移动硬盘接口，这是跨国公司的普遍作法。而且，ＩＢＭ公司规定每个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、地点、原因都会被严格记录下来。
　　在知识经济时代，员工结构呈知识化趋势，有能力的员工往往个性极强。用从细节入手的方法影响和规范员工的思想、情绪、行为，使管理工作适应员工，这是人性管理的策略，也是向传统管理的一种挑战。俗话说：铁打铁，越打越服帖。推行细节管理，实际上就是一种文化管理。如今时代变化太快，挖掘人的潜能，调动人的积极性，得在细节上做文章。反思前车之鉴，我们在教训、经验中找到了解题的方法，找到了成功的钥匙：以人为本，细节管理，培植忠诚员工。
　　再譬如，经理人员晋升应当通过考试这道程序，这也是不少管理学著作经常提及的，即所谓相马不如赛马。但每一家企业出什么样的考题，就是细节问题了。有谁会想到，通用电气公司出的考试题既非来自经济学典籍，也不是来自晦涩难懂的经营理论专著，而是把文学家莎士比亚搬将出来，要那些竞争高级职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇“读后感”。
　　说开了你会发现，这个细节处置大有深意，它考察的是管理人员的心理素质，包括体察社会心理的能力。出题者想的是：作为企业的高级管理人员，如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理都不得而知，又怎样去理解和面对公司内部成千上万的雇员的心理呢？如果理解不了雇员的心理，又何谈“以人为本”的管理呢？而我们知道，当代管理学特别强调的便是“以人为本”，韦尔奇本人也正是一位实践“以人为本”管理理念的行家。他的名言是：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
　　实践证明，以人为本、细节管理体现了一种杠杆力的理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置，它比简单地灌输、冰冷的制度、喋喋不休的说教更易打动人、感染人、折服人，更能调动人的创造力、积极性和责任感。借用阿基米德的话说，给我们一支足够长的杠杆和一个恰当的支点，我们就可以撬动整个地球。以人为本就是以人为中心，把尊重人、爱人、关心人作为企业经营活动的基本出发点。企业的一切生产经营活动都是人所从事的，企业的兴旺发达，归根到底要维系到广大员工身上。企业只有对员工尊重、关怀、理解、信任，才能充分挖掘员工的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富。而我国某些企业经营者误以为一个企业经营的好坏全在经营者个人，把“以人为本”变成“以我为本”，高高在上，以我为尊，长此下去，势必导致企业的发展停滞不前，甚至出现经营性亏损。
　　日本东芝株式会社认为，要尊重人就应该委以重任，谁拿得起一百斤，就交给谁一百二十斤的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行“内部招聘”，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。
　　很多企业都主张建立“以人为本”，而我国的联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。这句话包含三层含义：
（１）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。
（２）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。
（３）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
　　传统的管理理论主张管理者对员工在情感上予以尊重和关怀，但这种尊重和关怀更多的只是工作之外的一种附加和施舍。精细化管理把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，给员工提供环境和条件，让员工在工作中去领悟生命的意义，通过工作中的自我超越以获得精神的满足，把生命价值的取得由传统的、外在的“物”的满足转为内在的“精神”的满足，从而激发出巨大的创造力。这是精细化管理与传统管理对人精神要求的不同。８．要评估更要管理
　　一次，一位朋友向我发牢骚，原因是他为公司成功策划并实施了一个项目，但没想到季度兑现奖金时并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他很苦恼。相信这种情况，对许多企业并不陌生。公司每次绩效评估过后，总是人心惶惶，评估差的不高兴，说是无根无据；评估好的也不高兴，“这是我辛苦工作的结果，但你看某某，他做什么了？不知道为什么也能被评为优秀。”公司内风言风语，员工士气低落，有牢骚满腹的、越级投诉的、相互指责的、提出离职的、消极怠工的……而作为人力资源经理，即使考核方案经过精心准备设计，最后还是出力不讨好，甚至自身难保。所有这一切，似乎都是绩效评估惹的祸。
　　更为严重的是，本来宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。比如公司为了奖励员工多拉业务，根据业绩提升幅度相应提高奖励幅度，有的员工或小组为了个人或小团队的利益，就把本来能这个月或这个季度完成的业务放到下一个月或下一个季度，这对个人来说既得到了奖励又得到奖金，可谓名利双收，但对企业来说，没有效果，只有不好的影响。本来企业想通过奖励工作业绩突出的个人，以鼓舞其他的人。但是，如果公司奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人，这样的奖励只能鼓舞公司的员工都去投机取巧，做表面文章，导致公司的实际业绩下降。所以这不仅起不到奖励的作用，相反还会走到它的反面。
　　绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。可是，绩效考核不做不行，做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，问题到底出在哪儿？该怎么办？对于我国的企业来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗？就像帮农民提高产量，派一个技术员隔三差五地来测量一下，打个分数，到了年底就会收获更多的庄稼？绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的积极性和创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。
　　既然绩效考核不很灵，拿什么取而代之呢？是“绩效管理”。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。下表列示的就是绩效评估与绩效管理的具体不同之处：续表通过上面的比较，不难看出绩效评估出现种种问题有两个重要原因：
（１）没有真正认识到绩效评估的目的。绩效评估不是用来评级和发奖金的，更不是监视员工，而是通过评估认识当前存在的问题，扬长避短，进步改进绩效。
（２）没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成绩效管理。
　　企业要想真正起到绩效评估的作用，必须建立起一个绩效管理系统。绩效管理也是管理和开发人的过程。在绩效管理中，沟通、辅导和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的“资质”，这不仅是知识和技能，那只是“冰山”露出水面的部分，还有态度、个性、人格、内驱力、社会动机等这些水面下的部分，还要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在辅导方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。不管绩效管理难与不难，但把绩效考核转变为一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。案例
　　某公司要招聘两个员工，经过职位分析，认为新员工完成这项工作的工资是２０００元，如果做得很好可以发到２５００元，做得不好
只有１５００元。现在有两种招工方法，第一种是告诉他“你的责任工资是２０００元，做得好可以加到２５００元，做得不好可能会扣到１５００元”；第二种方式是告诉他“你的基本工资是１５００元，你如果做得好，可能会加多，一般会加到２０００元；如果做得特别好，就会加到２５００元。”
　　同样的工资水平，不一样的招工方法带来的结果也不尽相同：用第一种方法招入公司的新员工原来的工资是１２００元，现在他的工资从１２００元跳到２０００元。用第二种方法招入公司的另一位新员工原来的工资也是１２００元，他的工资从１２００元涨为１５００元，还能浮动１０００元。
　　一个月下来，两位新员工都拿了１８００元的工资，工资虽相同，两个人的反映却大不相同。第一个责任工资为２０００元的员工，回家很有压力，爱人说“你不是跟我说，你的工资是２０００元吗？怎么只拿了１８００元？剩下２００元哪里去了？”为此，这位员工第二天就去找主管理论。另外一个拿了１８００元的员工回到家跟爱人说“１８００元，你先收着吧。”语气中还有几分自得。爱人一想“哎，不错，基本工资１５００元，结果还拿了１８００元”。
　　同样领了１８００元的工资，同样是估价２０００元的职位，扣掉２００元非常在意，拿走１８００元，却心安理得。这边对自己的人生价值判定是２０００元，那边对自己的判定是１５００元。由此可见，奖不如罚。奖不如罚表现在如果发了奖金，不痛不痒；扣他２００元，他心里要跟你急。就像刚才的第一个１８００元的员工，你扣了他２００元，他马上就会想“哎，凭什么扣我２００元”；他原来期望是１５００元，给他３００元奖金他还认为理所应该，心不会有波动。对公司来说，它是希望你把２５００元拿走的，你做到最好他就给你２５００元，说明后面他赚得更多。所以，从某种意义上讲，奖不如罚是因为奖金不能让人心痛，不能让人心动。只有罚才能让人心痛，最后让人心动。９．员工走了，知识要留下
　　下面是两个员工离职的事件：一件是格力空调曾经经历过关键人员流失的问题。在格力空调刚刚出现在市场上的时候，公司给销售人员制定了一个按比例提成实现收人的策略。到了１９９３年的时候，格力年销售额达到了３亿元人民币，这时公司把销售提成的比例降低了一点，这引起销售人员的不满。到１９９４年，以销售副总为首的十一个核心的销售人员同时离开了格力空调公司，他们的离开同时也带来了一个负面影响，就是格力有一个十亿元人民币的大单子也跟他们一起走了。另一件是我的朋友老刘解雇员工的困惑。老刘经营的一家小型塑料制品公司经受了３次痛苦的经营危机，更为痛苦的是每一次不得不解雇受过严格培训和高度激励的员工。因为失去了这些工人，所以危机过后他必须雇用没有经验的工人，这就使公司恢复到过去的效率水平上还需要一段时间。不管是员工主动辞职，还是你辞退员工，你的公司是否遇到过下面的问题呢？
　　你的公司在过去的一年中有多少员工离职？这些人是否把他们所掌握的知识也一并带走了，给顶替他们的新员工留下了难以弥补的知识真空？
　　公司中有多少员工打算在一年之内找到新的工作？当他们真的离开公司时，你有没有办法留住他们头脑中的知识？如果你准备实行一项裁员计划，不少有经验且熟知机构运作知识的员工将被解雇，随他们一同离去的还有他们脑中的知识，面对这样的情况，你的组织要如何做？
　　我们虽然已处在知识经济时代，但我们的企业对知识管理重视的还很不够，没有很好的或者就没有对知识进行管理。因此，由员工跳槽、辞职、合同终止或者退休带来的知识流失给企业带来了严重威胁。如果企业的知识不能连续，出现了流失、断层、真空，还谈什么知识创新和创造！还谈什么团队整体的搭配和智商！企业未来可持续发展又从何谈起。因此，如何将知识由即将离职的员工转移至他们的接任者身上呢？如何拥有一个动态的体系来保持员工的连续工作能力？如何更好地实现知识更新和创造，以促进企业竞争力的提升？这些是企业必须面对的现实问题，也是迫切需要解决的问题。如何解决这些问题呢？以往的观点更多的是讨论如何留住员工从而留住企业的知识，然而，如果流动已成为必然，强留员工代价过高或者员工必须离开（如退休）时，该怎么办？这是实施精细化管理必须面对、解决的问题。企业如何留住员工头脑中的知识，并将之传递给新一代的员工，这是问题的关键所在。我在这里抛砖引玉，只抛出这个问题，让我们共同关注和解决它。
　　有一个企业家曾这样说：“一个企业得有冰一样冷酷的制度，就是怀疑每个人是坏人，同时要有火一样热情的人文文化，这样才能够构成一个企业。”然后，他补充说：“但是我说是这么说，这是我的这么一个理念，我也是觉得要做到这一点还是相当难。”
　　公司离职的员工，不论出于什么原因，他们都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源。实际上，离职员工通过各种手段从原公司拿走一些资料已经成为一种习惯，当然这些资料只是方便以后工作，而不是直接用来出售。有些员工为了在应聘时博得新雇主的喜爱，总是很积极的回答雇主的每一个问题，而其中有许多问题都是新雇主为了获取竞争对手的资料故意设置的。
　　企业领导者无意间泄漏公司机密对企业造成的伤害也不可估量，因为毕竟他们所掌握的信息比普通雇员要多许多。案例
　　２００４年２月１８日上午，某媒体披露了神州数码财务报告中的部分数据。但是按照证监会规定，有关财务报告的所有资料都必须等到１９号也就是媒体披露的第二天才能公开，未经国家相关部门审查提前披露公司财报是违法的。这家媒体之所以获得了这些数据，是因为神州数码某高层在接受记者采访时无意说出来的。当然，普通员工的口风也是公司应该注意的。他们在参加各种会议和贸易展览时，总是很乐意吹嘘自己如何克服技术困难，却因此泄漏了机密的信息。好在神州数码的竞争对手并不太敏感和精明，神州数码得以避免了巨大的损失。否则仅仅是这样的一个细节性的小失误，就可能让一个公司在商海中翻船。
　　相比之下，国外的企业在这个方面的细节工作做的比较好。从管理的角度来讲，要让员工树立起保卫公司安全的意识，绝对比买
一套强大的防病毒软件更加重要。
　　美国某软件公司８０年代末期编写的软件程序磁带占用了仓库大量的空间，公司所有的年轻员工都主张卖掉这批已经没有什么参考价值的资料，但遭到了一位曾参加编写的工程师的竭力反对，而他的理由很简单却也很重要：“这些东西对大部分人来说没有参考价值，但是一旦被卖到国外，就非常危险。”所以，从管理的角度来讲，首先就是要让员工树立起保卫公司安全的意识。二、现场精细化管理１．如何处理工作现场的管理粗放试想工作中是不是常常会出现下列情况：
（１）本来制定好的计划，事务一忙就“延误”了。
（２）桌面上摆得零零乱乱以及办公室空间有一种压抑感。
（３）工作台面上有一大堆东西，理不清头绪。
（４）急等要的东西找不到，很烦躁。
（５）工作设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小，环境脏乱，使得上班人员情绪不佳。
（６）生产车间道路被堵塞，行人、搬运车辆无法通过。
（７）操作不当致使设备故障造成的浪费。
（８）产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本。
（９）物品堆放，标志管理混乱造成的浪费。物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长、生锈、变质，造成质量下降等，甚至出现不合格品。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失。
（１０）文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏，管理混乱必然对企业的发展产生负面效应。
  　上面的情况我们每个人都会遇到，这些情况看似小事，其实小事不小。如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动员工的积极性呢？如果每天都被这些小事缠绕，工作情绪就会受到影响，工作效率会大大降低。而解决这些问题的方法和措施有很多，下面讲到的“５Ｓ”活动就是方法之一。
　　一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。开展“５Ｓ”活动可以提升员工士气和工作热情，将他们的心态调整为最佳的状态，极大地激发了员工的个人潜力，从而使工作效率得到明显的提高，使企业获得顾客的信赖和社会的赞誉，提高企业形象，增强企业竞争力。
　　“５Ｓ”就是整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＫＥ）五个项目。“５Ｓ”起源于日本，因日语的拼音均以“Ｓ”开头，简称“５Ｓ”。“５Ｓ”通过规范现场管理，营造一目了然的工作环境，从而培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。
　　实践证明，“５Ｓ”活动的实施，可以使加工自动化生产线返工重修的不良率降低０．５％。通过彻底的清扫，改善了设备存在的问题，可使设备运转率提高２０％，突发事故率降低２％，生产能力倍增，设备投资相对减少。
　　“５Ｓ”活动的成功实施，还可以缩短由于更换生产线所需要的时间。在生产现场的流水线生产过程中，由一种产品的生产换成另外一种产品的生产往往需要一定的更换时间，因而会对生产效率的提高产生不利的影响。通过实施“５Ｓ”，就能使生产线的变换过程有条不紊，将时间缩短为原来的一半。把企业内部作为推行精细化管理的重点，通过实施“５Ｓ”管理，抓好整理、整顿、清扫、清洁、修养５个方面的日常工作，改善工作环境，改善员工的不良习惯，养成一种良好的修养。通过“５Ｓ”管理的深入开展，逐渐改善公司的管理制度和工作流程，以达到提高工作绩效的目的。同时健全各项管理制度，加强部门考核，调整部门职能，重组业务流程，并且在优化资源配置，降低生产成本，营造核心竞争力，持续改进，规范化管理，目标考核等方面花大力气，并逐步落实。２．现场精细化管理的５个细节——“５Ｓ”
　　现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起。“５Ｓ”活动的第一步是整理。整理是将工作场所内的任何东西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉，这样可以腾出空间，活用空间，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。
　　工作现场零乱的根源主要在于：未及时舍弃无用的物品；未将物品分类；未规定物品分类标准；未规定放置区域、方法；未对各类物品进行正确标识；不好的工作习惯；未定期整顿、清扫。
　　整理的对象主要是清理现场被占有而无效用的“空间”，目的是清除零乱根源，创造一个清晰的工作场所。做好整理需要制定“需要”与“不需要”标准，通过对工作现场全面盘点，判明哪些是“要”哪些是“不要的”物品。订出整理“需要”与“不需要”标准表，根据标准表实施“大扫除”。
　　整顿是把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理。整顿其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样，将寻找的时间减少为零，出现异常（如丢失、损坏）能马上发现，其他人员也能明白要求和做法，即其他人员也能迅速找到物品并能放回原处，不同的人去做，结果都是一样的（已经标准化）。整顿是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，并进行有效地标识。整顿的主要对象在“场所”，而工作场所最大的时间浪费是在“准备工作时间”和在工作中“选择”和“寻找”花费的时间。所以，要实现定置存放，以便随时方便取用。
　　在放置时，尽可能安排物品的先进先出；尽量利用框架，经立体发展，提高收容率；同类物品集中放置；框架、箱柜内部要明显易见；必要时设定标识注明物品“管理者”及“每日点检表”；不同物品之放置，可用不同颜色定位，以示区分，但全公司范围必须统一。清扫是将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
　　清扫的对象主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”，目的是保持工作环境的整洁干净；保持整理、整顿成果；稳定设备、设施、环
境质量，提高产品或服务质量；防止环境污染。实施要领是：建立清扫责任区（室内、外），执行例行扫除，清理脏污，调查污染源，予以杜绝或隔离，建立清扫基准，作为行为的规范。清扫的关键点是责任化、制度化。
　　在工作现场彻底执行整理、整顿、清扫之后，所呈现的状态便是“清洁”。清洁就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，是前三项活动的继续和深入，目的是养成持久有效的清洁习惯，维持和巩固整理、整顿、清扫
的成果，认真维护和保持最佳状态。通过整洁美化的工作区域与环境，促进人们的精力充沛。清洁的重点是制度化，定期检查。
　　清洁在清扫方面呈现“清净整洁”，在维持前３Ｓ效果的同时，通过目视化的措施来进行检查，使“异常”现象能立刻消除，使工作
现场一直保持在正常状态，使员工感觉精力充沛，更可以此提高产品质量与公司形象。最后是素养。素养就是提高人的素质，培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神，使员工养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风。修养的目的主要
在通过持续不断的４Ｓ活动中，改造人性、提升道德品质；养成良好习惯；遵守纪律规范；提高个人修养；塑造守纪律的工作场所；注重集体的力量、智慧，营造团队精神。
　　修养是“５Ｓ”的重心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以抓“５Ｓ”活动，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”活动始于素质，也终于素质。
　　修养也更是企业经营者和各级主管所期待的。因为，如果企业里每一位员工都有良好的习惯，并且都能遵守规章制度，那么，身为经营者或主管一定非常轻松正常，工作命令的贯彻，现场工艺的执行，推动各项管理工作，都将很容易地贯彻落实下去，并取得成效。
　　“修养”的重点在建立共同遵守的规章制度，如：厂规厂纪，各项现场作业准则，操作规程，岗位责任，生产过程工序控制要点和重点，安全卫生守则，服装仪容规定。同时将各种规章制度目视化。目视化的目的在于让这些规章制度用眼睛一看就能了解。规章制度目视化的做法有订成管理手册、制成图表、做成标语、看板、卡片。
　　另外，重视对员工培训也是提升员工素养的重要手段，不少公司只培训作业上的具体操作，对“规章制度”不加任何说明或只是把《规章制度》贴在墙上当摆设，有的公司做培训过于急于求成，以为三两天的培训教育就能改变人的思想认识，而良好素养的养成需要长期坚持。
　　“５Ｓ”是一个完整的系统，说明了“５Ｓ”各要素之间的关系（见图４）。图４“５Ｓ”之间的关系从上面的阐述和图示不难看出，整理、整顿、清扫、清洁的对象是“场地”，“物品”，修养的对象则是人，而人是企业最重要的资源。
　　在企业经营中，人的问题处置得好，企业就兴旺发达。在“５Ｓ”活动中，我们应不厌其烦地教育员工做好整理、整顿、清扫工作，其目的不只是希望他们将东西摆好，设备擦干净，最主要的是通过在细琐单调的动作中，潜移默化，改变他们的思想，培养他们的“精细”意识，使他们养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（各种规章制度，标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。案例
捷虹公司“５Ｓ”的推行步骤
　　掌握了“５Ｓ”的基础知识，还应掌握推行“５Ｓ”的步骤、方法。如果步骤、方法不当，会导致事倍功半，甚至中途夭折。下面节选捷虹公司“５Ｓ”的推行步骤，以供参考。“５Ｓ”活动推行的步骤（１１－ＳＴＥＰ）：
步骤１成立推行组织
（１）成立推行委员会及推行办公室。
（２）确定组织职责。
（３）明确委员的主要工作。
（４）编组及责任区划分。
　　建议由企业主要领导出任“５Ｓ”活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。
　　步骤２拟定推行方针及目标方针制定：推动“５Ｓ”管理时，制定方针作为导入之指导原则。方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。
例一：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象。
例二：于细微之处着手，塑造公司新形象。
例三：规范现场、现物，提升人的品质。
　　目标制定：先设定期望目标，作为活动努力之方向及便于活动过程中的成果检查。目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
例一：第４个月各部门考核９０分以上。
例二：有来宾到厂参观，不必事先做准备。
步骤３拟定工作计划及实施方法
（１）拟定日程计划作为推行及控制之依据。
（２）收集资料及借鉴他厂做法。
（３）制定“５Ｓ”活动实施办法。
（４）制定要与不要的物品区分方法。
（５）制定“５Ｓ”活动评比的方法。
（６）制定“５Ｓ”活动奖惩办法。
（７）其他相关规定（“５Ｓ”时间等）。
　　重要的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤４教育
（１）每个部门都要对全员进行教育。包括“５Ｓ”的内容及目的，“５Ｓ”的实施方法，“５Ｓ”的评比方法。
（２）新进员工的“５Ｓ”训练。
　　教育是非常重要，让员工了解“５Ｓ”活动能给工作及自已带来的好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
步骤５活动前的宣传造势
“５Ｓ”活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。
（１）最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）。
（２）海报、内部报刊宣传。
（３）宣传栏。
步骤６实施
（１）前期作业准备。包括方法说明会，道具准备。
（２）工厂“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）。
（３）建立地面划线及物品标识标准。
（４）“３定”、“３要素”展开。（５）定点摄影。
（６）做成“５Ｓ”日常确认表及实施。
（７）红牌作战。
步骤７活动评比办法确定。
（１）加权系数：困难系数、人数系数、面积系数、教养系数
（２）考核评分法。
步骤８查核
（１）现场查核。
（２）“５Ｓ”问题点质疑、解答。
（３）举办各种活动及比赛（如征文活动等）。
步骤９评比及奖惩
依“５Ｓ”活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。
步骤１０检讨与修正
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
（１）ＱＣ手法。
（２）ＩＥ手法。
　　在“５Ｓ”活动中，适当的导入ＱＣ手法、ＩＥ手法是很有必要的，这能使“５Ｓ”活动推行得更加顺利、更有成效。
步骤１１纳入定期管理活动中
（１）标准化、制度化的完善。
（２）实施各种“５Ｓ”强化月活动。
　　需要强调的是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行委员会要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。案例
新浪潮“５Ｓ”礼仪规范细则
新浪潮“５Ｓ”的总原则
明亮、整齐、干净
新浪潮“５Ｓ”环境检查标准
（１）抽屉。一目了然、摆放有序、不杂乱。
（２）桌面／工作台。办公桌面无灰尘、不絮乱。电脑主机、显示器、键盘、鼠标均要求干净，无灰尘。文件夹、书籍、文件、测试工具、
安装维修工具等摆放有序，并注意随时整理桌面，保持整洁。
（３）展柜／货架。展柜玻璃要保持干净，展示样品要摆放整齐，并附产品标识同时要及时更新，展示品无污垢。展柜／货架陈列品
无闲置位。
（４）地面。干净无纸屑、果皮等杂物，货物不乱堆乱放，并保持清洁。堆放货物要有序整齐。
（５）墙面。不乱张贴、悬挂物品，广告画要张贴整齐，并定期、及时的更换旧广告和破损广告、脏广告，从墙板到天花板保持干净。
新浪潮“５Ｓ”礼仪标准
（１）职员着装标准：
①服装整齐干净，周一至周六着工作装上班。
②深色裤子、裙子、鞋子。③佩带好领带（夏季除外）及工作牌。
（２）语言礼仪：
①“请”。寻求别人帮助和请人办事，首先要说“请”。
②“谢谢”。对给过帮助、方便和服务过的人，表示感谢时说“谢谢”。
③“对不起”。当影响、打扰、不利他人时，应向对方道歉，及时说“对不起”。
（３）电话礼仪：
①电话铃响及时接听，至多不超过三声铃响。
②公司专线：“您好，新浪潮”。
③接分机的员工：“您好！×××（姓名）”。
④若对方要找的人不在，正确表达是：对不起，×××不在，请
问我能帮您什么吗？
⑤若问题暂不能解决，可做好电话记录，再转告当事人。
（４）行为礼仪：
①真诚谦恭待人，对上级的谦恭是职责，对平级的谦恭是礼貌，对下级的谦恭是高尚。
②精神饱满的工作状态，不能表情冷酷，无精打采，不斜靠在柱子、展台上，不坐在工作台面上，不双手插在裤兜里。
③不乱扔纸屑、果皮、烟头，吐痰入盂或用纸包好，或吐进洗手间。
④办公环境有条不紊，物品整齐干净，井井有条。非用餐时间不要将餐具、盒饭随意搁置。
⑤不在营业场所抽烟，吃槟榔、口香糖或其他零食。三、生产精细化管理１．实施精益生产
　　改革开放以来，我国经济出现高速发展，产品由供不应求迅速变为供大于求，很多产品不仅满足了国内需求，而且出口到国外，并显现出一定的竞争力。但是，从整体上来看，我国生产的产品与发达国家同类产品相比，差距仍相当大。同样的产品，同样的工艺，我们的价格只有发达国家产品的几分之一甚至几十分之一。这其中固然有多种原因，但主要的原因有两点，一是从主观上讲，我们不缺勤劳，不缺智慧，缺乏的是精细的理念和扎扎实实把每一件事做精做细的作风。二是从客观上讲，我们国家整体还处于工业化初期，还是粗放生产，而不是精益生产。
　　下面是与生产相关的一组数据：
　　２００３年我国煤炭生产消费１７亿吨左右，钢铁消费２．６亿吨，水泥消费８亿多吨，石油消费２．５亿吨，分别占世界总消费的３０％、３５％、５５％和８％，而ＧＤＰ还不到世界总量的４％。
　　除石油、电力消费仅次于美国外，其他很多资源、原材料消费量都位居世界第一，国外批评中国低质高速增长导致世界原材料的不正常价格上涨。
　　我国单位能耗产生的ＧＤＰ只及发达国家１／１０左右。发达国家使用我国每年消耗的能源，所产生ＧＤＰ超过我国现在的至少８～９倍。从上面的数据不难看出，我国的粗放型生产与发达国家精细生产的差距。我们一直希望把我国建成“世界工厂”、“全球制造业基地”，而要实现这个美好的愿望，国内企业生产制造必须从粗放生产方式向精益生产方式转型，就是及时制造（ＪＩＴ）、消灭故障、消除
一切浪费、向零次废品及零库存进军。
　　精益生产是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们的生活方式产生巨大影响的一种生产方式。精益生产方式的“精”包含精品、精制、精确、精准之义，质量为其最核心的内容，以追述产品的“零缺陷”为终极目标。“益”则指效益，通过及时生产方式，最大限度地减少生产过程中的浪费，让员工在恰如其分的工作节奏中，持续保证产品的量和质两方面都达到理想状态。精益生产能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不良的绩效。我们常常会看到这样的表述：与传统大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。
　　精益生产的基本思想用一句话来概括，就是“ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ（ＪＩＴ）”，中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。其核心有两点：其一是零库存，追求无库存生产，为此而开发了包括“看板”在内的一系列管理方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。其二是快速应对市场的变化。
　　在传统的生产方式下，生产者会接受有少量缺陷的产品，接受最低库存量。而精益生产者则着眼于完美，通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。精益生产的目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作（作业）。在追求精益生产的过程中，精益生产者不断地建立一个更好的生产体系，使员工更加迅速地对市场作出反应，并不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，精益生产是生产精细化管理的具体体现，是一种减少浪费、快速应对市场的生产方式。
　　精益生产在以下几个方面具有明显优势：
（１）人力资源利用优势。采用精益生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下的２倍。
（２）新产品开发周期短。日本精益生产企业开发一辆全新的汽车只需４年左右，而其他企业需要６～７年。
（３）在制品库存极少。精益生产的企业的在制品库存量只有大量生产企业的１／１０。
（４）厂房空间小。采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的１／２，投资也只有１／２。
（５）成品库存低。由于是及时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的１／４。
（６）产品质量高。产品质量提高３倍。精细管理为日本企业提供了大量品种多、质量高、价格低的汽车，也使日本汽车厂商在国际市场上保持良好的竞争优势。案例
　　迄今为止，汽车生产方式有过两次大的革命。第一次是亨利福特发明了流水线式的汽车生产方式，使成本大大降低，从而生产出廉价的汽车。第二次革命来自丰田。日本汽车工业比美国晚５０年，但在上世纪７０年代末、８０年代初日本汽车凭借“丰田精益生产方式”，令美国汽车公司人人自危。
　　日本的汽车工业是第二次世界大战后崛起的，当时五大汽车厂商（丰田、日产、东洋工业、三菱和本田）的产量占了日本总产量的八成以上。其中，丰田和日产就占了一半。这个格局持续到了１９７３年的石油危机，丰田公司凭借其精细管理的优势把老对手日产公司甩到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。丰田公司自豪地称其精益生产方式是“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。在丰田神奇崛起的秘密大白于天下之后，精益生产为无数制造业企业所模仿。１９７３年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。
　　自２０世纪７０年代起，随着精益生产方式在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程。到了１９８０年，日本
汽车的年生产总量达到１１００多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。日本在第二次世界大战结束时是一个汽车小国，又是经济穷国，能够取得如此卓越的成就，可以说精益生产起了决定性的作用。
　　欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因：一是日本的低工资；二是日本政府的保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备。但进入２０世纪８０年代以后，前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果，最根本的原因是欧美厂商的生产系统的竞争力不如日本对手，这得益于日本企业生产精细化管理——精益生产的结果。２．精益生产的基本手段
　　为了杜绝浪费，降低成本，快速应对市场需求，精益生产主要通过以下基本手段达到目的：生产同步化
　　为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化，即工序间、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下个工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被连续生产出来。
　　在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过缩短作业切换时间来缩小生产批量。
　　实施拉式生产
　　生产的同步化是通过“后工序领取”（也称为拉动式）的生产方式来实现的，即后工序只在需要的时候才到前工序领取所需的加工品，前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样，生产工序的最后一道，即总组装线成为生产的出发点，生产计划只下达给总组装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前道工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产，减少物资的停滞及搬运，让物资毫无阻碍地流通下去。同时，实现了即时生产，即“ＪＩＴ”，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
　　生产均衡化生产均衡化也是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产（同时生产多个品种）各种产品，使生产的品种和数量彻底地平均化，而不像大批量生产，每批货的库存量都很多。
　　为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划中。在流水线式的生产形式中，均衡化是通过混合生产来实现的。在设备的使用上，均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工具夹的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是有效地组合人、物、机械，指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化，以快捷、安全、便宜的方式进行工作。　　建立柔性生产机制
　　柔性生产机制是一种“弹性地配置作业人数”的做法，是通过设置细胞生产线、固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地、弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。建立柔性生产机制的关键在于能否将生产量已减少了的生产线上的作业人员减下来。　　模块化设计与并行设计法
　　在产品的开发设计中导入两种机制，一是模块化设计。当设计新的产品时，总是在某些模块（或单元）有新的突破，而其他部分尽可能使用现存的技术。电脑、汽车等产品均是采用此种方法进行制造的。其二是并行设计法，即在开发过程中，以设计部门为主，其他部门，如工艺部门、制造部门、采购部门、品质保证部门、生产计划部门等共同参与，组成团队，分工协作，同时进行相关工作。这样一方面可以提早发现开发设计上的问题（性能、成本、品质等方面），减少失误或不完善可能带来的成本损失；另一方面，当设计开发完成时，产品也能立刻进行批量生产，大大减少从开发设计到批量生产的时间。　　看板管理
　　采用看板进行管理（简称看板管理）可以说是精益生产方式中最独特的部分，也有人因此将精益生产方式称为“看板方式”。看板上面记载零部件编号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
　　在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及相关企业（供应商）。而与此相应的生产指令只下达到最后一道或总组装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”，同时向前工序发出生产指令。由于生产是不可能１００％地完全按照计划进行的，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来调整。同时通过看板，每个人都能及时发现异常情形，看清问题所在。看板成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。将品质管理贯穿于每一工序之中，消除质量检测环节和返工现象精益生产方式实现了提高品质与降低成本的一致性。在生产过程中，把“出错保护”思想贯穿整个生产过程，从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格按照正确方式加工安装，从而避免生产流程可能发生的错误。同时，在设备上安装各种加工状态检测装置和自动停止装置，自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行。另外，设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止。依靠这两种机制，出现不良品时马上就能发现，消除检验、返工等现象，防止不良品的重复出现或大量出现，避免由此可能造成的巨大浪费，实现适时适量生产在品质上的保证。
　　另外，精益生产还有许多方法实现生产的精细化，如：
（１）合理安排生产面布局，形成直线型、背对背的Ｕ型、面对面的Ｕ型、椭圆型等。
（２）培养多能工。精益生产要求对操作工进行交叉培训，一人负责多台机器，以适应生产线上的任何工种，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。另外在生产设备上安装自动检测装置，一旦检测到生产过程中有异常情况发生，便发出警报或自动停机。
（３）标准作业管理。它包括：标准工作定额，规定每个操作单元标准时间、必要休息时间和其他可接受工作延误时间，制定合理的工作量；标准作业条件；标准操作方法；标准工具、设备和材料；标准作业环境；动作标准化以减少操作工多余的动作。
（４）消除零件不必要搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以企业应该尽可能减少搬运。在整体布局的时候，通过改变不合理生产工艺布局，把生产产品所要求设备按照加工顺序安排，做到尽可能紧凑，有利缩短运输路线，消除零件不必要搬动，节约生产时间。
（５）消灭库存。库存量越大，资金积压就越厉害，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低在库量。
库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；
流动资金占用损失；
人工场地损失；
隐藏不良品损失；
隐藏产能不平衡与过剩损失；
隐藏机器故障损失等等。
　　如把“批量生产、排队供应”改为单件生产流程，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程进行永远流动。理想的情况是相邻工序之间没有在制品库存。
（６）减少生产准备时间。认真细致地做好开机前一切准备活动，消除生产过程中可能发生的各种隐患。
（７）消除停机时间。全面生产维修（ＴＰＭ）是消除停机时间最有力的措施，目标是零缺陷、无停机时间。这须致力于消除产生故障的根源，而不仅仅处理好日常表现症状。维修包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种方式。
（８）减少废品产生。对产生废品的各种现象（比如工作人员、设备、物料、操作程序和方法等），找出根源，然后彻底解决。
（９）动作浪费。动作浪费指的是由于生产现场操作动作上的不合理而导致的时间浪费，并且动作强度的增加，降低了生产效率。
　　根据作业动作来分析，可以分解成１２种动作的浪费，以下是其中的几种：
其一，两手空闲的浪费，指从作业开始到结束过程中，作业者两只手都处在等待的状态。
其二，单手空闲的浪费，指在工作或作业过程中，作业人员存在一只手在操作，一只手是空闲的状态。
其三，作业动作停止的浪费，观察作业人员在作业过程中，身体是否在做每个动作时都要停顿一下。如有，就是属于作业动作停止的浪费。停止、静止状态就是浪费时间，应设法让动作迅速连贯地进行。
其四，作业动作太大的浪费，动作从左到右或从上到下幅度太大，距离过长，超过了最佳角度或高度。
其五，动作交替的浪费。观察动作速度是否因动作交替而变得缓慢，有无左手拿过来递给右手或者拿了以后换几次角度才安装上去的现象。这些转换和反转的动作就称为动作交替。
其六，重复动作的浪费，指同样的动作，两次以上重复操作；或一次可以完成的动作，分解成了两次，没有进行合并或简化。以上几种动作的浪费表面上看起来只会影响局部，往往不会引起很大的重视，但积少成多，会影响公司的整体作业效率。
（１０）改造高速流水线。把客户不同需求和时间节拍转化为连续生产流程，平衡组装线和生产能力。改革工艺管理，极大提高产品换线和工装转换速度，如转换前准备好所有设备，模具标准化，使用快速脱开装置，准备新零部件操作说明书。案例
丰田的精益制造
　　丰田汽车公司是目前世界位居第二，日本最大的汽车企业，也是世界上最赢利的汽车公司，其业务发展以汽车生产为主，涉及机械、电子、金融等行业，出口比例达５０％以上，旗下有陆地巡洋舰、丰田、皇冠、花冠等名噪一时的汽车品牌。
　　丰田的经营业绩不断创新纪录，２００３财年销售量为６７８万辆，纯利润为１１６２０亿日元（约合１０２亿美元），美国通用和福特的销售量分别是８６０万辆和６７２万辆，但它们的利润总和只有４３亿美元。
　　丰田的成功不是偶然的，“丰田生产方式”或其首倡的“精益制造”在其中起着关键的作用。
　　２０世纪５０年代初，丰田高层考察了福特的大批量流水线生产方式，回来后创立并实践了精益生产模式。当丰田一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院（ＭＩＴ）为主的一批美国专家才回过神去研究丰田制造运作模式，加以理论化，并称之为“精益生产”，它主
要包括：
　　看板管理。包括按定单生产、零库存、即时生产制ＪＩＴ，这些生产方式的特点都是上游活动由下游的需求触发。早在１９５４年，丰
田喜一郎就率先倡导“零部件应在正好需要的时间以正好需要的数量到达正好需要的位置”。
　　工序流畅化。工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈。全球车身生产线系统（ｇｌｏｂａｌｂｏｄｙｌｉｎｅ）最大限度地利用了常用工具，减少了生产步骤，很容易在８种车型间转产，安装成本比原来减少５０％，改装生产新车型成本也减少７０％。
　　现场管理。主要是推广５Ｓ管理（整理、整顿、清扫、清洁和修养）。
　　产品并行化快速设计。产品设计阶段提前考虑工艺设计，零部件供应商在产品设计初期就参与进来。现在丰田公司基本每月都推出一个新车型。
　　作业标准化。废弃原有专用型设备，转变为按车种划分，并能灵活地随着市场变化而调整泛用型设备。
  均衡化生产、柔性制造。集成各种生产要素，单件小批方式进行加工，组织结构简单化和扁平化，以增加组织弹性。
  质量控制。推行全面质量管理（ＴＱＣ／ＴＱＭ）、大量成立ＱＣ小组、鼓励员工合理化建议提案，将日本式的集体协作精神与欧美注重个人创造性特点结合起来，对问题连续改善。
 
案例
上海通用汽车的精益生产标准化
  　上海通用汽车的“精益生产”是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高制造质量，缩短制造周期，最终获得客户热忱的管理哲学。在上海通用的实际生产中，每个工位都有标准化作业单和岗位指导书，它们是员工工作的基本文件。像工具放在什么位置，操作的员工是否能最直接、最有效、最便捷地取用，也必须标准化；连操作员工取工具的动作如何最省力、最快捷、最方便都要标准化，且标准必须持续不断地改进。
  　新员工进入公司必须接受公司的入门培训和标准化工作培训，上岗前要接受岗位操作培训，按作业单和指导书进行操作，经考核合格后正式上岗。经工艺验证的作业单和指导员张贴于工位的“蓝板”上，使操作者一目了然，它也是解决和改进问题的基础。公司全力支持标准化工作的实施，并鼓励不断改进标准化工作，使之达到更高的标准。
 
　　质量是制造出来的
　　对于质量，上海通用不是通过最后检验找出缺陷，而是强调对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量来保证最终质量。上海通用的质量管理实行“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。工人在生产的过程中发现问题时，有权拉响警示系统停止生产线，有权拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。这使上海通用有另外一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己的供应商，即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的工作。
　　目前，上通用汽车严格遵循由通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司共同制定的一整套汽车行业的质量管理标准ＱＳ９０００质量体
系。上海通用汽车在硬件方面大量使用世界先进自动电子测量技术的检测设备。不断改进
　　在上海通用有句话：“质量没有最好，只有更好”。上海通用鼓励员工进行不断改进，为员工提供不断提高的培训。在标准化操作的基础上，员工可以对工艺流程、设备、工具等方面提出合理化建议，通过相关部门的认证后就可以实施。全员参与的不断改进，使产品质量不断提高，浪费不断减少，生产成本不断降低。在上海通用的生产和办公区域，到处都有合理化建议单和建议箱。而且，被最终采纳的建议都会得到奖励。缩短制造周期上海通用的企业宗旨是对客户热忱。对于客户来说，所有的制造时间都是等待时间。因此，通过缩短制造周期可以增加客户的满意程度。上海通用的柔性生产管理实行的是拉动式生产方式，既能在最短时间内满足客户的需求，又能最大限度地减少在制品数量，降低生产成本。在物料采购上，参照生产需要定期采购并定出最优的订货点；在物料运输上，实行有控制的外部运输；在原材料包装上，在不影响正常生产的情况下尽量小量化；在物料供应上，实行暗灯（ＡＮＬＤＯＮ）系统，即在需要物料时，由信号系统将请求信号传递至物料部门，物料部门接到信号及时供料，以此确保物料供应的适时性。
　　缩短制造周期，还要归功于上海通用的信息系统。耗资３０００万美元打造的ＥＲＰ系统，覆盖了从接订单到给最终用户交车的整个流程，整条价值链上各个功能区域信息同步，资源共享，既可以加速价值链的运作，又可以提高市场应变能力。更为直接的是，ＩＴ平台使库存的精益管理成为可能，零部件、整车、甚至供应商的库存都同步减少。这个准确、高透明度的信息流是上海通用制造系统的神经中枢，通过它将自己的生产计划及时提供给供应商。现在，针对国内供应商的生产计划已经做到从两小时到两天，国外供应商的计划则从四周到十二周，国内供应商的零部件的最多库存仅为八小时。　　科学严密的精益物流
　　在上海通用，从市场销售、订单确认、计划制定到物流采购、组装生产，完全是一个自动化的庞大系统，物流管理作为中间一个重要环节，根据不同生产需求，计算机系统会自动统计出所需要的物料，再通过网络传递到供应商，所有的信息通过物料系统进行排序。物流管理部门所涉及的７０００多种零部件就是这样有条不紊地进入到柔性化的混装生产线，使多种型号、不同颜色的车能同时组装生产，而不至于出现差错。
　　为了提供不同车型的配件，上海通用汽车物流部门的大部分物料根据计划被提前送到上海通用的配送中心、仓库。物料供应８０％以上由线旁的工人提前发出物料需求的指令，该指令由置于零件箱内带有条形码的看板来传递。当工人开始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁的固定地点，物料供应人员定时收取看板，使用条形码、扫描仪和光缆通讯等工具，排出下一次供料时间。除此之外，工人还可以使用按钮、灯板等设备作为电子拉动信号来直接向控制室传递对消耗的物料进行补充的信息。这套电子拉动系统，确保了信息的准确性，基本上消灭了由于数据传递错误引起的物料短缺现象。
　　而对保险杠、座椅等较大的选装零件，通过联网的电脑系统将即时的需求计划传递给供应商，其中包括交货时间（通常在几十分钟以后）、排序信息及交货数量等。供应商将经过排序的物料准确及时地送到线旁。
　　另外，上海通用对物料系统还做了其他的调整，其中之一就是对部分零件实施排序配送。比如，三种车型有不同尺寸的车窗玻璃，由同一个工位的工人共线装配。如果不对玻璃进行排序，线旁必须安放三个不同的料架，而工人也必须花费时间进行辨别，根据车型的不同从不同的料架上取料。因此，排序法对节省线旁存料空间、提高工人工作效率有不小的作用。此外，物料部门还增加了车间的货物窗口，采用新型料架，改进物料的摆放，提高配送柔性化程度。
　　上海通用的精益生产系统，使得企业获得了最为迅速和有条不紊的物料供应，避免了企业大而全、资源浪费的弊端，也从另一个方面促使企业在变化多端的市场形势下能迅速做出反应、及时调整产品，从而使得上海通用在短短的几年时间里，向市场上供应了如此之多的新车型。四、质量精细化管理
　　企业精细化管理体现出来的一个成果就是产品（或服务）的质量“精细”，产品经久耐用、功能超群、性能长期稳定。我国许多企业提出“质量是企业生命”的理念还是针对了国内产品服务质量普遍较低的现实。没有过硬的质量，就没有企业生存的基础，今天的质量决定明天的市场。　　精细化质量管理提要：
　　实施全面质量管理（ＴＱＭ）。遵守ＴＱＭ的基本原则、方法和流程，把质量设计进产品和工艺并贯穿在全过程，而不是靠最终检
查环节；
　　实施全员质量管理。人人是质量把关员、检验员，生产合格产品是每个员工的职责，每个员工都在各自的职责范围内有相应的质量责任。企业通常以“质量活动小组”形式开展质量管理活动；
　　实行质量一票否决制。出现质量问题或缺陷，不管在哪个环节，产品一定作为废品处理，不能流入下一个环节。对不合格品一查到底，分析原因，制定问题解决方案；
　　引入质量色彩管理系统。如质量色灯系统，以“绿灯”表示生产线一切正常；以“黄灯”表示警告，将可能出现问题；以“红灯”表
示发生问题，大家要停工并紧急处置；
　　引进自动化的质量监控设备。对偏离质量的工作行为产生声光自动报警信号，甚至自动停机。其他一些必要的质量计量、检测仪器设备也须添置；
　　质量管理认证化。有条件的企业引进质量管理ＩＳＯ９０００体系、６西格玛管理等，借助外面制度化复审压力保持优良质量管理状态不滑坡；
　　建立与质量挂钩的奖励处罚制度。对产生质量问题的人员和行为分清责任后予以处罚，对导致严重质量问题的要重罚甚至辞
退；对质量优良的给予奖励，对改进质量管理的重大成果重奖提拔；适当延伸质量管理边界。为保证本企业产品服务质量，对与本企业相关联的零部件供应商、配送商、经销商都要协助它们提高质量管理水平，共同协作，形成一个良好的质量管理体系。案例
春兰的质量精细化管理
　　春兰集团是集家电、电动车、新能源制造、科研、贸易等于一体的多元化大型企业集团。春兰空调先后获得“中国空调第一品牌”、“产销量第一”等荣誉称号，其空调生产长期坚持“精细化质量管理”，对质量管理各个环节精益求精，具体措施如下：
（１）严格执行ＩＳＯ９０００质量管理制度，把一些同行厂家不注意的小节，以苛刻的春兰标准明文规定在技术质量管理细则中，并层层细分岗位质量考核，确保产品质量。
（２）采用高于国家标准的“春兰标准”。国家空调试验项目是４２项，春兰制定的这４２项试验指标全部高于国家标准，且春兰空调试验项目比国家多１５项，达到５７项。如国标规定空调室外机温度达４３℃就可停机保护，而春兰空调在５３℃仍然可正常运行；在电压指标上，国标是±１０％，而春兰空调在±１５％～±２０％电压波动范围内都不受影响，适应中国电网特点；国标规定空调电机只需１小时喷淋试验，而春兰为保证空调电机安全性能，从多个角度进行２小时喷淋试验。
（３）保证质量的采购。国产保护器、整流桥、球轴承等空调配件的某些性能指标不及进口件，一般空调从降低成本考虑多用国产的，而春兰在质量协议中规定配套厂家使用进口产品。
（４）在设计方面精益求精。如国家标准对空调噪音、制冷量等指标考核，只取上下限两个参数点检测，一般厂家仅围绕这两点做工作，而春兰为保证空调全工况运行一致性，采用“三全性能曲线”法设计，取６个参数点做试验，当６条曲线都达到最优化时才确定设计方案。
（５）在制造工艺方面精益求精。如空调制造业老大难的换热器铝薄表面磕碰划伤，涉及工序２０多道，春兰专门优化工艺流程，最大限度减少周转环节。目前每套春兰空调换热器铝薄表面磕碰划伤，累计面积不超过３平方厘米，这项指标国家级抽查考核都不作要求，而春兰做到了国际一流水平。五、营销精细化管理１．营销的变革：从粗放到精细
　　在短缺经济和卖方市场，企业要做的主要是以产品为中心，提高产品质量。现在，产品越来越丰富，越来越同质化，人们对产品的选择余地越来越大，众多行业纷纷步入“微利时代”，企业面临的更多问题不再是生产方面，而是如何让用户购买自己的产品。但是，由于缺乏系统的市场研究和营销运作，很多营销活动处于一种“粗放”状态，表现在：
企业对自身客户了解不够；
对新的消费热点没有准确预见；
对市场的变化不敏感；
很难针对客户来进行产品的更新换代；
没有注意对客户的资料进行收集和分析；
只是为了维持和提高市场占有率不断增加市场投入，但对于投入和产出之间的平衡并不清楚，不能保证投入的效益；
长期进行广告战、价格战；
渠道网络资源大量的重复建设。
　　传统粗放的营销方式日渐显露弊端，使企业出现了经营成本持续攀升、利润严重下滑的问题。如何从粗放式营销走出来，如何促进中国企业营销的系统管理与效率发掘，并最终实现营销的理性回归与精细化发展是当前摆在我们面前的问题。
　　精细化营销是以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求营销资源合理配置，达成商品（服务）市场价值最大化的营销模式。精细化营销是一种战略精准、管理细化的营销，代表着一个企业专业化、职业化营销管理的基本素质。这是营销发展的一个整体趋势。
　　事实上，被称为２１世纪新营销的整合营销传播、顾客关系管理、数据库营销、网络营销等都是精细化营销的组成部分，它们缘起于西方发达国家，并成熟于那片市场。中国企业在国内市场上系统地运用这些营销技术并取得实效，还需要有个理解和改造的过程。但中国企业精细化营销的进程已经启动，目前普遍接受并被实践证明有效的是传统营销的逐步精细化，在相当一段时期内，精细化营销将成为中国企业的主流营销方式。
　　在精细化营销的概念中，精是指精准，就是利用多种研究技术准确获取市场情报，进行准确的市场定位、消费者定位、产品定位、价格定位、传播定位，对目标市场实行精准有效的出击，从而达到整体性、结构性地解决市场问题。细是细节，就是合理的细、关键的细、战术细节的细、简便易操作的细，而不是事无巨细，越细越好，这样的结果是企划文本、操作手册越来越厚，可操作性却越来越低，直至束之高阁，弃而不用。
　　精细化营销还包括营销资源的合理配置。营销资源浪费是一只看不见的沙漏，如果缺乏精确的目标、计划和系统的营销操作，企业很容易在市场上犯厚此薄彼、顾东失西的错误，从而造成极大的营销资源浪费。如某著名企业推出新产品，产品概念、包装和广告诉求都无可挑剔，消费者好评如潮，但销量却一直不佳，究其原因是走错了渠道，产品没投放到主要消费场合，结果是既浪费了渠道资源又浪费了广告资源。
　　精细化营销追求营销资源的合理配置，注重在明确目标下的网络、人员、信息、财务之间整合与平衡，使企业的广告费用、促销费用、研发与生产费用、物料损耗、人力资源等的浪费降到最低程度，大大提高企业营销的成功率和经济效益。２．精细化营销的基本手段
　　精细化营销说到底就是企业在市场上采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透。大体来说，精细化营销可以分为以下五大类型：
精耕细作某一特定市场
　　在微利时代，产品平均利润大幅压缩，商家可选择对象增加，对经营风险和库存更在意，企业也千方百计缩短产品从厂家到消费者之间的流通层次，降低流通费用。这种趋势迫使企业考虑抛弃传统的大批发商制度，转而开始尝试建立畅通的、直接面向消费者的营销渠道。顺应这种发展潮流，企业更加重视营销的精细化操作，体现在营销网络上，就是放弃固有的“撒网式”营销网络建设，转而开始真正建立自己的后方根据地，集中优势兵力精耕细作某一特定市场。
　　集中优势兵力精耕细作某一特定市场，首先可以在当地市场上抢占战略先机和主导位置。其次，通过区域市场的成功，辐射影响其他区域市场，并对其他区域市场的精细化操作具有相当大的指导意义。最后，这是一种企业资源的有效配置，可以让企业做到“有的放矢”，确保成功。海尔在家电业内的成功，很大程度上源于其精细化营销的操作思路，即强攻“重点市场的重点卖场”。细分市场在微利时代的精细化营销中，企业的产品细分营销策略是必不可少的一步。随着人们生活质量的不断上升，社会物质产品的极大丰富，人们开始追求个性化的生活享受。另外，产品同质化严重，赢利困难，这时的企业必须调整自己的产品营销策略，并对市场进行细分，专门针对部分消费者生产特定的产品，发现并满足消费者未被满足的消费需求，寻找出新的奶酪。
　　区分细分市场的因素包括产品行业、区域、顾客年龄、性别、职业、文化程度、收入、兴趣爱好、民族宗教、价值观，通过一个或几个
特征把目标顾客群找出来。比如，在竞争激烈的通讯业中，我们看到各个手机厂商不断推出新的时尚产品，从无盖产品到翻盖产品，此后还有宝石手机，彩屏手机，可发图片的手机，可以照相的手机，甚至还有可以上网聊天的手机，这些新的产品不但满足了部分特定消费者的时尚需求，更让厂家赚取了大量的利润，为企业持续、健康发展提供了利润源泉。　　让广告宣传更有针对性
　　以前的广告宣传是地毯式全面覆盖的密集型广告投放，宣传追求轰动效应，以媒体炒作为主，浪费大量资金，有时还出现负面效果。精细化营销策略体现在广告宣传上，就是企业的广告宣传更有针对性，再也不是漫无目的、无的放矢了。精细化营销时期的广告宣传都有目的性，要么是提高品牌知名度，要么是提升美誉度，要么就是纯粹的为了促销，这种目的性（或者是功利性）是非常强的。其次，广告宣传是针对特定消费群体和潜在客户群，进行的深度宣传。再次，充分运用新兴的广告宣传模式，如网络广告、户外广告（含车身广告、墙体广告等）、电台广播等，这些媒介的广告宣传得到企业越来越多的青睐。最后，企业广告宣传越来越多的与事件营销结合在一起，不是传统形式上的为“广告而广告”了。同时，企业广告宣传的投入地点和投入的媒体也越来越集中。　　从客户出发，预见客户需求
　　过去是生产产品，然后去努力推销它们，现在是预见客户的需求，并提供满足客户需求的服务。因为产品终归是要淘汰的，而客户的需求却是永远存在的。市场营销活动的起点是客户的需求，终点是客户的满意，客户是营销活动的中心。要预见客户的需求，只有先熟悉了客户以及他们的各方面特征，才可能真正地实现以客户需求为驱动，真正地与客户面对面。缺乏对客户需求的真正洞察，产品在市场上就没有立足之地。其实，站在客户需求的角度，可以发现许多以前所不能发现的市场机会。从客户出发的核心价值表现在：
　　第一，透彻把握消费心理和消费行为模式。每个市场区隔的消费者的个人特征、人口统计特征、消费心理、消费需求、消费购买行为都是不一样的，甚至有重大区别。只有把握了这些特征，才能采取针对性的销售战略。
　　第二，明确目标客户，量化交付模式。建立客户管理机构，量化客户状况，由此来推动其他职能机构工作。要按照产品特征（即产品的标准化程度和产品价值高低）建立交付模式。如产品价值高，标准化程度低，产品交付就需按照客户需求定制，这就需要一种专业服务交付模式；产品价值和标准化程度都一般，则需要一般服务交付模式，即售前做好产品介绍，售后提供本地化服务；如果产品价值低，标准化程度高，则属于流程服务交付模式，其核心就是流程卓越。第三，在业务开展前一定要清楚目标客户，目标客户的特征是可判别的。因此，企业必须要有完整的客户信息，一方面实现客户资源的企业化，避免因业务调整和人员变动造成客户的流失，另一方面实现对营销业务的规范化，通过业务的规范才能实现相关信息的规范，提高业务效率。
　　第四，要量化管理客户价值。企业的资源是有限的，在整个营销过程中我们做的就是围绕客户价值的持续贡献和把潜在客户培育成为现实客户开展工作，同时要放弃非价值客户。客户资源的企业化管理成为关键工作，有规则、量化的客户资源集中管理将实现客户资源的企业化管理。在业务工作中要注意几个方面：
　　第一，客户信息的完整管理。一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。今天，多数企业对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上，如仅对地址、联系人、联系方式等的管理，其他业务信息多由相关业务部门管理。由于业务部门对信息的积累多从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散而不可利用。但是要支持业务决策，客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。其中有很多信息由工作汇报等构成，因此客户信息必须是３６０度的。
　　第二，按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息。具体表现为客户分类和基于客户分类的客户管理，客户分类可以依据客户生命周期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等。也可依据客户业务，分为大型商场、大型超市、大型药店等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，这样将有效促进业务发展的有序化。
　　第三，客户来源管理。业务机会和信息存在于企业与客户的联系之中。联系方式存在多样性，如电话、传真、电子邮件、人员面对面接触、媒介等。管理客户联系信息，一方面可以清楚客户来源状况，由此制定营销策略和行动（即市场投入），另一方面可以实现对客户资源的分配和客户情况的跟踪，推动相关业务更加精准。
　　第四，规划和设计客户分配与工作代理、转移机制。对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程。如客户线索判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在要求时间内给出处理意见。如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。同时对于业务人员的工作调整必须制定处理流程。
　　第五，ＩＴ信息平台是支持业务发展的重要手段。这包括形成基于信息共享的业务协同平台、建立业务习惯、复制业务能力、统一
工作界面等。
　　“数据决策”意味着必须建立完整、动态的客户信息，同时这些信息必须能够反映客户价值的客观变化。这就是ＣＲＭ（客户关系管理）的观点，实现了这个转变，就是向“以客户为中心的企业”前进了一大步。
　　ＣＲＭ：不可或缺的现代化营销工具以客户为中心的ＣＲＭ管理理念让企业的精细化营销转型变得更加顺畅。客户关系管理系统是融电子化、自动化、数据库、商业智能为一体的现代化营销工具，在精细化营销中起着重要的作用。当我们寻找到客户，分辨出目标客户和重点客户后，了解了客户的特征属性，抓住了客户的需求，研究他们的购买行为特征、使用行为特征，将客户的前期需求、购买、使用和转移等整个消费生命周期都分析或预测了，自然也就更能抓住客户的心。这就是ＣＲＭ能够给予我们的，这已经足够了，虽然它还提供很多其他方
面的管理。　　针对更值得关注的用户
　　一些企业由于业务的需要，很多具体的经营活动由渠道商来执行。然而，并非所有的渠道商像厂商一样都非常熟悉产品，切实地满足用户的要求。另一方面，客户所需的产品可能要经过多级批发商才能到达他们手中，客户的需求也要通过批发商层层上报，才能最终反馈到公司。这种延迟的沟通方式，不仅客户反馈上报速度慢，而且客户信息经常在上报途中丢失或发生错误。再加上中间环节的增多，公司很难及时获得客户的第一手资料，对市场的变化也无法做出迅速的反应。对于用户的反馈认识不够，易于造成用户的满意度下降，甚至于流失重要的客户。
　　针对这一层面上的企业，可以基于“精细化营销”的精神，贯穿于整个ＣＲＭ系统的应用之中。具体执行中，首先是对自身的客户群体进行细分。例如，按其客户对于销售额的贡献程度，将客户分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。针对不同的客户，制定不同的营销策略和相应的个性化服务。
　　Ⅰ类客户，是企业最重要客户，也是最忠实的用户。这类客户的贡献占公司销售额的７０％。所以，在ＣＲＭ的管理中，需要对其实现“一对一”的销售服务策略。由大客户部的客户经理直接负责这些用户，提供全面的服务，从方案咨询、方案制定、订单管理、产品配送到售后服务进行全方位的管理，确保客户的每一个需求都可获得及时的处理。
　　Ⅱ类客户，占公司销售额的２０％。这类客户拥有一定的消费潜力，可能在平时疏于沟通，没有最大限度地发挥其潜力。所以，在ＣＲＭ的管理中实现“一对多”销售服务策略，由销售员按区域直接管理，并相应地制定一份中长期的关系培育计划，定期的拜访了解用户的业务状况，进而实现与客户保持长期的良好关系。
　　Ⅲ类客户，虽然销售额只占的１０％，单体数量却极为庞大。对于这类客户的维护，主要通过零售商来进行管理，由专职人员定期收集客户的信息及需求，并通过零售商，将最新的解决方案及产品介绍辐射给大面积的Ⅲ类客户。结合厂商和渠道商的优势，进行针对性的营销，更有利于优化用户服务。当然，在方案的推行中，还可以在产品配送过程中，削减大量中间环节，降低销售成本，缩减产品送达时间，开源与节流，借助ＣＲＭ，达到提升客户服务的目的。案例
冬映红冬枣的精细化营销
精细化形象设计
　　冬映红冬枣鲜果定位在高档、精品档次上，包装非常精美，配以“极度诱惑，非尝不可”的广告宣传，令人垂涎欲滴的同时显得相当高贵。冬枣不仅定位在高档的水果上，而且做到了企业产品和行业产品形象重叠的效果，在人们观念里牢牢占住了制高点。
　　针对不同消费人员，冬映红冬枣的营销战略首先进行了消费者细分，以此为基础，将消费者细分为家庭自用人群、送礼人群和商旅人群，并分别规划包装形象。家庭装：简易装，突显产品品质；送礼装：豪华装，突显品牌形象；专用装：机场、宾馆配餐用，突显品牌形象。
　　为了更好的在市场终端提升冬映红冬枣高档次的品牌形象，生产商还特别请了香港小姐亚军做产品的代言人。有档次有品味的亚军香港小姐，不但把产品的品牌个性和宣传语“极度诱惑，非尝不可”演绎得淋漓尽致，还暗示了冬映红冬枣的目标消费群。最后在市场的检验中，产品的海报和终端宣传资料不仅得到了经销商的喜爱，许多消费者远远看到海报也都慕名而来，在终端以差异化的形象展示了设计的力量。　　精细化渠道运作
　　在对冬映红冬枣渠道进行规划前，冬映红枣业对其他竞争对手的情况做了全面的市场分析，根据对手的情况，将其分为四个层面，第一是冬枣的杂牌军，第二是高档的进口水果，第三是其他鲜枣类，第四个竞争对手是其他类水果，但冬映红冬枣的主要竞争对手是冬枣的杂牌军以及高档的进口水果。竞争对手优劣势分析：
（１）冬枣杂牌军：
　　市场策略：进入冬枣市场较早，抢占了部分商机，但市场运作比较混乱，不成熟，使冬枣概念和形象没有深入人心；
渠道策略：渠道选择比较广泛，但与渠道的关系比较松散，终端缺乏管理，较大程度上属于自然销售；
价格策略：由于抢占市场时机比较早，产品先期的价格比较高，利润比较大，但价格体系比较混乱，渠道政策不明晰，没有远期的规划，属于自然和盲目定价；
品牌策略：产品质量得不到保证，无品牌营销的意识；
传播策略：由于产品自身的优点，具有一定的口碑传播效果，但没有进行成熟的市场传播行为。
（２）高档水果优劣势分析：
市场策略：市场运作策略明晰、规范化；
渠道策略：渠道关系紧密，终端运作能力很强，终端形象塑
造及维持较好，但本土化方面做得不够到位；
价格策略：渠道政策明晰，但价格偏高；
品牌策略：品牌实力雄厚，品牌拉动力强劲，但产品的口感稍逊于一些优质的国产水果；
传播策略：传播手段立体化，传播策略非常明晰。
　　经过以上分析得知：国外竞争对手品牌形象鲜明，品牌知名度高；国外领导品牌往往是行业垄断者，制定产品标准和市场规则；国外高档水果品牌产业一体化发展模式和营销思路比较规范。针对以上两种不同类型的竞争对手，需分别采取不同的战术。针对冬枣杂牌军，实施进攻战术，主动出击，攻击对手弱点。对冬映红冬枣来说，同类产品对手的弱点是品牌力弱，那么就要迅速建立自己的品牌，打击对手；针对进口高档水果的对手，可采取侧翼战术，即以新的观念从侧翼发动奇袭，抢占市场，以“ＸＯ”高端形象切入市场，迅速占领目标市场，并且强调“我们营养更高”，来打击对手。
　　为此，冬映红冬枣“高档水果品牌领导者”的定位，通过品牌赢得“优质冬枣”的解释权，完成对消费者的心理定位和市场定位。通过产业一体化，集生产、加工、销售于一体，保证产品品质，拓宽产品种类，提升企业产品竞争力，实现良性循环，最终完成冬枣行业垄断者的行业占位。在定价上，冬映红冬枣根据水果随行就市的特点，实行溢价策略，即在同类产品中树立高品质、高价格产品地位，又与冬映红高档次品牌定位相符。
　　在渠道管理上，根据ＡＢＣ法则将区域市场形成分类管理，实施重点市场集中聚焦战略，并运用区域市场抢占第一战术（ＡＲＳ战术），迅速在市场上抢占战略制高点，建立样板示范市场，从而带动、辐射周边县市，为以后大规模推广创造条件。Ａ类市场：由厂家与经销商打配合战。利用整合营销传播手段迅速打开市场，利用冬映红冬枣品牌价值，实现相关产品的市场渗透。由厂家派驻的市场人员进行市场督导，促销人员进行终端建设及现场销售；Ｂ类市场：主要通过媒体进行辅助宣传，依靠冬枣深加工产品参与市场竞争；Ｃ类市场：主要采用自然销售的状态进行发展。
　　在市场开拓初期以打开目标区域市场为重点，在市场成长期对重点市场由厂家直销取代经销商，非重点市场继续采用总代理的形式，以便更好的管理整个市场。在特殊渠道的开发上，公司采取了独具特色的营销手段，如飞机配餐：由冬映红指派专人负责开发国内各大航空公司配餐市场，按照飞机配餐要求提供专供冬映红冬枣，并集中在国庆及春节期间重点推出；宾馆配餐：由冬映红协助经销商直接与一级市场的各大宾馆联系，于市场旺季进行双向促销活动，分别作为向客房和餐厅免费提供的水果盘。采取明星终端的管理模式，加强终端建设，建立终端客户资料库，由厂家派促销员对终端进行直接监控。建立冬映红冬枣业专有的市场队伍，使他们从普通的送货人员、收款人员上升到市场开发、市场督导角色上。培养冬映红一线促销人员，让她们成为消费者选择产品的导购员和冬映红品牌价值的传播者。通过完善的销售支持政策，完成了冬映红冬枣的招商工作，以各地经销商为核心，分别在华东、华南、华北和西南建立了四个分公司和３１个办事处；为了完成与冬映红经销商从单纯的利润关系到战略合作伙伴关系的全面转型，冬映红还成立了冬映红商会，经销商大学，并实施了“红色伙伴”计划，通过提升经销商的整体素质，打造渠道的核心竞争力。　　精细化整合传播
　　在传播上，冬映红冬枣制定了统一的传播策略，综合利用企业所有传播资源进行品牌传播，使“冬映红”的传播具有“ｓｐｅａｋｗｉｔｈｏｎｅｖｏｉｃｅ”——“用一个声音说话”的特性，并建立了“以顾客为导向的传播模式”，保持品牌形象的系统性，达到最佳的传播效果。
　　在终端促销方面，冬映红枣业整合有效的资源，采用新颖的促销手法来聚集人气，形成焦点效应。在人员方面，由厂家、经销商以及策划公司共同组建一只能征善战的促销队伍，通过终端宣传和促销人员的配合，使产品在终端的传播效果最大化。针对经销商和消费者公司分别进行不同的市场推广策略：淡季推广重心集中在对目标区域市场的经销商身上；旺季推广重心集中在对目标区域市场的消费者身上。
　　在市场推广上，冬映红枣业选择上海、深圳作为样板市场，采取区域市场第一战略进行市场开拓。
　　在终端建设和推广上，在生意好、所属区域知名度高的商业区设立终端形象店，并让冬映红冬枣在与目标消费群主要接触的终端全部上架，扩大与目标消费群的接触率。对已铺货的终端要及时做好跟踪回访工作，了解终端详细情况，建立客户档案，及时进行调整。对进场难度小、风险小、但竞争环境激烈的连锁超市，进场后要及时跟进，避免面临冷落甚至退清的局面。案例
上海家化“六神沐浴露”的精细化营销
　　“六神花露水”是上海家化１９９０年推出的产品，在国内“小日化（个人护理）行业”中，已持续畅销５年以上，而在每年４～９月夏季更以高达４０％左右的市场份额占据沐浴露市场绝对领先地位，是惟一可与宝洁、联合利华等跨国公司品牌抗衡的日化产品。其持续
多年畅销的主要原因有以下几个：“六神”名称取自《本草纲目》“六神丸”，以“去痱止痒、提神醒脑”的功效明确了产品诉求，这个产品也因此迅速赢得了６０％花露水市场份额。“六神”品牌以“清凉、清爽、舒服”的内涵表明其是一个夏天品牌产品。
　　“六神沐浴露”是六神品牌在细分市场上的合理延伸。随着沐浴用品消费群体扩大，沐浴露市场呈现明显增长趋势。面对商机。
“六神沐浴露”主要采取了以下营销策略：
独特的产品定位。巧妙避开外国厂商擅长的领域，把握中国消费者的特殊品位，即对传统中医文化的信赖感。六神沐浴露以中药
成分为主的沐浴液，为自己建立了强势的市场区隔。
　　适当的价格定位。相对国际品牌沐浴露普遍偏高的价格，六神沐浴露价格比较适中，很快赢得了顾客的认可。产品准确抓住目标顾客消费心理。国内顾客夏天洗澡频次高，需要“清凉舒爽”的感觉，六神产品以“精确制导、直达受众”的诉求效果，巧妙利用国人关爱家庭观念，用“全家共享”的情感诉求自然而然扩大产品的“群众基础”。
　　内部实行品牌经理制。“六神”品牌延伸时选择沐浴露而非香波，就是上海家化品牌长期规划和品牌精确管理的结果。对一个正在迅速增长的市场以及一个是可能增长的细分市场，六神明智地、务实地，量力而行地选择了后者。六、客户精细化管理１．完整的客户信息管理
　　从目前的竞争形势来看，以往简单的静态客户信息必定是不够的。客户信息的完整管理一方面是要求信息内容必须完整，另一方面要求信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。完整的客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。这其中，有很多是以前由日常工作汇报等构成的，不可描述。因此我们说很多企业的客户信息完整程度距离“３６０度
的客户关系管理”还有很大的差距。
　　按照客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息将是客户资源企业化的一个明显特征。依据客户生命周期对客户进行分类，可以分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等。同样可以依据客户业务进行分类，例如可以分为大型商场客户、大型超市客户、大型药店客户等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时，对于分类的客户还要制定管理方案，如对待识别客户的管理就是客户判断，对潜在客户则是客户培育，对销售机会就是销售推进与客户跟踪，对用户则就是客户关怀等，这样将有效促进业务发展的有序化。
　　戴尔在１９９４年资产达到３５亿美元的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；１９９６年资产达到７８亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；１９９７年资产达到１２０亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构则细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样，越分越细。这就叫庖丁解牛，戴尔看到的已经不是一整头牛，而是肉与肉之间的空隙，他就把刀放到空隙里面，然后游刃有余，到达那种“桑林之舞”的境界！
　　最后要注意，对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程，形成规划和设计客户分配与工作代理、转移机制。客户线索被判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在规定的时间内给出处理意见。如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。公司对于业务人员的工作调整必须制定处理流程，避免客户无人处理的现象以及由于销售人员离职而工作交接不利，造成客户流失。总之，客户资源企业化将为企业实行“数据决策”打下坚实基础。一旦拥有完整、动态的客户信息，而且这些信息能够充分反映客户价值的客观变化，企业便朝向“以客户为中心”迈出了关键一步。２．正确看待顾客不满
　　许多企业都在努力减少顾客的抱怨。其实，他们应该欢迎抱怨，这是他们给了企业消除他们不满的机会。抱怨的顾客如果给予了企业弥补的机会，他们极有可能下次还会光顾。可见，顾客的抱怨是企业珍贵的资源，是重建企业质量和服务的基石，是企业寻找新的市场需求点的最好机会。
　　一项商场调查显示，有８２％的顾客不再去商场的原因在于对商场产品和服务的不满意。而企业如果能当场为顾客解决问题，９５％的顾客会成为回头客；如果推延到事后再解决，处理得好，将只有７０％的回头客，顾客的流失率为３０％；若顾客的投诉没有得到正确的处理，则将有９１％的顾客流失率。由此可见，有效及时地处理顾客的不满意，化“抱怨”为“笑脸”，对企业的经营活动有着十分重要的意义。如果企业认为抱怨的顾客是爱挑剔而难以对付的人，是不识货又不会使用产品或服务的人，那么这样的企业是无法长久在市场上立足的。下面两个企业由于处理客户投诉采用方法不同而导致了截然不同的后果，很有说明意义。案例
　　曾几何时，在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团，曾在短短的３年时间里，销售额提高了６４倍，达到８０亿，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是，一个“常德事件”，一篇“八瓶三株口服液喝死一位老汉”的报道，便使拥有１５万员工的三株轰然倒下。
　　三株的垮掉，追溯起来，是他们输在一个细节上，那就是三株赌气要打赢“常德事件”的官司，结果因小失大，使企业一蹶不振。事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。
　　事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿２０万元。本来这是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择了对薄公堂。按理说，三株集团完全可以事后补救，找到解决的良方，而他们根本就没有去做。真可谓，细节的不等式意味
着１％的错误导致１００％的失败。
　　巧的是，就在当年，美国强生公司也遇到过同样的麻烦。１９８２年９月，５名美国人因先后服用了高效泰诺胶囊后中毒身亡。调查结果表明，有人把胶囊割开，注入了剧毒的氰化物。这对泰诺胶囊的制造商——约翰逊医药公司构成了严重的威胁，公司的首席执行官詹姆士伯克果断地做出决定，立即把所有的常规和高效的泰诺胶囊从柜台上撤下来，共计３５００万瓶，价值１亿美元。１９８６年２
月，又发生一起中毒死亡事故。这时公司除了撤下所有的泰诺胶囊外还对药品重新进行了密封包装。这两项措施耗费了１．５亿美元。
　　由于约翰逊公司抱着负责的态度通过媒体公开事件的真相，并花费巨资及时解决问题，保护了广大顾客的安全，更加得到顾客的理解与信任，挽回了公司的名誉和形象。
　　顾客的不满是企业进步的机会，但关键在于企业是否能感知顾客的抱怨。每一个顾客的抱怨都会使企业有机会拉开跟其他企业的距离。有研究证明，通常一个顾客的抱怨，代表着另外２５个没有向公司抱怨的顾客的心声。然而，提出抱怨的顾客，若问题得到了圆满的解决，其忠诚度会比从来没有抱怨的顾客高。麦肯锡公司有这样一组统计数字：有了大问题但没有提出抱怨的顾客，有再来惠顾意愿的占９％；有了大问题会提出抱怨的顾客，不管结果如何，愿意再惠顾的占１９％；提出抱怨并获得圆满解决的顾客，有再来惠顾意愿的占５４％；提出抱怨并快速获得圆满解决的顾客，有再来惠顾意愿的占８２％。
　　由此可见，获得顾客的抱怨是至关重要的，因为没有消息就是坏消息。若没有顾客的抱怨，不要认为没有不满意的顾客，也不要认为顾客不抱怨是因为企业表现得不错，那是因为顾客对企业信誉的怀疑。
下面来分析一下顾客不抱怨的原因：
（１）顾客认为抱怨也没用。顾客知道大部分的企业员工并非用来处理抱怨的，而且通常抱怨的结果就是吃白眼。
（２）抱怨实施起来很麻烦。首先要找出对手的名字，再找到其所属公司的通信地址或联系方式，然后再联系，很费时间和精力。
（３）抱怨会使人觉得不好意思或咄咄逼人。大部分人不喜欢抱怨，他们会觉得难为情。
（４）顾客不抱怨的最主要的原因是：市场上提供了许多可供选择的产品或服务，与其抱怨，不如换个对象。
　　企业是通过满足顾客的需要来赢得利润并生存与发展的，而顾客不满意的根源就在于他们的需求没有得到满足。所以，明智的公司会让顾客觉得抱怨并不困难，并让顾客充分相信他们的抱怨会受到重视并能得到很好的解决，从而使顾客踊跃地提出自己的意见，而公司则从这些抱怨中找出顾客不满意的根源，进而提升企业的服务质量和产品质量，实现企业与顾客利益的双赢。为了方便顾客投诉，公司可以安装方便免费的服务电话、投诉电话，虽然增加了支付电话费用的开支，但因此及时解决了顾客的抱怨并追踪了顾客使用产品的状况，不仅赢得了顾客的好感，而且也了解到了产品可能改进的地方。
　　顾客投诉是最常见却是利用得最不够的资源之一。所以，企业要在顾客提出投诉意见时，给出快速的反应和解决方案。顾客的投诉涉及到企业的各个环节，如对产品质量的投诉、对服务的投诉等，为了保证企业各个部分处理投诉时能保持一致，通力合作，快速高效，最终使顾客投诉得到圆满解决，企业需要建立处理顾客投诉的规范和制定出统一的投诉管理制度。案例
九寨沟管理局的客户精细化管理——细微之处见功夫
　　旅游的变化往往于细微之处得到显现。２００３年３月，九寨沟管理局出台了一项新举措——实施精细化管理。新管理要求按照“六精”（精神、精化、精髓、精品、精密、精通）和“五细”（细分市场和客户、细分职能和岗位、细分每一个管理、细化程序和环节、细化成本控制），以立足于细，扎根于实来规范管理。要求每位员工通过一句热情的问候，一个关怀的动作，一片真诚的微笑让游客倍感温暖，
体会到一流景区的人性化服务，增加对九寨沟的满意度、信誉度、美誉度和忠诚度，使九寨沟品牌得到进一步的升华。
　　精细化管理注重细节，努力将小事做细和做精，力求出类拔萃，尽善尽美。洗手间里是否有手纸，床单上是否有头发，栈道上的防滑网、路边的波形防护栏是否牢固？在他们看来实际意义和象征意义都不可小视。过去，由于打印的问题，门票条码不清楚或不完整，致使游客进不了门。现在则提前打印１０套门票，交门卫保管，遇到类似情况当场兑换。现在，九寨沟的工作人员每天练习规范文明用语，游客一走进大门，他们就有笑脸相迎，真正做到来有迎声，走有送别，甚至还会听到流利的英语和日语。
　　２００４年，九寨沟管理局在全国景区率先启动了“数字九寨”。“数字九寨”通过摄像探头和远程通信，用信息化推进精细化，把整个九寨沟景区置于全面监控之下。游人走迷路了不要紧，在沟内２５个主要景点都设有应急电话，只要按住前端按钮，监控中心马上会接到电话，提供帮助。精细化管理所具有的细腻、和谐的特性，使九寨沟服务在整体上显得更温馨、更贴近，九寨沟也在和谐细腻中与时俱进。案例
　　联想的目标是要成为百年老店，成为国际化大公司，因而具有很强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。
　　联想倡导的客户意识具体体现在四个方面：对待最终客户方面比如在服务送货上门时，公司是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释公司的服务政策。另外在运输过程中，公司对包装箱出现的印痕和锈迹，是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在公司自己这方面等，这些都涉及到直接客户。
对待合作伙伴方面
　　如代理协议中的有关条款是否能公正地对待公司的代理商，而不体现霸气；在商务红利率测算上公司是否能讲求信誉；在发货运输上面公司是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，公司是否能及时地沟通。
对待部门间的合作方面
　　比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推诿、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。
上下级的关系方面
　　上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。
（１）上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。
（２）下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨元庆对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户做好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”联想在加强客户意识方面采取的措施和树立的标准。对待最终用户与合作伙伴
　　措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我以适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。
标准：服务上更方便客户，让客户满意。对待上下游部门
　　措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。
　　对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成公司自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。
　　对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。
　　标准：让服务的对象感到满意。上下级关系措施：认识到上下级是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。３．有效处理客户投诉
　　投诉对于一个企业来讲意味着什么呢？美国白宫有一项全国消费者调查统计：４％的不满意客户会向你投诉；９６％的不满意客户不
会向你投诉，但是会将不满告诉１６～２０个人；不满意又不投诉，而且还会在你那儿购买商品的客户的比例仅为９％，而９１％的人不会再回来；投诉而没有得到解决的客户，有１９％愿意再次回来购买商品；投诉过并得到解决的客户的回头率就上升到５４％了；而投诉迅速得到解决的客户，则有高达８２％的人愿意继续回来购买商品。通过这个统计数据，我们可以得出如下结论：有效处理客户的投诉，能够为企业赢得客户的高度忠诚。
　　另外有统计表明，投诉的客户往往是忠诚度很高的客户。就像去餐厅吃饭，往往当你还想再来的时候，你才会对饭菜提出自己的意见。如果你不准备再来的话，你往往不会花时间和精力告诉服务人员什么地方不好，什么地方需要改进，因为客户没有帮助餐厅成长的义务。因此，实际上投诉的客户往往是忠诚度很高的。
　　前面我们分析了客户不投诉的原因，第一是因为客户觉得厂家不能解决，第二是觉得时间成本太高，懒得投诉。其实，归根结底是因为客户没有义务帮助商家成长，而所有那些向企业提出中肯意见的人，都是对企业依然寄予期望的人，他们期望企业的服务能够改善。
　　因此，投诉的客户对于企业的成长发展而言是非常重要的，因为他们会无偿提供很多信息，会告诉企业什么地方做得不好，这样企业可以有针对性地改善服务质量。
　　另外，从上面的调查统计了解到，不满意的客户的投诉比例只有４％，而９６％的不满意客户通常不会投诉，但是会把这种不满意告诉给其他人。可能每个人都有这样的经历，当一件产品或一项服务给你带来特别大的损失，或给你造成的痛苦足以刻骨铭心，那么你见到任何人，只要想起来，都会警告他千万不要再上当受骗。“物以稀为贵”，投诉的客户只占不满意客户总数的４％，可见客户的投诉对于企业的意义是多么重大了。
　　据通用系统公司（ＧｅｎｅｒａｌＳｙｓｔｅｍｓＣｏ．）所做的调查表明，如果全球市场中的１个消费者对某产品或服务的质量满意，会告诉另外６个人。如果他不满意，则会告诉２２个人。至于同行业内的业务往来，数据显示，一个满意的公司买家，再次从同一供应商处购货的可能性是从其他竞争对手处购货的７～８倍，这就是全面质量满意在当今市场中所蕴涵的力量。
　　我们已经知道，客户满意度检测的是客户的期望值和对服务的实际感知之间的差距，也就是预期的服务和实际感知的服务之间的差距。客户的满意度还有另外一个指标，就是关于服务质量的五大要素，即服务的有形度、同理度、专业度、反应度和信赖度。客户的投诉很多时候就是基于这几个方而来进行的。因此，如果对客户的投诉进行分类的活，很多投诉都可以归到这五大要素之中。从这些方向，我们可以找出自身的不足。投诉对企业的好处有以下几点：
有效维护企业的自身形象
　　从美国白宫全国消费者调查统计中，我们还能看到一个很奇怪的现象：不投诉的客户只有９％会回来，投诉了但没有得到解决的倒有１９％会回来。投诉没有得到解决，但还会回来，这是什么原因呢？你上餐馆吃饭，对菜的质量不满意，什么也没说结完账就走了，那估计以后再也不会来了。而有些人提出来了，说这个菜炒得太咸了，环境太差了。如果服务员解释：“可能您的口味比较淡，我下次给您推荐一些口味比较清淡的菜吃。环境以后也会改变，很快要进行装修。谢谢您提出的宝贵意见”。那么，这个人可能还会来吃饭。他的问题解决了吗？没有得到解决，但是他为什么会回来呢？因为他受到了重视。客户有受尊重的需求，尽管投诉没有得到解决，但他受到了企业的重视。所以，后一种人回来的比率会比前一种人高出１０个百分点。投诉得到解决的客户会有５４％回来继续在这个企业消费，有４６％的人不会再回来；而投诉迅速得到解决的，有８２％的客户愿意继续在这个企业消费，有１８％的人不会再回来。这个调查统计分析说明，企业需要客户投诉，企业通过有效地处理客户投诉，把投诉所带来的不良影响降到最低点，从而维护企业的自身形象。挽回客户对企业的信任
　　可能你的产品有问题才会导致投诉，如果有很好的处理方法，最终会挽回客户对企业的信任。前些年，海尔集团推出一款“小小神童”洗衣机。推出时，它的设计存在一些问题，所以当时这款洗衣机的返修率相当高。为了解决这个问题，海尔调集了大量的员工，承诺客户“接到投诉电话以后，２４小时之内上门维修”。很多客户的洗衣机都是经过海尔连续３、４次甚至５次上门维修才解决问题的。如此高的返修率，客户是否会非常不满呢？很多客户反映说：“任何新的产品都会存在这样那样的问题，但对海尔的服务，我们是满意的。”因为，他们看到了一个企业对客户的尊重和重视。如果一个企业对投诉采取消极态度，就会打击客户的积极性，
从而丧失对企业的信任。
案例
　　福特公司有一款车的轮胎存在质量隐患，达到一定速度后存在爆胎的可能性。当时有很多客户投诉了，福特公司就迅速在媒体上公开道歉，承认自己的产品存在这样的问题，并做出服务承诺：在全球范围内召回已经卖出的１０万个该款车的轮胎。每个轮胎的价格在人民币１００元以上，１０万个轮胎给一个企业带来的经济损失是巨大的，也许一段时间的营业额就没有了。但是福特这么做了以后，不但没有降低它的品牌声誉，反而提高了口碑。因为客户所关心的是产品出现问题以后，是不是真正有人来解决。很多投诉由于解决不当而闹上法庭，最终有的企业胜诉，有的企业败诉，但不管结果如何，对企业的品牌信誉都会带来很大的影响。前段时间，有报纸登出了一篇文章，题目是《日本制造神话的破灭》。以前我们都很崇尚“日本制造”，觉得这四个字代表着高质量。但现在发现日本生产的东西也不见得好，像“东芝”笔记本在中国返修率就很高，有很大的质量问题。最重要的一点是，如果一个企业不能有效地处理投诉问题，他们就不可能把投诉带来的不良影响降低，反而会扩大。
　　前几年，日本三菱公司在我国发生了一起投诉案：成都有人开着三菱公司生产的“帕杰罗”汽车，因为故障导致车祸，所以投诉三菱公司。三菱公司对这件事的处理态度是很消极的。首先要求把汽车运回日本鉴定，因为他们认为中国企业的鉴定结果不可信，必须由他们鉴定，看是不是汽车的原因。这件事情前后拖了很长时间，各大媒体纷纷把矛头指向了三菱公司，电视台也进行了采访。采访的时候，三菱公司主管的态度也很消极，说无可奉告，始终不愿意承认汽车有问题。最终这个投诉怎么解决呢？三菱在中国召回了所有的“帕杰罗”车，承诺对所有的“帕杰罗”车进行零件更换。整个投诉事件的处理用了很长时间，给企业信誉带来很大的负面影响。及时发现问题并留住客户有一些客户投诉，实际上并不是抱怨产品或者服务的缺点，而只是向你讲述对产品和服务的一种期望，或者是提出他们真正需要的是一种什么样的产品。这样的投诉，会给企业提供一个发展的机遇。像美国戴尔，在笔记本电脑市场竞争这么激烈的情况下，依然能做得那么出色，是因为它采取了一个更好的营销手段——客户定制。案例
　　联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，建立了一套严密的处理规范。联想的客户服务部门在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。
　　第一是处理好与用户的界面，给用户一个满意的答复。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。
　　第二是找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚，联想也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。
　　第三是触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。七、服务精细化管理
　　“为顾客提供尽善尽美的服务”是市场经济中每一个成功企业的信条。微软公司总裁比尔盖茨说，他的公司今后８０％的利润都将来自产品销售后的各种升级、换代、维修、咨询等服务，而只有２０％的利润来自产品销售本身。以策略管理闻名的麦金希顾问公司面向２１世纪，提出了崭新的世界经济发展观：我们应该从过度重视制造业转到同时注重制造业与服务业，在经济全球化的过程中，加强服务管理可能是掌握正确策略的第一步。因此，服务的品质将决定企业未来的命运。如何学会服务、用好的服务产生更大的价值，是每一个中国企业都面临的重大课题。１，细节上的服务是关键
　　为什么凌志汽车一上市，就能在美国威胁雄霸多年的奔驰汽车，成为市场宠儿？同是瑞士名表，为何Ｓｗａｔｃｈ只卖数百元，而劳力士可常年不减价，在世界以数千美元出售？为什么联邦快递能在任何时间说出所寄运的包裹文件所在位置，而运送高价值的货品反而要追查下落呢？
　　为什么任天堂能透过设计独特、形象鲜明的动画来控制，而视窗１２３却只用古板的输入图案呢？答案其实很简单，以上的成功都是因为一些非凡的顾客价值产生作用。这些顾客价值，改变了交易中卖方的产品能力，亦创造了买方的购买冲动。买卖双方，通过新的顾客价值，缔造了新的市场效益。
　　凌志的成功是因为它能在世界各地以高科技、低成本制造汽车，并多年重视产品研究，引入多项创新的汽车专利发明，以高品质、高效益取代奔驰的市场地位。
　　同是瑞士出品名表，Ｓｗａｔｃｈ针对年轻的市场，以稀有并创新的手表设计，与常年永恒保值的瑞士名表分庭抗礼，驰名国际。联邦快递之所以能报告包裹行踪，是因为它引入手提及汽车连线电脑操作。在交收包裹时将时间资料输入电脑。交收完毕即用汽车电脑通知总公司，使在世界各地的联邦电脑及时知道文件交收过程及所在位置。
　　任天堂的输入图形及界面是经动画师精心设计，并利用创新电脑图像科技，使复杂的指令变成几个指头可以控制的输入界面，创造出千变万化的图像运作历程。
　　凌志是成本效益的突破，联邦快递是科技的突破，瑞士名表是在客户细分上的突破，任天堂是在客户输入界面的突破，这都是一
些不单纯利用价格竞争的不平凡的例子。
　　任何企业生产的产品和提供的服务，归根到底还是为人服务的，是为了让人的生活过得更加方便、更加舒服、更加美好。对顾客无微不至的关怀，在产品和服务中充分体现出人性化，是每一家企业在生产产品和提供服务时，都应该首先考虑的一个问题。如果生产产品和提供服务不是首先考虑到顾客用了是否会更加好，那么，即使你生产了自认为是世界上最好的产品，也只能积压在仓。正如海尔集团总裁张瑞敏所说：“企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的竞争对手淘汰的，一定是被你的用户所抛弃。”因此，任何有眼光、有远见的经营者，都必然会把每一位顾客看作是“最重要的顾客”，并为其提供最为细致周到的服务。任何企业成功的经营之道，都必定首先在于它细节上的卓越，无论它是规模多大或多小的企业。企业在处理事情时如能懂得经营到细节处，竭尽全力地赢得每一位顾客的信赖，那它必定无往不胜。
　　在目前这个以顾客为导向的买方市场里，市场无贵贱之分，顾客亦无等级差别。随着人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也一定会越来越高。任何企业要想在经营中胜出，都必须在实践中落实好对细节的完美追求。无论是企业经营还是个人经营，只要想成功，都一定要不遗余力地重视起细节的改进、改进、再改进。细节改进的方向，则是经营者努力满足人们对生活日益精致化的要求，也就是人性化的要求。企业要把服务落到实处，落到细处，让顾客非常乐意地接受，并对提供这种产品和服务的经营者心存感激。案例
　　沃尔玛是世界“零售第一巨头”，他们对服务细节的完美追求让人佩服。就拿员工微笑的标准来说，沃尔玛规定，员工要对３米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“微笑时要露出８颗牙”。为提高服务水平，沃尔玛还规定员工回答顾客提问时，永远不要说“不知道”。沃尔玛曾经以天天降价著称，但今天我们真正去买它的东西时发现其实也便宜不了多少，今日强大的沃尔玛帝国仍然保持成功，就是因为它注重了一些入微的小事和细节。
　　企业只有在细节上不断磨炼，才能使产品更贴近消费者、更人性化、更有人情味。以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝，但它却难以复制。戴尔管理模式难以复制的根源也是在于细节管理上。比如，戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话都不同，目的在于要从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。再如，戴尔公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降。这些精细化管理，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为世界巨擘的主要原因。案例
　　联邦快递是１９９０年美国国家品质奖服务类奖得主，该公司认为，快递业是一个与时间赛跑、与空间争权的行业，因此必须通过提升员工的满意度，才能克服作业空间分散、组织效率不易掌握的弱点，有效地协调遍布全球２０余国、１１万名不同人种的员工，处理每日超过２００万件的包裹邮件。联邦快递的经营哲学是“人、服务、利润”（Ｐｅｏｐｌｅ、Ｓｅｒｖｉｃｅ、Ｐｒｏｆｉｔ），即ＰＳＰ原则。为了激励员工，联邦快递公司的人事部门每年都通过电脑终端机向员工作问卷调查，以了解员工需求及订立改进计划。公司鼓励员工经由内部训练、接受定期的领导力检测而逐级晋升。
　　为了达到１００％的顾客满意度，联邦快递将无形的服务品质以１０个项目来评估，各项指标依据对顾客满意度的影响分别赋予不同程度的加减数目。例如，包裹遗失或损坏给予最高的负点数１０，延迟送达亦为负点数５，而即使是在正确日期送达，若较预定时间稍有迟延，仍将被给予负点数１。案例
　　“ＩＢＭ就是服务！”，这是美国ＩＢＭ公司一句响彻全球的口号，是企业文化之精髓所在。ＩＢＭ的全称是国际商用机器公司，在世界计算机领域中首屈一指，是世界上最杰出的公司之一。ＩＢＭ公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成了一套独特的企业文化，它已向人们清楚证明服务对于企业形象的塑造多么重要。优质服务早已被ＩＢＭ视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的可靠保障。ＩＢＭ以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，渗透到了ＩＢＭ的企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。思想支配行动，信念指导实践。ＩＢＭ有一套贯彻企业文化和服务理念的比较成熟的经营管理制度和方法，那让我们看看ＩＢＭ是怎么做的吧。
　　ＩＢＭ从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的ＩＢＭ文化。
　　ＩＢＭ的华特生经理曾在《企业与信念》一书中淡到有助于公司经营成长的理念时，对服务作了一番剖析：“随着时间推移，良好的服务几乎已经成为ＩＢＭ的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字体写着：ＩＢＭ就是最佳服务的象征。我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出ＩＢＭ真正的经营理念：我们要提供世界上最好的服务。任何人和ＩＢＮ所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目”。
　　在国内，大部分公司的经理助理，通常只是替老板提提公文包、跑跑腿、传递公文，而ＩＢＭ则专门选用表现优异的业务人员担当三年的主管助理。在这整整三年中，他们只负责一项工作，就是对顾客的抱怨或疑难，务必在２４小时内予以解决。
　　ＩＢＭ“集中服务”的现象也很可观。ＩＢＭ的客户，兰尼艾尔公司资料处理的负责人回忆道：“记得有一次我们遇到问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶
来的。”
　　ＩＢＭ在服务上具有造极的境界，例如，联合审核业务损失是由地区主管每个月会同分支机构负责人一块儿检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，我还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”
　　直到现在，大多数人都有一种错觉，认为ＩＢＭ是世界上技术最先进的机器制造商。这是ＩＢＭ文化带来的光环效应。但是客观而言，ＩＢＭ在技术上仅是跟得上时代而己，专家们一致认为，至少在过去１０年里，ＩＢＭ并非是工业技术方面的领导者。ＩＢＭ的成功全靠它那无懈可击的服务策略，也正是这种几十年执著的服务追求，才让ＩＢＭ历经沧桑而品牌精神不朽。２．服务上多走一步
　　客户服务的概念强调的是永远把客户服务看作工作的一个重点。例如，思科注重搜集市场消息，把自己的客户分类，然后再分别针对每一种客户设计出相应的不同的产品，提供不同的服务。又如，柯达胶卷也在上海成立了客户服务中心。可见，大企业都把客户看成是一个重点。
　　很多公司都在做客户服务，但能不能比别人多走一步在竞争中是最重要的。这里包含两个含义：其一，将你和你的竞争对手的服务品质做一个对比，然后多走一步，即你的服务品质要比你的竞争对手的服务品质更高；其二，将你和你顾客的希望服务水准做一个对比，然后多走一步，即你的服务品质要比你的客户所希望达到的程度还要多一点儿。这两个都叫做多走一步。案例
　　宝洁和联合利华都是制造洗衣粉的公司。在美国的洗衣粉市场里，增加一个百分点的市场份额意味着多取得的收入就是６０００万美元，所以双方竞争得异常残酷。双方都宣称自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白，但是这个标准双方都具备以后，接下来的竞争是：他们的洗粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮丽，就像新的一样。后来他们又宣称自己的洗衣粉可以洗净身上的污点，包括打球时溅到身上的泥和腋下的汗渍。但是这一特征双方也都具备。
　　那么，还有什么招数能想出来呢？最后，联合利华这家欧洲的洗衣粉公司，想出了一招。它把洗衣粉做成像方糖一样，并且标注洗衬衣时需用一块，洗牛仔裤用两块，洗棉大衣用三块。我们知道，以前的洗衣粉都是粉末状，在倒洗衣粉时往往一下子倒出太多。现在用联合利华的洗衣粉像丢方糖一样，而且它同样能够迅速溶解。联合丽华这种方块糖洗衣粉一推向市场，它的市场份额就马上升起来。而美国宝洁也迅速行动，三个月以后就推出了宝洁“台词片”，也开始像丢糖一样一块块地丢下去。这就叫做多走一步。
　　凡事都要做到比别人多想一点儿。宝洁跟联合丽华在互相比拼中都是努力想比对手多走一步。这也说明，谁能比企业的客户多走一步，谁就能比竞争对手多走一步，谁就能拥有市场。多走一步固然重要，然而我们却不怕做不到，就怕想不到。在世界各地旅行时，有人或许会不小心弄丢行李，但美国航空公司却有个规定，凡是在飞机上把行李弄丢的，航空公司要先在机场里向旅客道歉，然后派专人把丢失的行李送到旅客的家中。另外，让旅客在飞机上吃到家乡的风味餐点，在机场看电影等等，都是不怕做不到就怕想不到的事情。
　　有一家汽车修理厂规定，客人的车子在路上出了故障，如果是在晚上，而且是在很远的山路上，修理厂的人通常要开两辆汽车过去：一辆工作人员自己用，另一辆是让客户开。等车修好之后再马上到客户家里去换。
　　无独有偶，一家洗衣机经销商的经营之道也是这样，客户的洗衣机坏了，看样子一时修不好，经销商来时开着他的小货卡，上面装着洗衣机（多数时候是新的），他会对客户说，您的洗衣机看样子一时修不好，我们要带回去修，这台洗衣机您先用一下。这也叫做多走一步，但这也不是人人都能想到的。
　　如果公司在出现问题以前，就先告诉客户可能出现什么问题，客户会有什么样的想法呢？然而，大部分的公司都不是这样。他们多半是等到客户发现问题，打电话过来后，才在电话里一直道歉。早知今日，为什么当初不多走一步呢？很多公司对于产品的延误交货没有反应，等到客人来催了才说对不起，还会讲一大堆莫名其妙的理由，这样的公司有几个客户能对他们满意呢？
　　再如，客人住酒店，离开大堂时，有哪个大堂经理会跟客人说一声：“先生，这个酒店您住得还习惯吗？这两天还舒服吗？睡得还好吧？真希望下次再看到您。”试想，若真有这样的服务，谁还会不再来呢？实际的情况是“欢迎再来”这四个字大堂经理们提都没提。案例
２４万个秘密
　　三年前，韩国一家大集团副总裁到澳大利亚出差。当他住进丽滋卡尔登饭店（ＲｉｔｚＣａｒｌｔｏｎＨｏｔｅｌ，１９９２年美国国家品质奖服务类奖得主）后，他打电话给该饭店客房服务部门，要求将浴室内原放置的润肤乳液换成另一种婴儿牌的产品，服务人员很快满足了他的要求。
　　事情并没有结束。三周后，当这位副总裁住进美国新墨西哥的丽滋卡尔登饭店，他发现浴室的架子上已摆着他所熟悉的乳液，一种回家的感觉在他心中油然而生。
　　“凭借信息技术和多一点点的用心，丽滋卡尔登饭店使宾至如归不再是口号。”丽滋卡尔登饭店澳大利亚地区品质训练负责人琴道顿女士道出了卡尔登饭店成功的秘密。在丽滋卡尔登全球联网的电脑档案中，详细记载了超过２４万个客户的个人资料。这是每一个顾客和卡尔登员工共同拥有的小秘密，以使顾客满意在他乡。３．永远追求超出客户满意客户的满意度是服务管理当中一个非常重要的概念，服务人员也必须知道客户的满意度是如何形成的。客户满意度的形成一般有以下几点：
（１）客户对服务的预期。我们知道，对于服务，客户都存在一定的期望值。期望值就是客户对于服务的预期，就是客户预期或想像中可能得到的服务。
（２）客户对服务的感知。这与对服务的预期相对应，是客户实际感受到的服务。
（３）客户的满意度衡量标准。客户的满意度是通过什么来衡量的呢？通过客户预期的服务和实际感知的服务的差值，二者的关系类似于理想和现实的关系。这种比较给客户带来的满意度可以用下面的公式来表示：
感知的服务＞预期的服务——超出满意
感知的服务＝预期的服务——满足期望
感知的服务＜预期的服务——不满意
　　第一种情况，当客户实际感受到的服务大于他的预期，我们叫做“超出满意”。这时客户会感到非常满意，就像平常我们说的“物超所值”。比如你在一个餐厅就餐，吃完饭结账时，服务员跟你说：“先生，今天是我们店庆两周年，您很幸运，我们可以给您打八折。”你一定会说：“啊，这么好！”因为你来吃饭时并不知道这件事情，结果只需要付８０％就可以享受１００％的服务，超出你的期望，你当然会非常满意甚至惊喜。
　　第二种情况，预期的服务等于感知的服务，客户想要的和实际得到的是一致的，这叫做满足期望。
　　第三种情况，预期的服务大于感知的服务，客户想要得到的大于他实际得到的，这种情况下就会不满意。那么，对于企业来讲，它需要永远去追求以上二种情况中的哪一种呢？是追求满意还是追求超出满意？答案当然是追求超出满意。很多做客户服务的人都觉得只要能够做到满足期望就可以了，因为做到满足期望，即使提供的服务和客户想要得到的服务一致，客户就不会投诉了。而实际上，如果一个企业仅仅追求感知等于期望，那么它将处于非常危险的境地。
　　回忆一下，你是否曾经主动向你的朋友或同事推荐过某一个企业或者某一个产品？想一想，当时这个企业或产品给你的满意度是属于上述情况中的哪一种呢？你是否向朋友推荐过哪个餐厅的饭特别好吃，价格又便宜？如果它给你的感受仅是满足期望的话，你会不会主动向别人推荐呢？肯定不会。因为你的感受仅仅是“还行”、“一般吧”、“不好不坏”。那么，如果你的朋友问你：“哎，你家附近有什么好吃的地方？”你很可能会回答他：“也没有什么特别好吃的地方，也就那样吧。”
　　买东西也一样。比如你去买空调，问导购员哪种空调最好，她说“都差不多，质量都还可以”，这个时候你就只能凭自己的感觉去进行选择。但如果她这样跟你说：“我建议你买这款空调，这款空调品质非常好，客户反馈都很好，而且返修率很低”，那你肯定会考虑买这一台，而导购员之所以会向你主动推荐，很多时候是因为她对这款产品的实际感知超过了预期的感受。
    因此，作为企业，为了长远发展，需要不断地追求超越客户的满意。只有超越客户满意的时候，企业才能不断令客户感动，客户的忠诚度才有可能会提升。如果你的企业只能提供刚刚令客户满意的服务，那客户只会有满意度而不会有忠诚度，因为他随时能发现另外一家企业也能提供一样的服务，他就可能随时会离开。要想让他留下，就必须培养其忠诚度，而忠诚度必然来自企业始终为客户提供超出他希望的服务。
   
案例
　　提起海尔的服务，无论是业内人士，还是消费者都会竖起大拇指。海尔的服务理念就是“海尔人要创造感动”，为此，他们有自己的“三大纪律”和“八项注意”：
三大纪律
第一，真诚才能到永远，常记用户永远是上帝。
第二，用户永远是对的，标准就是用户满意。
第三，不能对用户说不，用户的难题是我们的课题。
八项注意
第一，服务准备要充分，仪表整洁工具要备好。
第二，服务一定要准时，用户问题彻底解决掉。
第三，言谈举止要文明，态度和蔼面要带微笑。
第四，鞋套穿好再进门，每次服务不要忘记了。
第五，自觉请用户监督，主动递卡自我来介绍。
第六，盖布、垫布用上，整洁服务处处注意到。
第七，用户东西莫乱动，请示使用不能损坏了。
第八，联系电话要留下，道别致谢问访要做好。案例
　　在加拿大多伦多市附近，有以疝气手术闻名的一家医院叫修迪斯医院（ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ。Ｈｏｓｐｉｔａｌ）。其实，它最出名的不是手术，而是系统化的客户服务方式。
　　这家医院的出院病人，每一年都会回院聚会，而且每年的聚会，都会吸引上千名出院病人参加。修迪斯医院不做广告，也不靠私人诊所介绍，但业绩却蒸蒸日上，当其他医院都因成本太高而亏损时，修迪斯医院每年仍可获得５％～６％的利润。
　　修迪斯医院的成功秘诀很简单，集中服务业特定的目标市场——疝气患者。根据病人的情况，将每一个环节，不论是麻醉的方式或是术后的康复，都经过仔细的计划，以给病人以这样的感觉：到修迪斯，最快痊愈。
　　因为修迪斯医院的医疗服务，术前准备和术后康复都经过系统的筹划，因此从住院时的欢迎接待工作，到院方的医疗能力，甚至与病人个人私交，都令患者印象深刻，终生难忘。所以，每个出院的病人都是它的宣传员，将他们的满意感受告诉亲朋好友。
　　虽然修迪斯医院在最初的规划设计和运作中所花的成本，比其他医院要高，但从长远角度看，这种做法却给医院带来了莫大的收益。相信从这段叙述中，读者可以领会到为什么要进行“服务管理”的道理。４．力求满意，更重忠诚
　　很多人都在讲客户的满意度而忽略了客户的忠诚度。其实，满意和忠诚是两码事。中国民航公司曾做过一个调查，发一张调查表让客户填写，但根本就没有几个人愿意填写。为什么呢？原因有三：
　　其一，填了也不知道有没有用；其二，填了也不知道有没有人看；其三，填了也不知道有没有效果。结果，大多数旅客不愿填写。
　　客户满不满意，是由客户决定的。对于百事可乐和可口可乐，很少有人真的能够喝出它们的不同。小崔在读大学的时候，同班有个叫小周的同学，说他能分辨出百事可乐与可口可乐。小崔趁他不注意就把买到的可口可乐倒入十个小杯子，让他分辨哪些是可口可乐，哪些是百事可乐。他真的一杯杯地喝下，并告诉小崔哪几杯是百事可乐，哪几杯是可口可乐，而小崔告诉他这些全部都是可口可乐，一杯百事可乐都没有。小周却说：“我不管你怎么实验，我就是喝百事可乐。”可见，小周就是百事可乐的忠诚客户。
　　产品明明跟别人的不一样，顾客却说是一样的，也许你的产品是失败的。你的产品跟别人的明明一样，顾客却说不一样，那么你的产品就成功了。记住：产品的差异应是由客户决定的。
　　很多人一听到客户投诉就头疼，他们把投诉看作像灾难一样。根据行销管理专家们研究，６７％的客户投诉以后都会是回头客。所以你有６７％的机会还会让投诉的顾客回头，为什么？这是因为：
（１）他暂时不想放弃你。
（２）他暂时找不到替代品。
（３）他以为你会补偿。
　　如果他对你失望或者他有了替代品，你又什么补偿都没做，客户便只有一去不回头了。所以会抱怨的客户其实是好客户。
　　有的人一天到晚开发新客户，却忘了老客户。有句话说得好：结识新朋友，不忘老朋友。记住：不要忘了老客户。某公司有个纸品部，纸品部的经理有一天对总经理说“好消息，业绩增长了１７％”，这的确是个好消息。总经理让他查查公司最大的四个客户所使用新闻纸的用量情况。结果他们发现老客户的用量减少了，新客户都是一些小报社。看来，这个公司的情况有些不妙。做生意不应该这样，而应该把老客户抓住，然后像同心圆一样地放大。老客户就是企业的口碑，他不断地替企业抓到新客户，一圈一圈地放大，这才是做生意的真正道理。一圈圈地放大，而不是增加新客户，丢掉老客户。案例
　　王先生有一次到上海出差住进某家酒店，这家酒店很不错，餐厅很漂亮。正在吃饭时，来了一位服务员说：“先生，请您替我们填一下客户意见调查表吧。”刘先生欣然同意，餐厅的装潢、价格、服务态度，他勾的都是满意。刘先生没有讲假话，他真的非常满意。但是那家酒店他从此再没有去过，那是他的第一次去，说不定也是最后一次去了。
　　为什么勾了满意却没有再去呢？因为满意不等于忠诚，要让满意的客户变成一个忠诚的客户是非常困难的。
　　老赵曾在上海的一家西餐厅吃牛排。老赵要求的是要七分熟的牛排。牛排端上来，可是一刀切下去，像牛肉干一样，老赵就跟服务员说：“服务员，这个好像不是七分。”服务员二话没说，用刀一切，然后说了声“对不起”，就把牛排收走了，又拿了小菜让老赵先吃着。过了一段时间，新的牛排出来了，符合老赵的要求。后来，这个西餐厅，老赵不但去了第二次，又去了第三次、第四次，还带了一些朋友，甚至还给他带来了几个新顾客。可见，老赵就是忠诚客户。如果服务员当初说：“没错，这就是七分。”也许，老赵从此不可能去第二次了，当然也不会有第二次，老赵立刻就变成了不满意的顾客，更不要说是什么忠诚顾客了。所以满意跟忠诚不一样。５．学会制定优质服务标准
　　制定优质服务标准是一个不断循环的过程，它有四个步骤，具体包括：分解服务过程；找出每个细节的关键因素；把关键因素转化为服务标准；根据客户的需求对标准重新评估和修改。下面就具体介绍一下这四个步骤。分解服务过程
　　制定优质服务标准的第一步就是要分解你的服务过程，也就是把顾客在你公司所经历的服务过程细化、再细化、放大、再放大，从而找出会影响顾客服务体验的每一个要素。服务圈就是一个分解服务过程的工具。一个服务圈就是一张顾客经历某种服务的各个步骤的图。每当顾客光顾一次，服务圈就运转一次。不同的行业、不同的岗位，服务圈肯定有所不同，所以画服务圈时要结合行业、岗位的特点。你甚至可以画出每个岗位、每个人的服务圈，从而让每个人都知道自己或自己的岗位所提供的服务过程是一个什么样的过程、有没有遗漏、关键步骤在哪里？确立可衡量的标准可衡量的标准在上一节已经阐述，这里强调：在你开始确立服务标准时，该考虑下面三个因素：
（１）你的竞争对手是怎么做的。不是说你的竞争对手做什么，你就做什么，但你应该知道他们的做法。他们的做法是否已在客户中构成了影响？为了与对手竞争，你应该做些什么？
（２）观察客户的行为。客户在调查表中也许并没有抱怨你的干洗店的环境，但当他进来等着拿衣服的时候，皱着眉头，这你就应该注意了。客户也许并没有抱怨菜的味道不好，但是４个客户中有３个要了某道菜饭店却没有，这时你也应该注意了。
（３）你行业以外其他公司的好的做法。你应该了解当时社会的总的服务水平，你并不是总是要达到那种水平，但是你应该尽可能地接近那个水平，以便使你的服务能被客户接受。另外，革新通常来自于你的行业以外的其他行业的通常做法。定期对服务标准进行检查
　　只有变化才是永恒不变的。定期检查可以使你的服务标准紧跟市场的变化，紧跟客户的要求，否则，优质服务标准很快就变成一般服务标准。你的标准制定出来后，这个标准是否合理、按照这个标准是否能提供优质服务，不是由你说了算，也不是由你的老板说了算，最有发言权的是你的客户。所以，我们要根据客户的需求来对标准重新评估和修改。另外，顾客的需求也是在不断变化着的。
　　这方面有很多例子。比如，以前看房子要自己搭车去，后来有一家房产公司提供了看楼专线巴士，引起了轰动，也引来了同行的竞相效仿，结果“看楼专线巴上”这一服务变成了房地产业的基本服务标准。又如，“小区楼巴士”这一服务，在开始推出的时候，受到了业主的高度赞赏，在这一服务被普遍推广之后，就变成了基础服务标准，也就是说，如果没有这一项服务的话，业主就不会感到满意，或者说，这个小区给人的感觉是档次不够高。制定新的优质服务标准
　　根据检查结果，定期修改或制定新的优质服务标准。不要拘泥于一套标准，要保持标准应有的活力。以旅店业为例，拉斯迪宾馆的服务标准是：
顾客就座２分钟之内侍从和顾客说话；
顾客点饮料后４分钟之内饮料送到；
第一杯酒送上去５分钟之内，看看是否再来一杯，观察顾客的满意情况；
饮料上好后４分钟之内询问顾客是否想点菜（如果不上饮料，在就座后４分钟之内询问）；
可口小吃、凉拌菜或酒５分钟之内送到；
在顾客点菜后１０分钟内上主菜；
盘子收拾完后５分钟之内上甜点心、咖啡和饭后饮料；
甜点心上好后（如果没有甜点心，在盘子收拾后）４分钟之内出示账单；
顾客把现金或信用卡放在布台上后２分钟之内，服务员把它拿走。本章回顾：
精细化营销说到底就是企业在市场上采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透。
谁能比企业的客户多走一步，谁能比竞争对手多走一步，谁就能拥有市场。多走一步固然重要，但是“不怕做不到，就怕想不到”。
作为企业，为了长远发展，需要不断地追求超越客户的满意。只有超越客户满意的时候，企业才能不断令客户感动，客户的忠诚度才有可能会提升。第四章　有效实施精细化管理的5项关键因素和5个忠告一、有效实施精细化管理的５项关键因素１．从最高领导做起
　　企业领导者这一特殊角色决定了自己是最了解企业的人，企业领导者这一特殊地位决定了自己是促使精细化管理方案得到不折不扣执行的关键。但有很多企业的领导往往不注重细节，不齿于精细化管理，认为领导就应该是做大事、干大事业，细节是小事，领导可以忽略细节。这完全是一种误解。事实上，任何大事都是由小事组成，企业中每个环节、每个细节都是工作中的一个有机组成部分，都很重要。
　　有人问李嘉诚成功的秘诀时，李嘉诚答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”就是说人和企业的成功在于坚持不懈地做好细致工作！
　　对企业的领导者来说，除了制定发展战略、做出管理决策外，关注实际工作执行中的细节也是他们最重要的工作。领导者只有脚踏实地，积极了解并参与一些关键细节的执行，才能够准确及时地发现企业发展的情况，及时发现既定目标是否能够实现？会遇到哪些阻力？并根据实际的情况随时调整策略，及时修正偏差，才能成就宏图大略。
　　任何事情从量变到质变都有一个过程，如果企业领导者没有持之以恒的“举轻若重”，在一些细节的执行中做好细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。如果领导者认为宏图大略才是当务之急，所有的细节并不重要或不值得关注，那与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致宏图大略被破坏，直至化成泡影。
　　海尔集团的张瑞敏亲自抡起铁锤，忍痛砸烂了７６台质量不合格的冰箱；奥康集团的王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是教育他的员工，要么不干，要么就做细做精，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。
　　实施精细化管理要求从领导做起，要求领导者参与一些细节的执行，并高度重视和推动精细化管理的实施，但有的领导不以为然，觉得自己的时间这么宝贵，是要用来策划高瞻远瞩的策略，不能也做不到事必躬亲，三国时代的诸葛亮事必躬亲，最后不积劳成疾不幸早死的吗？
　　实施精细化管理强调领导作用并不是要求领导一定要事必躬亲，而是要有明察秋毫，对一些重要的细节比他人观察得更周密、更细致，做到能够细致入微，并能在某些细节的操作上做出榜样，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细，企业精细化管理才能得到有效实施。
　　作为一个领导者，如果连最起码的一些小事都注意不到，那如何去保证一些决策的严格执行呢？如何去带领整个团队？如何去规划整个公司？如果出了问题自己才发现，那你怎么才能让下属来对自己的管理心服口服呢？案例
　　德国著名的连锁超市ＤＭ目前已有１３７０家连锁店，２万多名员工，年销售额高达１０多亿欧元。这么大一个集团企业，它的领导者是不是只做在办公室里研究市场发展状况、做经营决策呢？实际上不是这样的，ＤＭ的创造人格茨维尔纳经常要到一些连锁分店去逛逛。一次，他走进一家分店看了看后，对店长说：“请给我拿把扫帚。”店长非常不理解维尔纳的用意，维尔纳指指地下的灯光说：“你看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。
　　这样的小事也由老板亲自动手，他的事业能做大吗？可就是这样一个老板，是同行业中最富有的，２００３年年初时他的个人财产已达到９．５亿欧元。维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，不可能每一个细节都不放过，但是，正如商业教皇布鲁诺蒂茨所说：一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”
维尔纳的例子说明，领导者如果能在细节的问题上作出榜样，
　　并使每个员工对自己的工作更加用心。只有这样：“勿以事小而不为”才变得有实际意义。
　　美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中，红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。就是这样的小小的细节，使他的工作分出轻重缓急，条理分明，才能在有效的时间内，产生大的机智，将公司的经营提高到更大的地步。
　　也有一些企业领导人容易沉溺于完美细节，他们把大部分时间花在细节的处理上，使细节变得完美，然而细节完美的结果却是整个工作停滞不前，总是节外生枝，最后迷失了最初的目标。
　　作为企业领导人，应该首先要保证做正确的事，然后才正确地做事。因此，作为领导应先从大处着想，由大到细，做到面面俱到，才不致失误。如果缺乏做正确事情的规划，即使每件事做得再精细，即使执行能力很强，往往也是局部、片断的胜利，从长远来说，从整体来看，作用有限。另外，如果对于一些细碎的事情，不屑于干，或者干脆不干，凡事不先从大处规划好，同时又不屑于做好细节，这将必然导致失败。案例
　　全球著名的ＧＥ集团是战略眼光与执行力俱佳的领先世界的大企业。ＧＥ投资几乎涉及各行各业，但其管理却是全球所有企业的学习榜样。其提出的四大战略管理目标：全球化、服务、电子商务和六个西格玛，至今为世人所乐道。而其在精细工程管理中提出的六西格玛管理，是全球“细节管理”的典范。而ＧＥ之所以长盛不衰，很大的原因应归功于其前ＣＥＯ——杰克韦尔奇，他制定战略计划，战略思考，带领巨大企业一步一步改革实施。都是先从大处着手，再而向细。不但如此，他又经常亲临一线，听取广大员工与顾客的意见，同时严格要求员工管理。可算是“大处先着想，细处多着手”的典范。
　　多数人了解并尊重韦尔奇，并非因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他作为通用电气总裁在长达２０年的管理实践中成功做出的一系列成绩，特别是他身体力行的、为人们津津乐道的一些管理细节。这些细节包括手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，包括能叫出１０００多位通用电气管理人员的名字，还包括亲自接见所有申请担任通用电气５００个高级职位的人等。在世界最令人钦佩的公司中，很少有哪家公司的老板能做到这样。２．管理层明确职责
　　管理层责、权、利是否明确对精细化管理的推行影响较大，因此，精细化管理强调部门职能清晰、权责到位，权力层层有、任务个个担、责任人人负。企业只有细分组织机构中的职能和岗位，明确不同层次管理者享有的权利、利益与其承担的责任，让每一位员工都要到位、尽职，才能保证精细化管理的顺利推行。因此，企业领导应对工作进行科学分工，界定好所有管理者应尽的责任，让每个员工都明确自己的岗位职责，杜绝工作中推诿、扯皮等不良现象，保证精细化方案的有效实施。
　　在企业中，如果你是领导人，你必须注意战略制定的细节，把战略制定好；如果你是中层干部，是搞产品开发的，那就要把产品开发的每个细节做好；如果你是个操作工人，就要把每个操作步骤都做好，细节管理要落实到任何人的任何行为上。对员工的工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。每个岗位每位员工都想方设法完成任务，把自己的事情做好，把每一个细节做好。小故事
　　一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的问题：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
　　这个故事警示我们：管理者应当根据实际情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竿充数，给企业带来的工资损失是小，导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降是大。３．重视监督检查
　　精细化管理是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由“制定——实施——监督”三大必不可少的环节构成。有了好的管理方案、制度，也明确了职责和实施人，但是面对各种变化，总存在实施不力，措施不到位的问题，因此一旦失去了监督，方案、制度就会流于形式。有不少企业学海尔，方案、制度订了不少，企业就是不见效益。但在海尔，生产的每一个环节都有人监督检查，一旦出了问题，首先追究检查人的责任，然后再追究职工的责任。在肯德基，有一个人所共知的监督制度，就是总部随时会雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入各分店内进行检查评分，这些“特殊顾客”来无影，去无踪，使分店经理及雇员每天战战兢兢，如履薄冰，丝毫不敢疏忽，不折不扣地按总部的标准去做，所以，强化监督是一个必不可少的环节。
　　正如ＩＢＭ总裁郭士纳所说的：“如果你强调什么，你就检查什么，如果你不检查就等于不重视。”要保证公司精细化管理措施的有效执行，必须认真检查实施效果，建立反馈机制，及时发现实施过程中的各种问题，并进一步加以改善提高。其中，检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。企业真正实现精细化，形成精细文化，那么每位员工将自发把“精细化”作为习惯。
　　对一个领导者来说，必须亲自去检查工作的执行情况，而且在检查的时候必须有重点，具体有：
（１）每天要专门拿出一点时间检查工作。每天都要检查你所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。
（２）在检查工作之前，明确你要检查的重点，每次检查的内容不要少于三点，但也不要多于八点，每天都要有变化，这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。
（３）在检查工作的时候，要按照你选择的重点有所选择地检查，不要泛泛地检查，使这种检查制度要坚持下去，使你所管辖的整个工作有条不紊地顺利进行。
（４）检查工作时要多问问题，细心听取回答，如若发现问题，及时采取措施解决，并在事后做重新检查。有时，企业为了有效实施监督检查，有必要添置监测仪器设备，包括质量检验、计量、误差检定、校准、化验、分析、现场记录、传感器、报警、通信、屏幕显示、摄录像等设备。不同规模的企业可以视具体情况配置相应的设备。案例
麦当劳的检查制度
　　麦当劳现在已成为世界上最大的食品公司，麦当劳快餐店遍布世界大多数地区。麦当劳的创始人克劳克针对市场上的汉堡包质量差、供应顾客的速度慢，以及服务态度不好、卫生条件差、餐厅气氛嘈杂的实际情况，结合餐饮业的行业特点，提出了以服务取胜的信念。
　　麦当劳的服务信念具体表现为“Ｑ”、“Ｓ”、“Ｃ”和“Ｖ”四个服务原则，Ｑ代表质量（Ｑｕａｌｉｔｖ），Ｓ代表服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ），Ｃ代表清洁（Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ），Ｖ代表价值（Ｖａｌｕｅ）。正是这个著名的服务信念创造了麦当劳的辉煌。
　　麦当劳高质量的服务是如何得到保证的呢？靠的就是公司严格的检查制度。麦当劳建立了一整套严密的质量检查体系，正是该检查体系保证了麦当劳的核心竞争力。
　　为了保证服务质量，麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对公司产生信赖。总部检查制度麦当劳体系中有三项检查制度。
第一项是常规性的月度考评；
第二项是公司总部的监察；
第三项是抽查制度，每年在选定的餐馆进行一次。
　　麦当劳为保证《麦当劳手册》的执行，每年都要依靠《指导手册》和《工作检查表》，对手册的执行情况进行检查。《指导手册》并不只是一种书面规定，而是实现“质量、服务、清洁、价值”标准的工具。它以麦当劳餐馆的实际操作为基础，通过归纳和加工，使之成为具有实用价值的效率手册。它的内容是回答下列问题的：
第一，什么是质量、服务、清洁？
第二，应当达到什么标准？
第三，应当如何达到这些标准？
而麦当劳的（工作检查表）有五种：
第一种食品制作检查表；
第二种柜台工作检查表；
第三种管理巡视检查报告；
第四种全面营运评价表；
第五种每月例行考核表。
　　通过有效的检查，麦当劳对加盟者的手册执行情况进行了有效的监控，达到了手册的要求。地区督导检查制度
　　在手册检查的同时，麦当劳也采用地区督导检查制度，在某麦当劳餐厅中，有时会看见这样一个人，他要了一个汉堡包、一小袋炸薯条、一杯热咖啡和一盒香酥鸡后，找一个座位坐下，并不急着用餐。他表情严肃地将一个个食品拿起来仔细地端详，看看调味酱是否合口味，包装是否符合标准，汉堡包中的肉饼烧烤的程度和颜色是否恰到好处。然后，把食品一点点放进口中。考察食品是否新鲜，温度是否合适，味道好不好。
　　他一边用舌头考察食品，一边用眼睛扫视着大厅的每个角落，查看地板、天花板、照明器具、墙壁、桌椅是否清洁卫生。之后，他从口袋里掏出一只秒表，开始计算柜台服务员为顾客服务的速度。这就是地区督导正在检查餐馆及服务员的工作。此外，对每个餐馆一年一次的监察也主要由地区督导主持。监察的主要内容是现金、库存和人员。在早期，监督与训练是合并在一起的，由负责此项工作的人带着训练影片到各个加盟者的店里去讲课和训练。创办了汉堡大学以后，系统训练专门在汉堡大学内进行，执行监督制度的则由专职的营运顾问担任。他们的工作主要是到各个连锁店参观、评价，每人每年要巡查１８家店，每家店要去４次；规定如何检查店里的清洁、食物的品质、烹煮的时间与温度、顾客等候的时间等等。每次巡查完毕，要完成５００个项目、每个项目２７页的报告。全部内容分成品质、服务、卫生和全面评估四大项，每项的评语按照Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ和Ｐ进行评分，而评定成绩的结果，足以影响加盟者是否有资格再申请新店，因为加盟者申请开新店的基本条件是经营水平至少要达到Ｂ的成绩。麦当劳就是靠这一流的服务质量和严格的监察制度使它获得永久的竞争力。４．学会控制成本
　　在我国，理财和治生历来提倡开源节流，崇俭黜奢。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来，将每一分钱都用到该花的地方。
　　在雅典奥运会上，中国女足在没有进入后续阶段的比赛后，被立即“赶”出奥运村，一些国人过于敏感，认为这是对中国人的不友好，其实，这恰好是成本精细化管理的表现。奥运村就那么大，运动员宿舍要不断提高入住周转率才能降低成本，没有后续比赛就应该让出空间给后来者。案例
　　浙江一生产小礼品厂家，单个产品平均利润空间３元钱。后来，该厂实施精细化管理，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人，对责任人或单位考核。如将电话费细化到每部电话，办公费细化到每位职工，制定各部门、处室、各项费用甚至每位职工支出限额。该厂还推出３套成本考核方案；在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标；对行政办公部门费用开支进行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门费用开支采取“以收定支”方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现销售收入浮动。这些措施使生产过程物耗和费用得到有效控制，各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程成本管理制度，杜绝人为浪费和营私现象。目前从一支笔、一张纸，到几十万元生产项目，从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效控制中。５．善于采用现代科学技术
　　与泰勒制的科学管理相比，现代的精细管理最大的差异就是电子化手段的应用。就是电脑、数码相机、数字电视、数字通信、ｅｍａｉｌ等电子产品或服务的普及和广泛应用。如果在企业中实施精细化管理，没有采用这些先进科技是不可想像的。
　　为企业竞争服务的除了以上硬件外，还有诸多研发的管理软件应用。如先期的管理信息系统（ＭＩＳ）、客户关系管理系统（ＣＲＭ）、供应链管理系统（ＳＣＭ）、集成制造系统（ＣＩＭＳ）、辅助设计系统（ＣＡＤ）、现时的企业资源规划系统（ＥＲＰ）、协同商务系统（ＣＰＣ）、商业智能（ＢＩ），以及未来的知识管理系统（ＫＭ）。企业在实施精细化管理的过程中，必须关注科学技术在管理中的应用。
　　精细化管理要产生大量的信息流、数据流，针对这些数据如何收集、整理、筛选、存储、检索、加工、分析、运用，目前软件市场也推
出了从大型企业到小企业数据库管理系统，各类企业都可以找到适合本企业规模的数据库软件包。二、有效实施精细化管理的５个忠告１．制定并执行好精细化管理方案
　　企业在确立了实施精细化管理这一具有战略性的思路后，重要的就是结合企业的现状，根据企业实际，通过自我诊断，充分发现存在的问题，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，哪里不精细，就从哪里入手，是体制问题就从体制入手，是操作问题就从操作层面入手，制定相应的精细化管理实施方案，以点到线，由线到面，逐步分阶段进行，每阶段性实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的作用。
　　确定精细化管理方案要兼顾总目标和阶段性子目标，既要规划精细化工程实现的总体方案，也要设计好阶段性的计划和具体方案，并建立专门的组织，制定出相应的计划、步骤、措施，分阶段性实施和推进精细化管理。
实施和推进精细化管理要注意以下几个要点：
（１）通过各种形式（会议、讲座、宣传、资料等），时时讲，反复学，企业上下达成精细化共识。使精细化知识、精细化的重要性、如何精细化和精细化的标准深入人心，把“精细化”思想印在大家的头脑里。
（２）围绕企业内部所有运营流程，就员工、现场、生产、营销、质量、服务、物流、研发、宣传广告、企业文化等方面梳理并制定完整、系统的管理体系、规章制度和操作性程序，使各项工作有章可循。
（３）要求组织专业化、人才专业化。越专业化，结果就越精细化。反之，越不专业化，结果就越马虎化。坚持做对的事情并把事情做对，实现投入最小化，产出最大化。
（４）认真检查实施效果，建立及时反馈机制，及时发现在过程中的各种问题，及时分析，客观评价，提出整改方案，进一步改善提高。其中检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。２．规范管理制度
　　“没有规矩，不成方圆”。要想真正有效地保证精细化管理方案变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束制度。例如，摩托罗拉早在３０年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内部控制标准，也体现了公司的经营原则。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以，既有好的精细化管理推行方案，又有好的运转机制和标准来执行这个方案，企业才有可能成功实施精细化管理。
　　在实施精细化管理前，企业要整理出一个系统、完整、全面、细致的规章制度体系，作为精细化管理依规办事的依据。企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性企业管理制度，企业就不可能实现其发展战略。一个具体的专业性企业管理制度一般是由众多因素组合而成，这些因素包括一些规范性的标准、流程或程序以及规则性的控制、检查、奖惩等。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲，企业管理制度主要由以下内容组成：编制企业管理制度的目的；编制依据；
适用范围；
管理制度的实施程序；
管理制度的编制形成过程；
管理制度与其他制度之间的关系。
　　以上内容属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序，以及形成管理制度的过程，完善或修订管理制度的过程，管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系。
　　如果企业之间在某一方面存在差距，一定是与此方面的相关管理制度及其所含规范、规则等的总体实施效果存在一定的差距；企业之间如在同一产品、市场领域里的竞争存在优、劣势之分，一定是企业之间在整体企业管理制度及其规范、规则因素的总体表现方式、表现效果存在差距。
　　在管理粗放的企业中，有人或者事情不受管理制度约束或控制的情况；有人为破坏制度、不执行制度也无人管的情况；有不按管理制度的要求去办，不按规范操作的事件存在；有企业管理制度不及时调整，互相推诿、责任不清、奖罚不明等不良现象；有管理制度不健全，存在管理盲点的现象；有些该有的工作内容、程序、设施、事情没有制定出来；有些制定、发布的工作制度、程序、标准、规范以及工作计划没人去实施，没人去督导、检查，没有落实到位，没有落实到人。所有的这一切里面都有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有制度的概念，不管什么制度，都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度等于没有。
　　管理精细的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是具有规范性的管理制度，以及成功地执行了规范性管理制度，而且自身的管理制度在不断的、稳定的创新、优化过程中，不断提高规范性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能。企业管理应充分认识并合理运用企业管理制度的规范性、创新性及其之间的相互关系，从而来促进企业管理制度的实施，保证其在企业中应有的地位与作用。
　　在规范性实施管理制度的过程中，可把重点放在制度的实施、检查方面，并将自检和互检相结合，把每个管理人员具有或承担互检工作的也作为其自检的任务之一。这样一来，人人都自觉查看自己所管的责任范围和关联部门，一旦发现问题，马上解决或调整。这样每个部位环节如果都是在没有增加管理成本情况下的规范性运转，必然就能保证和促进规范性的企业管理在企业发展中所发挥的作用。３．用标准化推动精细化
小故事
　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
　　这个故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，且注意可操作性。
　　每项工作的步骤及方法在每个时候都有一个最佳方法，公司对内部常有的一些重复频率很高的经常性业务，应该逐一制定可以认为是理想标准的步骤及方法并使之规程化，对实施者进行培训使其按章行事。至于不符合标准的例外事项，正确的做法是采取“例外管理方式”，即由实施者向管理者汇报，商量后做出决定。众所周知，７－１１便利店、麦当劳、迪斯尼乐园等家喻户晓的优秀服务性企业都彻底实现了工作的标准化管理。
　　麦当劳的标准是，客人感到味道最好的面包的厚度是１７毫米，薯条出炉７分钟、汉堡包出炉１０分钟后如果没人购买必须丢弃。这些都是根据多年的研究结果得来的，规程并不是简单地把现状文件化就可以，“战无不胜的规程”是经过彻底、详尽的调查研究之后才获得的。
　　实施精细化管理的企业应建立标准数据库，把企业内所有定编、定岗、工时、定额、参数、动作、工艺、配方等都归纳出来，存放在数据库中，并且尽可能把这些管理标准数量化。４．不断创新，深化精细化管理
　　创新存在于细节之中，细节是创新之源，细节的宝贵价值更在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。按兰色姆的说法，细节描写不要说重复，连“转述”都不行，能够转述的只能是逻辑的东西，理论的东西。要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。
　　在实施精细管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。规范性方法是基本性的，不可或缺的条件、要求、手段，创新的方法与技巧是在规范性的基础上发展的要求和手段。规范是“精细”的表现形式，“精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界将管理的规范性与创新性很好地结合起来，把企业引向成功。
　　许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司中以员工命名的小发明和小创造每年就有近百项，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。企业不断推出新产品，使企业可以持续发展。新产品的“新”义是推出具有新功能、新技术产品，更多时候，企业应该不断地在旧产品基础上改进，在细节上不断磨炼，使产品更贴近消费者，更人性化，所谓“于细微处见精神”。
　　日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。
　　而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。“天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。
　　管理大师彼得杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。杜拉克认为，创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。案例
　　“视美乐”被誉为中国第一家大学生高科技创业公司，公司的长远发展目标是利用世界最新的技术成果开发具有世界领先水平的电子产品，并力争在最短的时间内成长为中国最强的高科技企业之一。
　　对于一个高科技创业型公司而言，恐怕没有什么比不断的创新更为关键的了。公司高层非常清楚这一点，因此公司把鼓励员工不断创新作为最重要的战略思想加以贯彻，并采取了以下措施：
公司政策向研发部门倾斜
　　研发部门在公司的地位是举足轻重的。在公司的日常运作中，公司的财务、人事、行政部门要全力配合和支持研发部门的工作。在财务开支上，尽量减少行政性开支，重点保证技术部门的采购要求。在公司的行政管理制度上，对技术人员主要以目标管理为主，对他们的制度约束相对较小。核心成员采用股权激励
　　公司对于进入公司的关键员工，采用股票期权的方式予以激励。随着公司快速发展壮大，公司股份的价值迅速增值，这对持股人及预期将来可能会持股的员工的激励作用是巨大的。这种股权激励对鼓励员工不断为企业发展考虑、积极主动创新发挥了重要的作用。创造轻松的工作环境
　　公司研发中心学习外国公司的工作特点，在下午３点的工作休息期间安排了“咖啡小憩”（ｃｏｆｆｅｅ－ｂｒｅａｋ），利用这个机会，员工可以充分地交流和休息。同时ｃｏｆｆｅｅ－ｂｒｅａｋ可以使员工在轻松的氛围中尽情的思考和沟通，促进员工提出一些创造性的设想。公司在办公室和走廊内悬挂优美的风景画，这对改变办公室沉闷、单调的气氛起到了很大作用，员工很乐意在办公室多呆一会儿，大家彼此间的交流更多了。这个做法对促进员工不断创新发挥了不少作用。倡导学习型的组织文化
　　公司所倡导的学习型企业文化可以说是公司能够不断发现问题的原动力。任何创新都离不开员工的知识积累和对外界环境最新变化的把握，因此公司高层一直在员工中创造一种学习型的文化氛围。首先，公司注重从员工的工作环境方面创造这样一种氛围，比如在公司内部建立图书室，购买和订阅一些反映最新技术发展和管理方面的书籍，同时也鼓励员工主动购买一些书籍，并给予报销。其次，公司开展了多种形式的培训，包括技术、管理和商务知识方面的培训，几乎每周人力资源部都要会同有关部门举行２～３次培训讲座，这种培训使员工不断学习到新的知识，同时不同部门可以达到知识的相互学习。再次，公司鼓励员工利用各种机会扩宽和加深自己的知识面，包括通过在职攻读学位、业务进修等方式鼓励员工深造，比如公司选派了技术部主管到美国进修，而人力资源部经理则在利用业余时间积极准备考ＭＢＡ，不少员工在下班后，依然抓紧时间学习各种知识。研发部门中两个独立的项目小组之间的交流促进也是不断学习和创新的源泉。由于两个项目小组独立运作，因此一个小组在创新过程中不容易受到另一个小组的影响，当两个小组交流彼此的成果时，就非常容易通过碰撞产生新的火花。为了鼓励员工的学习兴趣和创造积极性，对于员工的创新设想被公司采纳的，公司一律给予奖励，并定期评选优秀员工。
　　正是在这种鼓励创新的氛围下，公司成立仅仅两年，其产品就达到世界一流水平，填补了国内空白，得到了国内外权威专家的好评。在产品开发过程中，视美乐研发了多项专利技术和专有技术，拥有自主知识产权，形成了进一步深度开发和广度开发的能力。５．适时规避精细化陷阱
数字陷阱
　　精细化更多的是要求数字说话，但一味沉溺于数字，往往就会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设。同样，企业决策往往面临的问题是数字太多，但数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学，但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断，但这却是有违“精细化”的初衷的。效率陷阱
　　许多人认为精细化管理会导致管理内容越来越繁杂，过程越来越复杂，手续越来越繁琐，会降低效率。其实不然，精细化管理是在不断简化流程和管理过程，简洁是精细化管理的基本趋势。
　　有时为了追求精细化，的确使一些可以跳跃的步骤变得不可缺少。但凡事都有两方面，有时不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象。这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，“度”的把握又取决于决策者的经验与知识。执行陷阱
　　精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。缺乏长效
　　如果实施精细化管理是追求轰动效应、赶管理时髦，势必会导致一阵风性的短期行为。大多数的企业还是希望精细化管理能够长期坚持，但苦于没有合理的长效机制，目前难以巩固管理成果，领导一松手，管理就可能全面滑坡。
　　深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会议上所讲的话作为解释最合适不过了：“５年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为他不合理，也不允许你们动。５年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是１０年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
　　精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。因此，一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。再次，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。最后，要有阶段性目标，循序渐进，不能要求一步登天，而只能是步步为营，把精细化管理的迈进步伐夯实了，才能形成坚实的基础，才不会半途而废。本章回顾：
作为企业领导人，应该首先要保证做正确的事，然后才正确地做事。
精细化管理是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由“制定——实施——监督”三大必不可少的环节构成。
有了好的管理方案、制度，也明确了职责，也有人去实施，但是面对各种变化，总存在实施不力，措施不到位的问题，因此一旦失去了监督，方案、制度就会流于形式。
在实施精细化管理前，企业要整理出一个系统、完整、全面、细致的规章制度体系，作为精细化管理依规办事的依据。
精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。
精细化管理是在不断简化流程和管理过程，简洁是精细化管理的基本趋势。