——“您的组织高效吗”之三
■文/李士福http://blog.sina.com.cn/lishifu
我曾应某家著名管理杂志撰文并于2007年发表的博文《中国企业家为什么做不了甩手老板？》（http://blog.sina.com.cn/s/blog_4aae374301000c27.html）中提到：基于本源的思考，我认为当前中国企业管理最根本的问题不在于管理，而在于文化、思想、理念。否则，缺乏良好的土壤，再好的制度、流程、职业经理人等科学化的管理模式、资源和方法都是没用的摆设。而流程管理恰恰是中国企业的软肋，震惊全国甚至全球的“三鹿奶粉事件”不能不说没有这方面的原因——“三聚氰胺”不是老板们加进去的吧！因此，企业发展到一定程度时，流程再造就成为企业能否健康发展的重要问题。
一、什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）
简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。
二、所谓流程再造：
是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
三、流程再造的背景和必要性:
1、来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
2、来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
3、来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
【经典案例】一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
四、企业流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。
1、根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。
2、彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。
3、显著性：企业流程再造追求"飞跃"式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。
五、流程设计原则：
1、工作的合并
在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建“流程小组”完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。
2、增加员工的决策权
在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。
3、减少不必要的审核和监督
许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用“审核和监督”连接这些流程。这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。
4、清除非增值活动
非增值活动主要集中于以下几方面：
(1)、过量的生产/过度的供应。
(2)、等待时间。
(3)、运输、转移、移动。
(4)、库存和文牍：过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源。
(5)、缺陷、故障与返工。
应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。
5、增加增值流程
企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求。因为顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。
6、预测可能的失败方式
必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。
六、流程再造的意义:
1、通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
2、企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
七、生产线流程再造的四个基本动作：删除、合并、重组、简化。
１、剔除：就是删除不必要的工作，不急的，不重要的，无效的工作要删除，可以标准化的，可以授权的工作或是做了效率很低的工作，应该是可删除的。
（1）、剔除以手作为持物工具的工作。
（2）、剔除必须使用肌力才能维持的姿势。
（3）、剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。
（4）、剔除危险的工作。
（5）、剔除所有不必要的闲置时间。
2、合并：把相同的工作合在一起做，可以减少重复之往返、搬运及准备。
（1）、合并各种工具，使成为多用途/多功能。
（2）、合并可能的作业。
（3）、合并可能同时进行的动作。
(4)、 把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作。
3、重排（交换）：
（1）、使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。
（2）、组作业时，应把工作平均分配于各成员。
4、简化(simplify)：
(1)、使用最低级次的肌内工作。
(2)、减少视觉动作并降低必须注视的次数。
(3)、保持在正常动作范围内工作。
(4)、缩短动作距离。
(5)、使手柄,操作杆,足踏板,按钮均在手足可及之处。
(6)、在须要运用肌力时,应尽量利用工具或工作物的动量。
(7)、使用最简单的动素组合来完成工作。
(8)、减少每一动作的复杂性。
【生活中流程再造案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5000元，那么现在一天就可以多收入5000元。
【生活中流程再造案例2】MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR（business process reengineering)。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位--专案经理（Case manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种专案经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。
企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化,及时做出合理的变化和调整,这样企业才能高效运转,品质才会得到保证，成本才会得到控制，发展才会落到实处。
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