艾德哈里森:张近东访谈

张近东：我也是第一次参加这种答谢会。我觉得我们范总过去的一年里还是不容易的。我今天跟范总说了，今天是感谢在座的各位媒体朋友，还有各位经销商。我们今天是一个联谊会，我说没有什么议题来问我吧。范总说没有。我说好，我们就随便聊一聊。其实，我到北京来的次数也多，基本上24小时也呆不到。想通过你们也对我们提一些建议。我刚才说了，这里应该范总坐的位置。因为现在在企业里，由于在管理体系中我们职责的分工，更由于我们现在企业的绩效考核越来越透明。所以，现在我不能过问范总很多东西了。所以我说，在公司里头和我们范总有一点距离了，我感觉自己有一点空了。所以我特别问范总今天这个会议给我多少时间，说给我一个小时。我说可以，最起码要给我一个小时。我是想问问你们一些问题，不是问我。
　　真的谢谢大家！
　　大家知道，去年无论在世界范围内的受金融危机的影响，还是作为我们行业，尤其作为我们企业来说，我们业面临着市场发生变化的同时，我们如何从高速发展期能够让企业得以持续的发展。其实，我们在去年提出了一系列的对企业内部的管理的要求，尤其像我们营销变革，我们连锁发展的提升，等等。我想这样才能真正地从内在地提高我们企业的发展能力。早期的发展，可以说我们有速度。我们刚刚加入WTO的时候，我记得是2000年左右，那一阵子很多学家提出叫快鱼吃慢鱼，那是一切看速度。但是今天光是用速度可能解决不了所有的问题，所以我们提出了在发展的过程中强调稳健的问题。
　　在过去的一年里面，最起码我们这个团队的认识一致，思想也在逐步统一，当然还有一个过程。所以，这体现在去年金融危机的时候，在市场发生变化的同时，虽然是我们一二十年来发展中增速最慢的一年，但我们还是达到了接近25%的增长。尤其我们通过效率的提升，也就是我们在内部管理成本的控制让我们获得了效益，所以我们的效益增长大于规模的增长。尤其是，大家也看到，在面对金融危机的过程中，在行业发展变化过程中，可以说我们苏宁成为行业的领先者和领导者的时候，我们带动了我们民族的制造企业全面的盈利。可以说，我们国内的家电企业，具体数据我没看到，相信大家逐步会看到，我相信他们的毛利、利润肯定是有史以来是最高的。像苏宁这样的企业在市场当中逐步地建立起网络，我们发展过程中，实际上对我们上游的制造企业，尤其对我们国内自己的生产企业起到了价值的效益提升了。
　　不过，我觉得这些还是应该要归功于我们的媒体这么多年始终对我们的行业，对我们企业的关注和支持。今天这个机会，也想表达一下。我们很快就要见面了，两会要开始了。我的两会题目很多还没有考虑好，还在酝酿当中，也希望你们给我一点建议。
　　腾讯科技：您刚才谈的都是店面的问题。苏宁易购上线了之后，有传说易购有些商品的价格比店面里卖的便宜，您怎么来处理电子商务网络销售与实体店面之间的关系。
　　张近东：从理论高度说，我们产品价格的销售。我们从成本来看吧，实体店面和虚拟的销售，我认为应该相差2个点左右。为什么这样讲？因为无论是实体销售，还是网络销售，我想它们都要有配送、服务、采购。也就是所有零售的，就是为产品的销售支持的东西，应有的功能两个都是一样，唯一有一个不同的，就是实体店面要租店面，网络销售是虚拟的可以无限放大的。我觉得差异就在这里。如果一切大家都是同等的规模，理论上讲，最后相差2个点。为什么？实体现在花2—3个点用于租赁。但是你作为网络的平台，也要在界面上建设，也要投入，消耗多少，我们暂且不谈。就是说2个点左右的差异。我们今天如果从正常消费来看，我觉得正常消费的人们习惯的改变，绝对不应该是由于价格的差异而改变。可能是时间和习惯，可能是因为方便。如果是为了价格去上网，我认为不应该有优势。这是理论上说的。
　　价格还要取决于规模，还要取决于各项的管理成本。如果我们再把这些因素加上，我认为最起码在三年五年没有一个B2C网站，没有任何一个企业能够成本比我苏宁低而比我有价格优势。当然我也可以打折给你，我们范总经常打折，5000块钱卖的彩电，实际上是20000块钱的。不能这样的，这是违背规律。1月20几号，我们讲B2C的问题时宣布，我们在B2C的定位和发展当中，我们基于长远，是在一些产品的延伸上。你看我们现在店面的商品，事实上，我们的商品满足消费者的很少数，由于我们店面的问题，规模问题，很多因素制约我们。我们的LOAX一个1000多平方的店3万件。我们收购镭射100多平方，一年能卖七八千万，上亿。你说他的效率高，实际上是产品品牌的问题。所以，我想B2C上，我想我们一个可以满足一部分人们的习惯。还有我们可以在这些方面多在产品上提供服务。特别是3C，一些配件，在这些方面，我们在店面在这些方面还是比较不如，我觉得人们的视觉购买上也不方便。在网上大家可能很容易能够查询到。我们希望能够在这些方面给我们的消费者提供一些方便。
　　媒体：如果说网店的售价太便宜了，会不会冲击了我们实体店的销售？
　　张近东：我觉得价格竞争是一个永恒的问题，没有绝对的问题。就是实体店面我们也有区域差异，企业之间的差异，都有。我觉得关键是我们怎么调整问题。我也看到过了，我们的取暖器，网上有些品牌比我们店面还高。它有变化，还有些产品可能不是我们主销的，等等，有很多因素影响。
　　当然，我们也不排除网上的销售在一些价格上采取了一些策略。市场这么大，我觉得肯定会有很多不确定的因素。关键是我们怎么去适应和调整。作为苏宁来说，我们肯定要提供最优惠的价格，贴近市场的价格。无论我们提供的服务，还是我们的品牌，还是我们其他的能力提高，我们都不会把消费者能够接受的、具有竞争力的价格放弃。如果我们这个优势没有了，那我们就不能经营了。不管其他什么方面提高，我想最终还是要让消费者买到最实惠的价。
　　媒体：那就是说易购和咱们的实体店其实也有一个竞争的关系？如果易购降价的话实体店可能也会调整价格？
　　张近东：不能是竞争的关系，这是促进的关系。因为是我们苏宁易购，我们自己人搞的，我们会在产品上会尽量地实现我们在店面不能够做到的，不能够满足消费者的，在这些方面开拓一些。
　　媒体：苏宁现在绝对的门店数量规模，你估计今年还会继续增长吗？今年跟竞争对手在门店数量上会有一个质的变化吗？
　　张近东：我们门店发展，无论是数量，无论是店面的定位，我们早在十年前就确定了，在发展过程当中又不断地优化。在2007年，我们又提出了连锁发展的计划，在今年——今年是我们20周年，我们会进一步地去完善店面发展的分布和店面的分类，实际上就是质量的问题。不管怎么样，我们现在店面的发展还会按照我们既定的目标，至少每年是200家的速度。可以说现在的200家完全是一个均速的发展了，对我们来讲是一个有序的发展。未来，我们希望，我想我们在进入乡、县的层面，最起码还要开到3000家左右，我们要达到4000家的店面。当然，在这个过程中，我们会有很多不同的店面业态。比如我们早期的旗舰店、中心店、管理店，现在我们又进一步地升级到3C精品店，包括我们最近在深圳推出的精品店，在北京也在进行了试点。实际上这些还会再提升。特别是我们提出了自建店，现在实施的自建店，我们会在原有的旗舰店基础上，进一步从区位，从店面的结构、规模，尤其在店面的商品上会有大的突破和提升。肯定会在未来的一段时间里，一方面在店面上我们进入一个匀速的发展，同时在店面的业态上也会不断地提升、完善，这是我们的重中之重。今年我们基本上已经确立今年200个店。继续保持200个店，按照我们既定的目标，在一线城市、二线城市。
　　同时，我们今年会借助网络后台的建设，就是我们物流体系的不断完善和建设，我们会顺势对三线、四线市场，我们也步入了乡镇，也开始尝试。我们今年计划是300个乡镇店，乡镇店的规模在800——1000平方米。当然，这也是结合国家的家电下乡。去年应对金融危机，国家出台了一系列的家电下乡政策，对整个家电的消费还是起到了很大的拉动作用。我相信这些政策国家肯定还会延续，最起码，我认为今年会这样。所以，我们也是借助家电下乡的契机，加快我们在城乡的布点。我们会从一些我们的后台建设比较发达的，比如江苏、广东、浙江，等等，在这些地区进行尝试。
　　媒体：这个物业有点像商业地产，是吗？
　　张近东：我们这样说。我们一直是很明确的，苏宁的发展是租、建、购、并。我在很多场合，谈到未来店面发展趋势的时候，都讲得很明确的，租、建、购、并。我们的建是放在第二位的。我觉得这个建主要还是对我们年度发展的过程中，我们店面的选址标准，这个店面积怎么样，它的商圈区位，从它店面的结构，就是店面对商品规划的结构标准，随着我们的发展，我们对店面的功能布局越来越理解，我们要建立标准。所以，简单的租赁有时候不能够实现我们店面结构的完整问题。还有一个商圈区位的问题。我们必须要通过自建来确定，这里主要也是对一些核心的区域、核心的店面来采取的。
　　当然，也有一个，就是从我们租、建这些发展成本来看，建设从长远来看，如果有能力有条件的话，它也可以降低我们未来持续经营的风险。直接地说，成本也会低。随着我们经济的这种消费的拉动，我相信我们商业物业也会随着经济的发展不断地升值。所以，建店还是从我们自身的发展需要来确定的。它顺势可能提升了它的价值，甚至带动了本身物业的升值。我想，顺势带动起来的，我们也会要。
　　媒体：请您介绍一下2010年苏宁的一些打算。因为从2008年经济危机发生以后，苏宁做了很多的创新。尤其是在物流等管理方面。这个工作是不是要延续？另外，苏宁很早就开始做顾客的数据库了，已经做了十多年。我每次去买东西，一刷卡，我以前的那些数据都会在里面的。你们现在有好好利用这个东西？接下来快到两会了，您要是能够提前给我们透露一下今年两会可能会提什么那就更好了。
　　张近东：晚上我的酒又喝不好了。不过，我有准备的。这个问题，我记得前些天来的时候，就公司的发展有一个年终总结报告，我让他们摘要一下给你。我们在2009年提出了营销转型变革。实际上我们是一个整个体系的转型变革，不光是营销转型变革，连锁发展的问题，我们的行政，我们整个的体系，我们是全面地提升和转型。实际上2010年对于苏宁来说也是关键一年，也是一个承上启下之年。今年也是20周年，我们也想搬到我们新的管理总部去，到时候肯定会请在座的各位都去了。
　　至于说我们集团的一些系统的提升优化问题，我想这个确实是非常重要。而且这个工作，无论是从我们直接的支持我们未来的网上销售，还是从企业整个的供应链上，无论从内部，包括我们和外部的供应商，乃至于其他方面的能力都有提高的。实际上，我们整个信息化的运用，虽然现在还是不足，范总发言肯定会说我们获得了怎么样。但是从长远来看，我认为还是一个非常简单的，是一个初级的的。真正把信息技术的运用和我们整个的运营联系起来，包括我们其他的管理能够建起来，那么苏宁的发展还会有巨大的机会。这些都是在未来的四年里面，我们需要解决的。我们今年招人就招了7000人，这里面有2500人是本科生、硕士生，4000多人是大专生。这些都是为我们以后的干部梯队培养，包括为我们的管理体系，在管理技术提高运营方面做铺垫，做好基础。
　　两会的问题，我还准备征求听听你们的一见了。两会大的方向，肯定我要呼吁，最近有一篇报道出来了：一线城市的零售业网络基本上被外资占领了。实际上我早就呼吁了，过去我就讲，零售网络平台是产品进入市场的咽喉。我第一次参加两会的时候就呼吁了，希望国家重视。我曾经在上海讲，到处看到是外资的。客观地讲， 是对我们长远的国家经济安全——我觉得应该提到这个高度了——是有风险的。所以，我也很高兴看到国家一些领导者都非常重视这个问题。我不但从我们企业自身的发展来说，我们还应该从国家的战略高度来看待零售网络的发展。一定要有我们自己的民族的品牌。像这次金融危机，特别是最近，大家看到我们国家出口的产品在海外，特别在欧美市场受到了保护主义的问题。如果这些国家的网络全部都有我们苏宁这样的店面，我们有像美国的沃尔玛这样的，我想我们的产品根本就不需要这样的。这是我在2007年底，在香港“中国制造谈”的时候，我就谈到渠道的问题。所以这是一个国家战略。我们现在肯定走不出去，但是如果我们自己的本土网络都被外资控制了（肯定是很危险的）。马上过年到了，北京好一点，但是我估计大多数也被家乐福、沃尔玛占领了。像上海、广东这些地方，估计家乐福、沃尔玛占了60—70%。
　　所以，这个问题应该是你们能不能提供一些素材，你们的信息多，可以通过我来呼吁一下。
　　媒体：苏宁会变沃尔玛吗？
　　张近东：总理11月29号勉励我们，他说四年前我叫近东做中国的沃尔玛，现在我要说的是苏宁将要超过沃尔玛。你们看到报道了吗？当然，我觉得我们只有更大。我想13亿人一定能培养中国的沃尔玛。而且，我相信一定会有比沃尔玛大的企业。我们人口这么多，只要我们努力。至于最终是不是苏宁，我觉得不重要，只要是我们民族的就行了。是我们自己的就行了。
　　媒体：产品方面会不会有些扩张的计划？
　　张近东：一定的。我从来没有说我要打造百思买，我说我打造的是沃尔玛，我面对的是全中国人。我记得那天在中央电视台，也问我，我说13亿人，一定能够培养自己的沃尔玛。所以，我们始终说我们要做沃尔玛。总理也勉励我们，要把这个作为我们的使命。我觉得做沃尔玛就是一个如何建立一个强大的后台网络信息系统平台。当然要有足够数量的店面网络，我们才能真正地再通过我们的产品不断地延伸。我们现在从空调，传统家电到3C，我相信我们会在产品结构不断完善和调整，同时也会扩充品类。随着我们的网络，随着我们的体系，随着我们管理团队的能力提高，我们的产品线也会不断地拓展。以后不是买彩电、笔记本找我们范总，说不定买服装，买什么都找我们范总。过年就不要你买了，等我们有能力了，过年就把食品送到你家里去。但现在不行。
　　媒体：会有苏宁牌的东西吗？
　　张近东：那个不要。我们是百家饭的。所有的产品我们都能卖不好吗？为什么就卖一个，把自己局限起来？海纳百川。那些做一个的，有几个能做大的？
　　媒体：今年在这方面有没有计划？
　　张近东：我觉得我们的计划从来都在我们这里面。我打造的计划，你看我们提出了三年建60家物流平台后台，实际上这些在我们的供应链高度，包括我们的总部，我现在不跟你们宣传，等你们下一次去看吧。就能看到我们想要的东西了，看到我们的管理总部就知道。我们共享服务中心的坐席就2000个。不过，那时候范总的权力会越来越小，但是职位会越来越大。
　　媒体：我们什么时候能在苏宁买到西服之类的？
　　张近东：我们要努力，也要靠你们的支持。我想这个是时间问题。关键是我们的后台的建设问题，我们的物流配送、服务体系建设问题，我们的供应链，就是我们信息平台的建设问题，我们营销团队的建设，我们在很多方面在尝试，就是靠内在的能力。你看我们卖产品是被动的，什么产品是好卖我们卖什么。我们变成去引导，去以顾客为导向。当这些能力建立起来，当然我们还有品牌，还有我们本身的规模，我觉得这些方面缺一不可。我想如果我们能够达到，我们就可以实现了。我想我们的实现不是早期的从一个区域慢慢地布网点，去摸索，可能一夜之间这个平台就起来了。