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新蛋中国“慢煮”：追求用户体验
2010年05月19日08:53 来源：因此，当新蛋在美国的一个局部市场打开局面，便可易如反掌地一口气延展到所有城市。譬如，在美国，新蛋只在南加州、田纳西和新泽西建设了三个中心配送仓库，每天处理超过45000个包裹，基本上便可以覆盖全美除夏威夷等不跨海的地域，就配送效率而言，顾客如果在下午四点半之前下单，当天便可发货出去。普通的运输需要5-7个工作日，新蛋的配送周期最多也只要1.8个工作日，整个物流系统上的每个环节都非常有效。
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但在中国，至少目前，除了京沪广等一线城市，渠道进一步下沉的成本和管理复杂度也令人望而生畏。“如果把针对美国市场的物流布局设计应用到国内，物流体系的覆盖率和效率都会变得非常低”，邹果庆说。
中国市场目前还缺乏如UPS在美国那样覆盖面广且规范、高效的第三方配送体系。因此，对于 B2C公司而言，在选择合作伙伴时，如何应对潜在的风险变成了问题，针对“最后一里”的服务态度也难以有效管控。
事实上，物流配送的烦恼，几乎国内市场上每一家B2C公司都遭遇过，也成了目前国内B2C企业“烧钱”的主要方向。
2007年，京东商城因为运营其北京、上海、广州地区的物流公司倒闭，部分货款难以追回，便不得不决定开始自己建立这三个主要城市的物流网络。就在新蛋位于上海嘉定的全国物流中心一期完成建设投入使用后，新获1.5亿美元融资的京东也宣布将在嘉定建设占地260亩的“亚洲最大”配送和仓储中心。
而自从2001年进入中国市场之初，新蛋便在中国市场陆续布点、自建了7个仓储中心，并且在配送环节，成立了专门针对中国市场的奥硕物流。而其2008年到现在，发力中国最主要的动作，便是花费重金和精力建设和扩充物流中心和配送体系。目前，新蛋在中国的物流新格局是以上海嘉定仓库为核心覆盖北京、广州、南京、济南、成都、武汉、西安等八大仓；而在配送方面，则形成了以奥硕物流加第三方合作伙伴的配送体系。
搭建并完善物流等后台支撑体系，在中国这个相对空白的市场，并非短时间内便可以完成的工作。“以后几年，新蛋中国也都会是一个‘夯实地基’的过程。”李士骥说，即便是在去年新蛋向SEC提出IPO申请时，也“没有向华尔街就中国市场的盈利问题承诺时间表”，在李看来，新蛋略显保守的中国策略，追求的实际上是“细水长流”的发展，毕竟与别家B2C企业不同，新蛋花的都是“自己的钱”，因此“目光更要看长远”。
香蕉还是鸡蛋
在后台支撑能力范围内争夺市场份额，追求用户体验和快速增长的良性互动，新蛋的这种商业模式在美国已经被证明成功，公司也成为销售额仅次于亚马逊的全球第二大B2C企业。
但是，中国情况明显不同，在后台支撑体系相对空白的市场环境中，本土B2C企业们也相信用户为王，但关注的并非新蛋和亚马逊所迷恋的用户体验，而是用户数量，先获取规模，然后再借助资本之力，回头去优化后台和流程。这种路径在新蛋和亚马逊们眼中颇显“草莽”，但却效果立现。
和规模迅速扩张的本土企业相比，国际成熟电子商务公司的既有模式，在某些方面，不仅不会是优势，反而会成为“桎梏”，国际互联网巨头在中国的遭遇，都在不断证明一个事实：得欧美者，未必得中国。在这个榜单上的电子商务巨头则包括eBay 和亚马逊，新蛋也容易被人们归入其中。邹果庆也坦陈，新蛋中国时常也会被人们如此“误解”。
“我们和那些外企差异很大，更容易了解本地的消费习惯并且融入”，李士骥说。李所说的差异更多的是指“人种及由此而生的思维差异”。单从表面看，新蛋虽然创立于南加州，但创始人团队和高层队伍都以华裔为主，无论从外表还是言谈，都会让人误以为这是一间中国公司。
事实上，有别于eBay和亚马逊得欧美而后取中国的发展路径，新蛋的别致之处在于，其在成立之初便已经涉足中国。2001年，在中国成立技术团队支持美国，2004年开始布局国内B2C市场，并且启动校园招聘储备人才，及至2008年发力，在李士骥看来，一切“水到渠成”。
“我们的本土化的意识很强，毕竟有eBay的前车之鉴在。”在邹果庆看来，本土化首先要解决的，便是总部和中国区的角色定位问题。对此，新蛋内部的认识是，B2C本身就是执行导向的生意模式，前线执行者就需要得到权力来决策，因此总部的管控应限于宏观策略，职能则要更倾向于“支持”。