舌头被牙齿咬伤:优秀商业模式成就商业帝国-商学院频道-和讯网

优秀商业模式成就商业帝国
在市场竞争日益激烈的时代，我们依靠什么征战商场？你的企业是一家什么样的企业？如何分辨企业的优劣？对于这些问题，企业界有句名言：小企业看老板，中企业看项目，大企业看文化，而超级企业则是看模式。
市场经济发展到今天，竞争已经不再是停留在产品、技术、服务、管理等层次的功能与功夫上了。以前我们很多企业可以靠机会赚钱，靠点子致胜，靠营销策划获得发展，现在却无奈地发现，机会不容易捕捉，点子不灵了，营销策划不足以保证持续盈利。其中的关键就在于没有挖掘好的商业模式。这是大家所共识的，世界管理大师德鲁克也曾点出了企业之间竞争的实质，“当今企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”
那不禁有人要问，商业模式这么神奇，那它到底是什么？
概括来讲，商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。它的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。简单来说，商业模式就是赚钱的方法。饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；家电企业通过卖家电来赚钱等等。只要有赚钱的地方，就有商业模式存在。它一定是赚钱的模式，盈利的模式，否则这个模式将毫无意义。
综观世界经济，我们可以发现全球的大部分著名的品牌产品都产自于欧洲，但全球经济最发达的国家却不在欧洲，而在美洲。这原因何在呢？因为欧洲人和美洲人的经营理念及商业模式不一样。欧洲人的经营理念在于专心专注、代代相传地打造百年品牌，就像挖水井、打绳子一样，只有两个端口，所以参与的人不能多，这是一种传承加优化的经营理念。所以世界上一半以上的品牌都来自欧洲，质量过硬，如香水、手表、名车、皮具等。而美洲人的商业模式是标准的、可复制、大规模的，就像挖池塘、编网络一样，参与的人数不限，可进行大规模的繁殖，也就是连锁经营。这就是美洲人“一本万利”的商业模式，这一模式让美国成为了商业帝国。这当中包括麦当劳、肯德基、沃尔玛等连锁店。所以美国的经济只用200多年就超越欧洲500多年的经济。
那么我们的企业该如何做呢？盲目的用欧洲人的工业精神，就可以解决问题了吗？未必。光崇拜美国人的商业模式，又解决问题了吗？不是。我们可以借鉴和学习欧洲人的工业精神和美国人的商业模式，但是由于国家之间文化底蕴、社会环境的差异，我们不能简单照搬他们的方法，而应该根据中国人的生意智慧，中国人的思维来创造真正适合自己的商业模式。商业模式的理论发端在西方，其成长与成熟也在西方，这些思想也都是由西方的文化、经济、法律等因素派生出来的，直接拿到经济、政府、文化背景等都有明显差异，甚至是对立的中国市场中，不仅效果有限，而且还会有文化方面的抵触。这也是宝洁、IBM、通用等国际成功企业进入中国市场时先是遭遇失败，而后重新学习，实行本土化，克服了“水土不服”的情况后才取得成功的主要原因。
欧洲人有欧洲的工业精神，美洲人有美洲的商业模式，而我们中国人应该有中国人的生意智慧。中国人讲究血缘、族谱、关系，“你中有我、我中有你”、“宁做鸡头，不做凤尾”。中国人做生意的核心就是把我脑袋想的转移到你的脑袋，把你口袋装的转移到我的口袋。这就是中国人的生意智慧，简单明了，而且做生意还讲究做大，做长久，因此我们的商业模式应该具备两个条件：第一是可在自身体系内自动裂变，这样才能做大；第二是可在固有客户中持续赚钱。
这样才能做长久。
到底什么样的商业模式才适合中国的企业呢？其实，早在3200年前，夏、商、周时期的统治者就懂得把自己的土地分一部分给别人耕种，前提是要把统治者的那份土地先耕种好。由于当时的统治者的土地与水渠从横交错，把土地分割成块，形状成井字，因此得名“井田”，也就是今天我们所说的“井田制”。“井田”大致可分为“八家为井而有公田”与“九夫为井而无公田”两个系统，八家为井的，要先种公田，种好公田之后才能顾及自己的私田;而九夫为井没有公田的，在所种田地有收成之后，拿出自己收成的一部分来抵偿公田。
改革开放后，国家政策一直鼓励私营企业的发展。在大政策的环境下，国人开办起私营企业，通过勤奋劳动，努力工作，获得了巨大的财富，同时也依法向政府交纳相关的税收。此举也依稀可见“井田”的法则在里面。
井田商业模式是中国人的智慧结晶，是一套优秀的商业模式，它重新提炼了中国传统社会制度当中的精华，并与之适应到现在企业管理当中来。它具体表现在企业老板通过制定好一个游戏规则，解放员工的人性，让想参与游戏的人员参与进来成为企业的合作伙伴，让员工自己管理自己，不必为了每天上班不迟到早退而打卡，而是让老板的事成为自己的事，围绕着企业的品牌、平台和网络，快乐挣钱。在这种管理制度下，员工是“八家为井而有公田”，员工在完成“公田”责任的前提下，能通过耕种“私田”换取更多更好的利润。为企业挣钱的同时，也为自己挣了更多的钱。老板因为解放了人性，从而从纷繁的事务当中解脱出来，老板获得更多的自由时间的同时也为企业发展带来了新的思考。
据了解，国内一家做指甲钳的公司，非常小器有限公司正是受到“井田制”的启发，采用了井田商业模式，以“实体专卖店+网店”的形式编织销售网络，成就中国指甲钳行业的商业帝国，成为与德国、韩国三足鼎立的世界品牌。它通过加盟商不断的裂变来扩大自己的营销渠道，对中小企业有很大的借鉴作用。
企业经营说到底还是人性的经营，只有深刻地认识人性、理解人性、尊重人性，才能获得人心，赢得人气；与其等部下“逼宫”，出走变成竞争对手，不如主动开放创业大门，为那些有理想、有能力、有追求的“准老板”打造一个优秀的商业模式，共同把事业做大、做强、做久。
商业模式决定了企业的发展方向，在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，就必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的优秀商业模式，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式，成就自己的商业帝国。
商业模式研究系列之一：客户群是商业模式设计和实践的基础-中国连锁经营实战网-连锁经营咨询管...
陈大笑 收藏于 2010-09-21 阅读数：3   被转藏：0
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商业模式研究系列之一：客户群是商业模式设计和实践的基础
2010-6-24 0:00:00      来源: 　  作者：张兴旺 已被点击 169 次
无论任何一个商业模式的成功设计和实践，都是依照用户占有做为出发点的。从这一点上来说，商业模式的设计和实践必然是从客户群的定位做为出发的，因此定位是第一步。
不过，这里的定位，必须从客户群的价值主张出发，正是因为这个价值主张，形成了这个客户群构勒的平台，注意，平台，一定是由一组客户组合形成了平台，有了平台，便可以展开商业模式中最为核心的复制！但是，如何形成平台的支撑，便成为了关键；现实许多企业的经营中，已经形成了平台，只是缺少发现的眼光，从而不能利用多年经营的成果，放大平台的价值。
案例：某跨国公司经销商经营平台的转化
欧洲一家在中国的跨国公司S，经营高端的助听设备，经过多年的经营，该家公司在全国已经有800多家专卖店！
北京A公司是该跨国公司的一家经销商，该经销商已经有了100多家店，并且随着S公司的支持，大多店都成为了客户群的体验中心，由于S公司的产品，需要经常更换电池以及进行设备的更新、软件升级、产品保养，所以专卖店也就成为了老人们的活动中心，在这里，公司定期为老人们做一些健康知识讲座，以吸引老人们口碑相传，介绍更多老人过来。
经过多年的经营，A公司积累了相当的客户群体资源，并且通过专卖店活动中心为载体保持着与客户群的沟通互动。A公司的经营做得相当的不错，利润也相当的可观！在我们做顾问前，这个公司就是这样继续扩大着自己的店面，把店已经开到了北京区域以外的地方。
公司的老板是一位相当有抱负的人，总有更进一步做大的野心！这位老板在京城有着相当的人脉资源。
我们帮这个老板重新认识了自己的企业，让这个老板重新定义自己的企业，重新认识自己所在的行业。
事实上，通过助听设备这样的战略性产品，A公司的老板，已经积累了相当的客户群，这些客户群通过助听设备的支撑，支起了A公司经营的平台。只是他从来没有发现这个平台，因此也看不到这个平台的价值，从而放大它！
A公司的老板一直认为他就是卖助听设备的，他一直认为他就是一个经销商，做贸易服务的，他从来没有换一个角度来重新思考公司的价值。
“他们想要的不是四分之一英寸粗的钻头；他们想要的是四分之一英寸大的孔。”因此，他不是卖助听设备的，而是帮助老人解决健康麻烦的，这才是这个客户群的真正价值主张，而且通过这样的思考，他才发现自己是在健康产业，是一个大的行业。
思维变了，定位马上就变，为了解决老人的健康麻烦，只需围绕新的客户需求麻烦，在平台复制相应的产品和服务就行了。关于解决老人健康麻烦的产品和服务，这个老板也不用去再开发更多的产品和服务。坦率讲，这个世界上不缺少研发的产品和服务，缺少的是整合和这些产品和服务的再利用。最值钱的是平台，更进一步讲，是客户群，谁掌握了客户群，谁就是老大！
于是，这家公司的供应链重新整合！安利、爱康国宾、天狮、完美、专家会诊……等等服务和产品被整合进来。
哦，对了，新的组织定位，对原有的组织能力提出了新的要求，需要有供应链管理的专业团队，需要新的服务设计产品规划团队，需要新的管理挑战等等，这就需要更多高端的职业经理人！哎呀，更多高端职业经理人的身价可是很高呀，他们可能委身于这家小公司吗？
来自于跨国公司专业的供应链管理经理人，服务营销专业经理人，来自于某跨国咨询公司的会员关系管理职业经理人，已经任职于这家公司，来自于某跨国公司的职业经理人近期也来到这家公司出任总经理，年薪近百万！
不过这些都用担心，因为这个老板根本没有用自己的钱来支付这些薪水，因为，有了好的商业模式，已经有VC早已经嗅到味道，投了一大笔钱进来！
A公司的发展因为有了优秀人才的进来，一日千里，他们已经规划了明确的资本运营和上市的路线图！
A公司的老板发现自己公司有人打理了，自己也不像以前那么累了，赚的钱更多了，偷着乐呢！

商业模式到底是什么？
2009-6-19 9:51:37      来源: 本站　  作者：吴伯凡 已被点击 208 次
全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变。许多天经地义的“做生意的方式”（“商业模式”最简略的定义）明显失效，按新的方式做生意的企业迅速地崛起。企业面临着双重的风险：企业的行业内地位风险和行业本身的风险（某些行业被新出现的行业整体淘汰）。
在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中，不同的企业可以划入四种类型
1.行业地位和行业本身的风险都高的企业，如电信企业（既可能不敌行业内竞争对手而出局，也可能由于产业融合而导致整个行业整体出局）。
2.行业地位风险低（新兴企业的进入壁垒高）但行业风险高（整个行业都在萎缩），如造纸业。
3.行业地位相对稳定、行业风险也很低（行业不大可能消失）的企业，如制药企业和农业企业。
4.行业地位变幻莫测但行业风险低（甚至可能强劲增长），如IT企业。
除第三种企业外，其他三类企业都面临巨大风险，都必须经常考虑改变自己“做生意的方式”，否则生意就可能做不下去。
“商业模式”10多年来成为热门话题还有一个重要的原因：互联网产业的快速成长。互联网用途之广泛性（似乎可以用来做任何事情，几乎可以挑战任何既成的行业）以及日新月异的网络技术吸引了众多的创业者，也使传统企业纷纷寻求业务转型。
尽管在“商机无限”下产生的“创意”并不能顺理成章地成长为一门真正的生意，但很多企业想当然地以为自己的创意就是一种商业模式。有关“商业模式”的产业泡沫和话语泡沫由此而来。
能最终形成商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式，他提出了一个商业模式识别坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限：
第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。
第2象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。
第3象限：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。
第4象限：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。
只有处于第1象限的企业，才可能成为拥有自己的商业模式的企业。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少。大量声称自己有商业模式的企业都可归入第2、3、4象限。
这个识别坐标对于我们判断一项设想中的生意是否有价值很有用处。不过，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：
客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：
第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
看得出来，埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的。下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。
我到底能为客户提供什么？
所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你建立这样一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店。如果街上只有你这一家店，问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店，这个问题的答案就不那么简单了。
“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。
但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品。你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。遗憾的是，通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。
于是就有了商业模式的创新。众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命，但它们很快就发现iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店（现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店）。iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只不过iPod并非免费的油灯，而且比同类的油灯贵得多），有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”（数字音像）。因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身。一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，并且把全部精力用来满足这种浅层的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，我们可以称之为“需求考古学”。“考古学”的特点是：找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。
瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、只不过其“链主”的角色更加隐蔽。其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。它之所以提出“不仅仅做包装”的经营宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从购买包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。利乐在中国的扩张（这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越是成功，就越具有排它性，从而趋近于垄断）在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。当利乐决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，与成熟市场相比，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。于是，在这些企业面前，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品（包材）培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张。
美国基本健康公司之所以身处低成长行业（医药和医疗行业批发）却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，“在显而易见的需求之外寻找需求”，从给医院送货转向“成为医院的医院”，并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主。这一切，同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力。这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。
“我凭什么来实现客户价值”？
与众不同的客户价值主张固然重要，但它仅仅是商业模式的一个维度。世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭，很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个度。之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者，往往会反驳说：“你所说的独一无二意味着两种可能，要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场，要么你还不会使用Google。”
从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。实际的情况可能是，朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生，直到有一天二者突然明确起来。清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人（具有与之相匹配的资源和能力的人）的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。
很多人都知道，美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和服务？答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就电影的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势（以略高于甚至低于成本价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。
从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流。
戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力（无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力）是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收，就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样。在这一点上，戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手，要想生存和发展你必须一方面模仿它，一方面打击它，但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里。
商业模式的“三”、“五”、“九”
了解了商业模式的三个维度，现在我们可以对商业模式有一个相对明确的界定了。
商业模式的定义有很多，但目前最为管理学界接受的是《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》一文中提出的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”
这个定义明确了商业模式的五个特征：1.它包含诸多要素及其关系；2.它是一个特定公司的商业逻辑；3.它是对客户价值的描述；4.它是对公司的构架和它的合作伙伴网络和关系资本的描述；5.它产生盈利性和可持续性的收入流。
商业模式展现的一个公司赖以创造和出售价值的关系和要素可以细分为9个要素。
衡量一个企业商业模式是否合格，我们就可以用这9个要素去衡量。
没有一劳永逸的商业模式
一方面要用到你原有资源，但同时要跳脱原有思维，去找到处理事情的新模式。当然我们也不必假设一步到位，很多创新都是被逼迫的
吕传明：如家已经是老大了，如果说桔子酒店再做一个连锁酒店，能不能成功？因为桔子酒店的价格既不是经济型酒店，又不可能像星级酒店那么高？那么桔子酒店怎么创新？
吴海：传统行业最重要的是创新，但什么是创新，如何创新是最关键问题。大家说战略，一个比较原始的定义是哈佛战略专家——一个独特的定位，以及围绕这个定位的所有活动。其实你想想独特的定位就是与众不同，所以我在想很多东西都是回到原始状态，创新也是原始状态，要与众不同。
说到创新，用不同的方法做相同的事情，或者用相同方法做不同事情，或者用不同方法做不同的事情。做酒店这行，我如何做到与别的酒店不同，跟万丽比，我们没有它豪华，我怎么办？我研究人的心态，大家都追求与众不同，你不一定非要豪华才能做到与众不同。
商业模式就是解决问题
吕传明：接下来请各位结合各自公司的模式，谈谈对商业模式的理解，包括你认为商业模式包含哪些因素？是什么在推动你所领导的企业不断往前走？
孙平：我感觉在于你从事行业的市场发展方向，每个行业都有其不同的商业模式。像我们做路桥，我们自己的预测是，公路的大规模建设，在中国还有30年高速发展期，但所有企业的商业模式，都有一个共性问题，打造你强大的团队，企业无论出现哪种问题，都有人前去从容应对。
孙蔼彬：商业模式就是解决问题，我想一个企业遇到一个新环境，通常最在意的是与用户的互动关系。你会发觉供应商与使用者之间有一个鸿沟要去跨越，为了跨越这个鸿沟，你去找解法，而找到了解法就是找到一个新的商业模式。各行各业，点子和创意都不一样，而你的创意和点子通常凭借着公司资源条件去延伸，当然这中间有个两难，一方面要用到你原有资源，但同时要跳脱原有思维，去找到处理事情的新模式。当然我们也不必假设一步到位，很多创新都是被逼迫的。
吕传明：针对各自企业现在的商业模式，你们觉得有没有问题？你正在如何解决这个问题？
吴海：中国经济高速发展，消费者需求的巨变给企业带来许多机会，中国酒店市场结构呈哑铃状，高端是国际酒店品牌，低端是经济型酒店，中间没有品牌。桔子酒店就做这中间市场，桔子酒店的竞争对手是二三星级酒店，而我们与五星级酒店打设计概念，设计有好坏，很多设计永远会过时，如果我们的定位是一个设计师酒店，让顾客保持一颗年轻的心，涵盖诸多高科技概念，我们就要不断有新设计推出。苹果公司之所以还能成功地走到今天，是因为其创新的企业精神，“我要满足人的某一种需求”，而我在桔子酒店就是要培养这样一种创新精神，并让这种精神成为企业的精神和基因，我在或者我不在，它将来都能走下去，这是我现在努力和担心的地方。
吕传明：你觉得这个挑战是创新，如何让企业创新。作为上市公司ATA的老总，多了股东的压力， 而在商业模式上，压力和问题有哪些？
王林：的确，现在给我最大的压力不是竞争对手，而是资本，资本每个季度都需要30%的增长。但考虑到长远发展，我们就要投入资金到新业务研发上，怎么平衡利润和新业务投入是我们现在的最大困难。而那些全是职业经理人的团队则集中全部精力在运营质量上，而不是投资于新业务研发。
ATA目前商业模式的最大问题是什么？第一，业务过于单一，如果把考试市场分成B2G、B2B、B2C，我们则过于集中B2G业务上，即政府合约，但从一个公司的业务安全性、稳定性角度看并不好，政府合约的风险显而易见，某个新政策就会影响到明年合约，或政府新业务拓展，因为政府的垄断性，你很难靠简单的努力去扩大业务量，所以我们正坚决地把业务转到B2C和B2B。第二，我们怎样获取更高利润，虽然毛利率已经高达80%，但资本贪婪本性常在，他们还想更高，在考试行业，考试、考前练习和培训业务三者之比为1：5：10，考试在这三个环节中收入最低，我们正在从考试延伸到考前练习和培训环节。
服务标准化
孙蔼彬：谈到商业模式，从一个大环境看，其实所有企业都经历着生命周期。你遇到困难了，有所突破，就进入成长期，但都是一个阶段性发展，其实成长期就代表目前你用的商业模式，在你快速成长时是解决了问题的，是可行的，是客户买单的。
但任何一个新的商业模式刚出来时，都有很多改善空间。改善完后，它有一个最大的创收利润阶段，这叫做固化。所以企业的循环就是你找到一个新做法，优化之，优化完了作出最大发挥，但固化久了很多管理者都认为这种做法一劳永逸了，永远没有一劳永逸，为什么？因为环境在变，竞争对手在变，用户需求在变。固化久了就进入危险期，于是我们又要进入新的优化，即所谓创新阶段。
拿我们顶捷集团来说，我们先是产品型，然后进入服务型。但是各位知道，从提供产品到提供服务，服务是人面对人，产品是系统面对人，你如何去要求那些面对用户的员工，能够达到一定的质量和效率，因为效率如果不掌握，你的成本就会增加。所以你如何把服务再进行标准化？就是另外一个突破。我们刚才提到，我从产品型进入服务型，而服务本身包括服务产品化，这很有意思，产品要服务化，不能只卖产品，丢给客户不管了，所以产品要服务化，但是你既然提供服务，就要把你的服务做到像产品一样有标准，该提供什么服务，该用什么方式服务，该怎么样找到用户，这是第二个阶段。
第三个阶段我们进入知识化，因为我们曾服务过同一个行业的上百家用户，于是我们甚至比用户更清楚这一行业将面临的问题，我们把这些困难进行系统整理，并把困难解法提供给用户。
朱武祥：设计商业模式的三大关键点
2011年01月11日 16:55商界评论【大中小】 【打印】共有评论0条
-朱武祥，清华大学经济管理学院金融系副主任、博士生导师
商业模式这几年受到高度关注，这么多年来企业家做了很多探索，从我们学术界角度来看，应该把它上升到科学设计层面上来。
首先，我们现在很多企业家都学过战略，人人寻觅差异化，处处遭遇同质化。商业模式可不可以设计？我相信是可以设计的。为什么要设计？因为环境在发生重大变化。第二，目前很多企业都在制定“十二五”规划，显然要考虑到未来三到五年的竞争格局，我把企业称为四个元素，一是商业机会的选择，即什么样的业务是具有投资价值的；二是商业模式，怎么做是最有效率的；三是经营管理；最后是金融策略。
四个圈里面，最关键的还是三个代表。什么企业最有价值？刚才几位获得最佳商业模式奖项的企业，我想有一个共同的因素，代表最广大人民群众的利益；其次是代表先进的生产力，商业模式一定要能提高企业的运营效率，没有效率的企业是发展不起来的；第三是代表先进的文化，企业的文化一定要符合商业模式的需要。主办方把本届峰会的主题定为“回归实业”，我觉得非常好。商业世界本质上是供求关系，金融市场越来越重要，投资越来越多，但是纯投资人的谈判地位会越来越低，在优秀的商业模式面前，纯投资人如果没有其他增值路线，就会没有机会。我觉得商业模式这么多年有这么多探索，是可以设计的。
商业模式的设计，我认为首先是定位。以什么方式向客户提供独特价值？现在地产商都希望做商业物业，但经营规模有多大？你能不能解决高租金问题？租金那么贵怎么办？一种方法是把面积缩小，简单服务。降低等待成本、搜索成本。从金融角度看，投资价值有多大？你想以多快的速度达到什么目标？达到行业领先地位还是前几名地位？选择利益相关者也很重要。根据你的定位、目标以及需要达到目标的速度，你会发现需要什么样的资源和能力，是研发、品牌还是渠道？是知识还是管理？
其次是谁能够高性价比地提供这些资源和能力，我们称之为利益相关者。找到利益相关者，首先要考虑利益相关者的交易结构，在交易结构当中要考虑到责权分配，我们怎么去合理地分配这些利益，然后要注意控制利益相关者的交易风险。因为利益相关者会导致一些机会主义，希望通过合约设计，争取做到激励先进，淘汰落后，惩罚破坏，最后能够把利益对立转化为利益一致。
第三个关键问题是要设计收益方式。收益方式里面有三个问题，第一是以什么方式获得收益；第二是在这个环节向谁收钱；第三是你的服务产品定价太高。
设计商业模式需要一些理念，首先要理解企业。到底什么是企业，看上去好象很肤浅，或者是根本不值一提的事情。如果发个问卷问什么叫企业，肯定回答不一样。企业就是利益相关者的合约体，通过动态汲取利益相关者，提取资源和能力，最后形成能量。因此，你可以通过利益相关者的合约巧妙设计。第二个概念，要理解企业价值，什么是企业价值？企业价值不是资产，我看到很多企业在做“十二五”规划，仍然把规模看成重要的规划目标。第三个理念就是控制。我们以前是强调控股概念，通过控股达到控制目的，但现在来讲，这些控制方法已经越来越没有效果了。 中国企业有两个特点，一个是很会赚钱，但是不知道自己值多少钱；第二是知道需要组合资源和能力，但是不知道怎么分钱。我们在设计商业模式的时候，对价值的理解如果能够与时俱进，在充裕资源和能力的条件下，我们完全可以在一开始就主动有意识地设计比较独特的商业模式。所以商业模式可以从实践探索上升到科学实践方面，我们也希望跟业界一起合作，能够提一些独到的理论，推动商业进步，助力民族复兴，促进中国富强！
商业模式的文化基因
http://www.sina.com.cn  2010年01月05日 15:25  《商界》杂志
文化之于商业模式，有时就像空气，失去的时候才能深切感受到。某一种商业模式在既定环境里取得了成功，但在另一种文化层面下就可能发生变异，因为文化在商业模式中无处不在。
第一，不同的文化基因缔造不同的商业模式。
比如美国人强调创造性破坏，往往会对传统的商业模式进行反叛，可以说美国文化催生原创的，带有颠覆性的商业模式。而中国则不同，文化的二元化结构也很突出，更多的商业模式创新不够，企图走钢丝，模式的内在结构缺乏均衡性，在各种资源进入到销售终端的环节，这种过程中的失衡，我们不能不说没有文化基因对我们商业模式的影响。
第二，商业模式的成功，往往就是能在文化纷繁的的乱麻中抽丝出简明的商业逻辑。
比如说我们的信用体系，在大的文化背景上讲是有深层次原因的，而信用体系的建立也是一个比较长的系统工程，但企业的商业模式创新可能会在局部实现突破，能把哪些文化的东西、复杂的事情均衡化。阿里巴巴模式就是一个例子，它的核心在于构建了一个合理的，契合中国人习性的信用激励与惩戒体系，正因为这个信用体系的成功，它的交易平台就成功了，模式非常清晰。
其实，我们的许多商业模式创新，并没有超越传统的产品服务界限，而是去理顺复杂的文化纠葛。比如说廉价航空的创新，它出售的仍然只是标准的航空座位，但建立了一种全新的点对点式航线系统，把坐飞机出行变得平民化。而麦当劳、肯德基出售的依然是食品，但它传递是一个现代社会快节奏的文化生活方式。
第三，好的商业模式传递出文化的普世性。
在全球化的今天，商业模式的跨文化整合是一个永远绕不开的问题。有远见的企业家，打造的商业模式总要去接受全球尺度的检测，也就是要接受不同文化的检测。
我们看到，总有一些商业逻辑是全球共通的，在商业模式全球复制与裂变的今天，一种通行世界的主流商业逻辑以及背后的文化，也得到广为传播，比如不同地区商业模式的演变，商业模式中对个体的尊重、那些内在逻辑中，总有一些我们普遍接受的文化基因。
如何寻找新的盈利模式？(图)
2010年12月31日10:01  来源：经理人  作者：正略钧策管理咨询 顾问
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随着经济大环境发生变化，很多企业原有的利润区发生了转移。原来风风火火的业务出现了大幅下滑和萎缩。该怎么办？
面对竞争对手的降价，自己同质化的产品渐渐丧失竞争力，原有的盈利模式威力大减，如何突围？
企业已经进行了大规模的市场投入，大量的固定资产投资，但这些都加速了利润的损耗。传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去，下一步该怎么走？
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面对一个个市场问题和经营难点，很多企业都不约而同地把目光锁定在一根救命稻草上盈利模式。
提到盈利模式，不同人、不同企业有不同的理解。其实，盈利模式既不是一些人讲的那样玄乎其玄，也不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。
盈利模式到底是什么，企业该如何寻找新的盈利模式。笔者将与你一道揭开新盈利模式的面纱。
盈利模式就是企业赚钱的渠道，即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。新盈利模式就是企业赚钱的新渠道，需要企业设计独特的模式向新利润区转移。
但不同企业有不同的盈利模式，自然也有不同的调整方式。笔者设计一个简单的盈利模式突围模型。透过不同企业的转移策略，来探寻我们寻找盈利模式的方法。从而帮助企业从已有的靠单一产品、单一模式赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区。
新盈利模式突围模型：

以系统的解决方案来盈利
该种方式关键在于了解客户产品购买的深层次需求以及全方位需要，通过全面的客户解决方案的推出，企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案的提供来获取溢价收入，进而巩固客户关系，捆绑客户。换句话讲，企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务。此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径。
这里我们来看一个案例：美国有一个非常大的药品经销商，在整个药品行业净利润是1%的时候，这家企业却能做到在同样的背景下，5年间，无论是利润还是销售它都实现了两位数的增长，年销售额达到250亿美元。
实际上，正是这家企业意识到客户价值已从单一的产品或服务向整体解决方案转移，进而通过全方位的解决方案提升了满足顾客价值的核心能力。
这个企业的做法很简单，它在为客户（美国医院）服务过程中发现普遍存在的三个问题：
一是医院成本控制不了，最大的成本就是药房里的药过期；
二是缺乏足够的药剂师和护士，服务效率不行；
三是医生写的字非常潦草，为此有大量的医疗事故需要赔偿。
针对医院的这三个问题，这家本来是药品分销商的企业，为医院提供了三个解决方案，就是这三个解决方案让这家药品分销公司利润一直增长。这三个方案是：
1药房托管。这个公司有一个非常完整的药品管理系统，有400家医院与它签订了药房托管合同。这样，它可以对400家医院的药平行地调度，确保医院里的药是不会过期的。
打比方说，A医院有批药要过期，此时B医院恰好需要，这样，就可以把A医院的药调度过来，这种平行整合帮助每家医院将药品过期浪费降低到最低。
2自动分药系统。医生处方一开，就有一个自动的系统把患者的名字直接打上去，药就直接到患者的手上了。这个自动系统把药剂师和护士的人数降到最低，既提升了效率又降低了成本。
因为一个员工成本不仅仅是工资，还要交保险，做培训等等，有很多隐性成本。这个自动分药系统大大减轻医院的成本压力，所以大部分医院都购买了这个系统。
3同时，这个自动分药系统解决了医生写字潦草的问题，减少了不必要的索赔事故。
另外这家公司还发现，每个手术一般要200个医用工具，所以他们就把这些通用的200多个手术器械，用一个无菌包装直接包好，结果大受欢迎。
这样，通过整体解决方案而非单一的产品或服务满足，这家药品分销企业与客户从交易关系变成互相成长的战略性伙伴关系。同时，这种系统的解决方案为这家药品分销企业创造了更多的盈利机会。
以后续的产品来盈利
这是一种前端让利后端增收的模式。通过前端产品或服务来积累客户群，再通过后续产品来盈利。
这种模式对于很多行业来讲，有可能会带来革命性的效果。比如传统的电视行业，广告是其主要盈利模式。但这种模式总有一日会“封顶”，而且收入的增长很大程度上还取决于节目的制作水平，同时时段限制使得节目即便再好看，这个增量也终将会进入瓶颈期，利润迟早会出现停滞或下滑。因此，为了摆脱电视媒体间“盈利同质化”的竞争，湖南广电开始在电视之外的产业寻求延展：尝试寻找各种广告之外的盈利模式。于是它找到了淘宝。
淘宝作为另外一个商业大鳄，也存在增量挖掘的需求，期望交易额能够再翻番，这就需要通过多种合作方式去接触到网购的潜在消费者。恰逢淘宝网需要去接触的潜力网购人群与湖南卫视收视群体呈现高度重叠。
于是，今年年初，淘宝网与湖南卫视宣布双方共同出资1亿元组建合资公司“快乐淘宝文化传播有限公司”。这就是一种前端赚吆喝后端卖商品的新盈利模式。借由电子商务与电视的合作，淘宝网将电视观众引导到后端嗨淘网并实现交易，这样就通过电视荧屏前端的营销，搭上后端嗨淘网电子商务销售的功能实现销售，颠覆了传统的以广告为主要收入的模式。
以拓展新渠道来盈利
现在越来越强调一个接触点的概念。而有效的营销就是你的目标客户在哪里扎堆，你就去哪里营销。从目标客户接触点出发，企业可以找到很多新的销售渠道。
美国有一个心灵成长和教练技术的培训公司。一开始仅是通过传统的渠道来推广课程，开办讲座，因为公司知名度低，在该行业同时还面临大批量的竞争对手，使得盈利空间日渐萎缩。
于是这家公司开始重新思索一个问题：“我的客户在哪里？”
因为客户不是真空的，他们有很多需求。研究发现，他们的客户经常出入健身场所。于是这个培训公司就找到一些健身场所和健身会馆，跟这些老板说：“你一个月是否有一间房间是空的呢。（肯定有。）”然后其公司与健身房合作，提供一个的课程作为一项增值服务给这些健身场所的客户，帮助他们利用催眠来减肥和调节身心。然后把自己的收益2/3给健身会管的老板。
这样，顾客能够在健身房得到NLP减肥的增值服务，健身老板可以从这个培训公司增长的业务上得到好处。
后来，这个培训公司又找到了牙科医院、美容院等等。不断地利用别人的渠道去抓潜别人的顾客，最终从别人的客户群中去沉淀自己的客户群。打造了一个利用别人渠道扩展盈利空间的最佳案例。
以不断创新和领先的产品来盈利
先锋企业应该去创造顾客需要，不断开发出顾客希望并愿意支付的产品。让顾客肯花钱是一个盈利性公司创新和设计产品的出发点。
俏江南是餐饮业非常出色的一个品牌。08年经济危机的时候，餐饮业的业绩也受到一定的影响。盈利空间开始下降。为了吸引客源，俏江南降低了部分菜品价格。价格的降低固然能够吸引顾客，同时势必也会造成利润的下滑。
如何来弥补？俏江南开始推出了两个菜单：一类是以前传统的菜单，另一类则是顺应顾客需求推出全新有机菜品，将真正绿色、健康的食品带到客人餐桌上。俏江南把前者价格下调了两成。大众菜价格低了，给顾客感觉菜好像便宜了，顾客自然多了。但是，对于以请客吃饭为主的顾客来说，对于这种高利润产品有机类的菜单，可能不屑一顾吗？肯定要点上几个有机类的健康菜肴。这就是创造新利润的来源。大众菜整体价格虽然降低了，但是给顾客提供的选择机会多了，在价格和健康之间选择，大部分消费者仍会选择健康。所以，俏江南通过利用食品的创新及组合，即使在消费“冬季”，仍然能够获益颇丰。俏江南通过大众菜优惠吸引顾客，之后适时推出创新的有机类高端产品，利用价格倾斜，巧妙捕捉顾客的剩余价值。
以价值链分拆来盈利
很多企业固守于“上下游一体化，产供销一条龙”的策略，却发现利润却被一些环节给吃掉了。此时需要做的是，找到利润最为丰厚的环节，将业务分拆开来，并且专注于该环节，获得巨大成功。
毕竟，现代的企业已经意识到，对于很多行业，要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，成熟的企业要找到价值链的关键位置，并打造战略控制点，依靠自身的能力塑造关键环节的掌控能力。
浙江万向集团就是一个很好的例子。其生产的万向节，质量达到通用汽车的标准，价格却比通用汽车自己的生产成本还要低，这时候通用汽车别无选择。只能把该环节分拆下来交付于万向来做。
格兰仕也是不断提升生产制造能力，逼迫很多国际微波炉厂商不得不放弃大部分生产环节，而只专注于研发、销售、品牌管理等环节。
所以，每个企业都要思考，对于自身而言，在价值链哪个环节最具竞争力，然后专注该环节并最终掌控，就会创造可观的盈利机会。
以平台向整合要盈利
当你拥有一个平台，平台能够聚集用户群体，你就可以整合多方资源，拓展新盈利空间。
拿网站来说，网站就是一个平台。当具有一定规模的用户数量时，它就可以利用这个平台通过做广告来盈利。这是很多网站传统的盈利方法。
但这种盈利方法过于单一。还可以通过开发应用功能，让其他商家分享你的用户群体，然后从他们的利润增量中获得收益。
近期，开心网陆续开放平台，YOKA团购、酷讯机票、支付宝开发的生活缴费、淘宝网的试衣间、大众点评网的优惠券、饭统网的订餐等第三方应用陆续上线，开心网采取合作模式，从开发商上线的这些应用中抽取一定的商业利益。
这样除了原本的盈利渠道，开心网通过引入电子商务应用程序，尝试开辟新的盈利模式，形成用户流量的变现。
以向服务转型要盈利
对于某些行业，产品本身已经进入低利润的怪圈，利润区已转向服务，这时候企业就要迅速调整自己的盈利模式，向服务转型。
北京立思辰科技股份有限公司创立于1999年，是做办公设备采购的公司，面对竞争的压力其利润日渐萎缩。他们重新审视市场之后，发现一个客户花1万块钱买一台复印机，但际上成本远不止1万，如果加上能耗、耗材、修理、维修费用、资金占用的成本等等，每年的成本可能是4万或者5万。
立思辰的创业团队就开始从“设备经销商”向“新型办公信息管理外包服务商”转型，业务模式也很清晰。他们运用文件管理外包的模式，把企业的打印复印的固定资产剥离出来，让企业把所有打印业务包给立思辰，为企业提供专业的设备和服务。立思辰在每一个写字楼里专门租一个房间专门做复印和打印服务，并全面接管后期的运营维保，按张收费，最大限度地节省企业费用，提高企业效率。
这样，立思辰则通过专注于做这项业务的外包服务，利用新的盈利模式，以高达35%的毛利率、超过30%的净资产收益率引人瞩目，连续三年保持50%以上的增长速度，成为本土办公信息系统服务的第一品牌。
以品牌有效延伸来盈利
现有品牌利润到达一定规模之后，企业还可以通过有效延伸到其他品类，来进一步扩展盈利空间。
一种延伸是发挥已有品牌的影响力，将品牌效力发挥至最大，利用“强势品牌影响力”进行相关产业拓展和相关产品制造。比如康师傅先做“方便面”，成为方便面第一品牌后，又将其业务拓展至饮料、饼干等领域，而其业务多在“康师傅”强大品牌光环下得以快速发展；这就是以“品牌效应”为驱动，进行相关行业的拓展以获取巨额利润的品牌延伸模式。
另外一种延伸，是通过子品牌战略，利用已有的渠道、分销网络和市场运作经验重新打造一个子品牌，以扩展用户人群，获取盈利空间。
喜之郎是以儿童食品起家的，经过十几年的品牌积累，其果冻布丁喜之郎的品牌形象已经在顾客的心智中牢牢扎根，在果冻市场上具有稳固的品牌领先地位。同时这种固有品牌形象也限制了喜之郎的进一步发展。
喜之郎集团就是通过有效延伸品牌，进入到固态奶茶市场，成功推出优乐美；并且通过情人的概念和诉求，针对15岁-25岁的年轻时尚一族开展互动营销，使得优乐美很快成为奶茶的代名词，从而进一步丰富了喜之郎的子品牌，成功进军更多食品领域，拓展了盈利范围。
总之，随着经济环境和顾客需求的变化，客户群对于价格越来越敏感，同质化的竞争产品不断出现，客户群日渐萎缩，企业的盈利将面临诸多问题。此时，企业需要把握战略控制点，洞察新的利润区，发现新的盈利模式，从以产品和份额为核心向以客户和利润为核心转变，利用盈利模式将顾客从“比价格”变为“价格不可比”，弱化用户对单一价格的敏感度，立足于新利润区，捕捉并满足顾客的新价值需求，推动企业利润的持续增长。