不确定环境下的管理误区

作者: 发表于:2010-07-12

企业内部组织结构的变革

美国《幸福》杂志早在1995年对美1000家大公司所做的调查显示，几乎一半的企业改变了“命令——控制”型的企业体制，转向弹性化的内部组织结构，以利信息流通，决策迅速，运转效率提高。这些变革包括：

经营的全球化特征

随着信息技术的广泛应用和国际经济贸易体系的不断完善，产品生产在地理上的概念将基本消失，资金流动与产品流通在世界范围内变得更加容易和方便，全球经济信息的瞬时沟通，使得世界经济融为一体，因此，企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市场。全球化的一个自接后果是大型跨国公司或跨国集团在全球范围内的迅猛扩张，并以数量众多、规模庞大的分子公司的建立为其具体表现。跨国公司必须进行组织创新，以适应自身发展的需要和其面临的外部环境变化。企业全球化经营主要表现为：（1）网络管理的形成。网络管理的核心是通过人力资源、软技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流动，开发新型的管理关系，它摒弃了以往母公司与分子公司间等级分明、各分子公司间界限分明的僵硬模式，将组织管理的范围向外延仲，供应商、客户、竞争者甚至连传媒机构都成为网络管理所需调动的对象。（2）跨国公司总部的出现。作为组织安排，总部的出现是跨国公司不断适应分布更趋广泛、资源流动更趋密集多向的国际化经营的需要、最大限度挖掘价值增值潜能、强化竞争力的结果。跨国公司对总部的组织设计不受国家界限的约束、没有国内与国外的割裂。跨国公司己经成为国际经济交往中的“完全行为能力主体”，其个体利益有时甚至超过了国家整体利益。

但是这两个根本的变化，并没有体现在我们自己的企业当中，如果说不确定性是今天企业生存的基本环境，那么我们就需要明确这个环境对于企业所提出的全新要求，而不是沿着我们惯有的思维方式去管理企业，2007年对于中国的大部分企业来说，无疑是一个极具考验的年份，因为不确定性的根本特征已经明确的反映出来，所以我们需要知道，怎样用全新的管理来面对不确定的环境。解决这个问题的角度，我愿意从大家存在的误区谈起，这样可以给一个思考的角度。不确定环境下我们所存在的管理误区如下：

（1）企业发展贪大图快

企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张：通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。二是外部扩张，通过资产购并、重组，将别的企业拿过来。目前，不少企业、政府部门认为第一种方式发展太慢，因而强调第二种发展途径。有些企业进行大规模扩张，兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府部门则实行“拉郎配”，或整个行业成建制地变成一个大公司、大集团。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业（集团）的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等并没有发生实质性的变化。“欲速则不达”，反而把核心企业、好企业削弱，甚至拖垮。

（2）把规模经济等同于规模庞大

做大做强一直是我们企业追求的口号，但规模庞大不等于规模经济。这可以从三个方面考察：一是生产能力的限度，投入增加超过一定点，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。二是交易成本的限度，主要是企业内部交易成本——通常称为管理成本的限制。企业之所以替代市场存在，是因为通过市场交易是需要成本的，在一些情况下，企业将一些经济活动内部化，通过行政权威加以组织，能够节约市场上的交易成本。企业内部协调一般通过层级制结构进行，这也需要一定的费用，这种费用就是企业内部发生的交易成本。如果规模扩大，分支机构增多，管理幅度就会加大，管理层次也会增多，从基层到中心决策者的信息传递速度就会变慢，甚至信号失真，致使企业效率降低，出现规模不经济。三是对技术进步的限制，在出现垄断情形时尤其如此。随着企业规模扩大，在市场中的垄断力量的增强，市场将偏离充分竞争时的均衡，垄断者将通过垄断定价和进入壁垒限制竞争者，赚取垄断利润。此时企业追求创造、追求技术进步的压力和动力将会减弱。特别是，在新的科技革命面前，小企业也因其能够灵活地面对市场、富有创造力而显示出生命力，大企业反而可能对市场变化反应迟缓而处于竞争劣势。

（3）过分追求多元化经营

目前，不少企业为了迅速扩张，不仅在本行业大量并购，而且进入别的行业。不少企业提出发展自己的几大支柱产业，并认为这可以使企业的经营风险分散，有利于企业稳定发展。应该说，多元化经营战略是大型企业发展的重要战略选择。但是，多元化不一定能减少企业的经营风险。一方面，多元化使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，业务不过分集中，可能减少经营风险。同时也可以产生范围经济。但另一方面，如果一个企业多元业务中的每一项业务都达不到有效的经济规模而缺乏优势，或企业实行无关联多元化经营战略，进入不太熟悉的行业，反而会加大风险。正如彼得。德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解，往往难以做出明智的决策。同时，这种购并还使企业分支机构迅速增多，总部的管理人员可能没有时间熟悉产品专门知识，无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。公司总部的这种负荷过重，往往使无关联多元化企业在兼并之后无法获得规模经济和范围经济。20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。我国在经历了八十年代后期的企业多元化扩张热潮后，深圳万科集团和赛格集团等公司于九十年代初都实施了企业归核化经营战略，将原先涉足几十个行业的业务，集中到电子、商贸、金融、房地产等四大行业领域，并取得成功。1998年，我国实行资产重组的200余家企业中，有50家企业实施了资产剥离。另外，在进入2000年后，我国大型家电企业普遍实施相关多元化战略。

（4）盲目追求最新的管理方法

中国企业的一大现象是热衷于追求国际最新的管理方法，每当一种新的管理方法面世，无论是质量圈、全面质量管理、流程再造，还是ERP、六西格玛等，国内的企业几乎都能走在前列。一方面说明中国的企业急于赶超先进，想跻身世界大公司行列；另一方面，也反应了我们对企业组织的变革缺乏理性的了解和思考，正如罗恩•阿什克纳斯说，突变的管理实践和可能演变成先是被尝试、被检验、接着被抛弃或被否定的管理时尚。

这四个管理误区是我们管理者常常出现的选择，一个个企业面对的困扰背后，更深层次的原因应是这二十八年来企业在过度追求增长速度的过程中，未能同时兼顾到速度以外的重要基础匹配条件的健全，这些企业也患上了过劳症，一直在外界的、环境的压迫下透支、透支，直到体力不支、重病、倒下......如果更多的优秀的企业都一个个地生病、倒下，那整个中国的经济持续发展又何以支撑、走向穷途的也许不仅仅是一个企业、一个行业！社会不能再倡导高速发展，蒙牛只是一个特例而已，从另一个优秀企业裂变出一个优秀的群体，用短短的六年复制并优化出了更加优秀的对手！中国社会经历了二十多年的高速发展，更多企业的需要放慢脚步，夯实基础。脱下红舞鞋，给自己一个休整，积畜能量迎接新一轮的全球竞争。无论我们过去有多么优秀，都经不起一再的长途跋涉、劳师遥袭......