动态管理：提高不确定条件下的决策水平

麦肯锡季刊

2008年的经济震荡以及继之而来的大衰退并不仅仅只是给全球经济的走向带来了极大的不确定性。它们还使许多企业领导人开始对自己预见未来的能力产生怀疑，不敢再采取大胆的举动。

美国军方在20世纪50年代就开发出了情境规划和战争模拟系统。从20世纪60年代起，针对MBA学员的教学材料中就纳入了一套高级定量技术，包括决策树和基于概率的净现值（NPV）计算。在当今经济大幅波动的环境下，这些决策方法具有极高的价值。关键问题在于，单纯依靠这些方法所得出的细致分析并不足以应对不确定性，此外，在极不确定的环境中，对决策时机的把握也变得更加重要。

企业无法操纵宏观环境，但可以设计并打造一个强健的组织，并配备相应的领导团队，这样才能在各种环境中所向披靡。那些能够更加灵活而娴熟地适时做出重大决策的组织，将有很多机会打败坚持按照“未来商业环境可以合理预见”这种假设进行管理的企业。

而要建立动态管理能力，需要注意这样一些核心原则。

重点放在核心角色上

每艘轮船都有一名目标专一的船长。在大型、复杂的现代企业中，这类“船长”即使没有数百名，也可能会有几十名之多。如何协调这些核心领导者，使他们能够引领企业应对不断变化的环境，已成为大多数组织面临的一项重大挑战。

需要采取的第一项基本举措就是，确定担任这些核心角色的人员。一方面，核心角色越少，就越容易加强互动与合作，从而能更有效地制定出关键决策。另一方面，企业又必须设置足够量的核心角色，才能使整个决策层有效利用企业员工所掌握的知识，以及企业自身与其他组织的关系。

从实践中汲取经验

如果您要求管理者采用不确定条件下的决策方法（例如，情境规划、决策树和阶段-关卡分析法）来制定实际决策，他们将很快学会如何以不同的方式看待未来。在经济动荡的环境中，信息原本就是既支离破碎，又变化迅速的；如果组建一些由来自组织中各个部门的高管组成的团队，并要求他们运用上述工具来制定决策，他们将会更加崇尚集体智慧的力量。

基于研讨会的成人学习方法

企业高管可以培养新的思维方式和技能，尤其是提高自身应对当今环境中所固有的不确定性与复杂性的能力。在这方面，有些企业基于不久将面临的潜在决策开展案例研究，有些企业则发现，战争模拟系统非常适合说明在形势瞬息万变的情况下，根据看起来合理的假设来制定决策会产生的成本。

业绩衡量

企业需要评估每名高管对其他人业绩的贡献程度。例如，当企业关键问题不属于高管的职责范围时，他们是否能有效发现这些问题？企业高管能否主动向同事提供信息、知识和建议？在评估协作行为方面，同级互评方法往往具有十分重要的作用。

适时决策

不确定条件下的决策艺术主要在于找准决策时机。对于尝试通过培养果断把握时机的能力来打造竞争优势的企业，下面是一些建议。

找出重大问题

大多数企业都惯于发现重大内部问题，更为困难的是及早发现外部事件（例如，需求、竞争行为、行业结构、监管法规或宏观经济环境的大幅波动）所带来的机会与威胁，在过去一年左右的时间里，这一点变得日益重要。

及早发现这些问题的一种常见做法是定期让公司的所有高管参与调查，让他们指出自己发现的已初露端倪的重大问题。管理者每提出一个重大问题，都要给出相应的理由。一个难题是，许多管理者都不愿意过早地指出刚刚浮现的问题，因为他们害怕自己被认为没有能力，或是发出错误的警报。不过，通过打造一个设计精良的绩效管理体系，可以确保迟迟不能指出重大问题所带来的个人风险要远大于过早提出这些问题的风险。

进行必要的分析工作

如果企业能够及早找出自身面临的重大问题，往往会有充裕的时间来运用经过验证的解决方案。但如果企业试图在所有或大多数重要决策中都采取这种方式，其成本将高得令人难以承受，再也没有精力顾及其他工作。因此，实施重要性测试就变得十分重要，比如，以企业未来收益的1%或2%是否存在风险作为判断标准。在典型的大型企业中，这可能意味着每年这类问题不超过二三十个。

转变决策方式

即使每年只有少数几个问题，也很少有企业能够从组织上将管理层适时协调一致。要协调核心决策人员，就需要让他们一起（亲自出席、通过电话或视频会议）来找出刚刚显露的问题、分享信息、讨论问题、并适时地做出决策。实现此目标的唯一方法是重新设计企业的日程表，以及关于公司如何召开会议的流程与方案（包括会议时长、决策者的角色以及必需与会的参加者名单）。在重新设计过程中，应制定快速找出问题以及正式认定重大问题的流程。此外，一些企业发现设立情况汇报室很有帮助。情况汇报室是一个由支持人员控制的地点，它以电子方式与无法亲自出席会议的人员相连，可充当信息交流的枢纽，以便相应的决策者进行实时讨论。