股票趋势分析法:蓝海战略大批判

蓝海战略不是诺亚方舟

在此消彼长甚至你生我死的市场搏杀中，缺乏竞争优势的中国企业日益感受到生存环境的严峻。因此，当W. 钱．金及勒妮·莫博涅两位学者创造性地提出“蓝海战略”时，国内企业界几乎毫无抵抗力地成为激情澎湃的拥护者。道理很简单，对于企业而言，最忧心如焚的事情，莫过于时时刻刻要直面市场竞争的巨大压力。而“蓝海”则是一片唯我独尊、根本不用考虑竞争对手的疆域。如此妙不可言的大好图景，怎能不让人趋之若骛？

蓝海战略展现了焕然一新的发展图景，迎合了企业一心想摆脱市场搏杀的内在渴望。但冷眼观察，我们需要指出的是，充满了理想主义色彩的蓝海战略，其实并不是适合所有的企业。很多人在谈论蓝海战略的时候，总是过于聚焦其激动人心的全新图景，但却忽视了践行这一战略所需支付的系统成本。更为重要的是，市场竞争永远不可能一劳永逸，在这个世界上根本就不会存在一个缺乏竞争的疆界。换言之，蓝海战略只是诠释了竞争的创新之道，而不是那艘可以驶离竞争的诺亚方舟。中国企业若要取得长足发展，还是应该踏踏实实、殚精竭虑地打造自身的核心竞争力。至于创建“蓝海”，唯有在机遇来临、且企业各方面条件已成熟的条件下，方可一试。

蓝海战略并不受大企业追捧

被众多企业寄予厚望的蓝海战略，如今在全球的确热得烫手。世界上有不少机构已经或正在成立专门的实验室来实践蓝海战略理论，如三星的价值创新研究所、蓝海世纪研究所等。而新加坡政府也宣布和创建蓝海战略的两位学者联手，共同创建价值创新行动库，要用这套理论来指导政府制定国策。企业界更是热情似火，LG电子大张旗鼓地宣称要实施蓝海战略，日产汽车的CEO卡洛斯•戈恩则认为《蓝海战略》让他对竞争的看法完全改变。在国内，美的等著名企业也在大肆传播“蓝海战略领军成长新空间”。

但让人震惊的是，蓝海战略在全球发达国家中的顶级企业中，仅仅只是得到了很好的印象分，那些声明显赫的企业最终都在蓝海战略面前选择了克制。据W·钱·金教授表示，他们20年的研究结果表明，尽管蓝海业务最后对于利润的影响占61%，红海对利润的影响只有39%。但“无论是在世界经济论坛、财富年会还是在微软的峰会上，“所有企业的老总都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，他们要开出支票的时候，仍然持续在红海”——这证明，至少在目前，蓝海战略还不具备普遍推行的魅力。一般来说，优秀企业家总是被视为最有冒险精神的，他们集体性地止步不前，足已表明蓝海战略可能连冒险的价值都还不具备。

蓝海战略的四大真相

根据笔者的研究，在光彩夺目的花环之下，蓝海战略至少有四个没被人重点提及的真相。正是由于这四大真相被有意无意地忽略掉，才使得蓝海战略看起来如此美轮美奂，好象没有任何缺点。但恰恰是这四大真相，深度影响了蓝海战略的生命力，也是很多企业不愿意实践的关键性元素。

创建蓝海的系统成本：蓝海战略最令人心潮澎湃的地方，莫过于其在几乎没有对手的情况下，通过为消费者提供创新价值，在获取口碑的同时，赢得巨额利润。但鲜有人提及的是，真正实施起蓝海战略，决不是有一个绝妙的创意那么简单。在打开一片全新天地的同时，你需要有支付系统成本的实力。这个系统成本既包括在创建蓝海前在软、硬件上的投入，也包括在蓝海建立后对整个价值链的全方位维护和卓有成效的管理。“竞争战略之父”迈克尔.波特曾经这样告诫：战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。否则，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。

世界搜索业的巨头Google，通常被定义为实施蓝海战略的模范性标本。据悉， Google的市值一度达到1126亿美元，在技术类公司中，仅次于微软、英特尔和IBM公司。人们总是津津乐道于Google迅速崛起的财富传奇，但很少有人注意推动Google发展的几个关键背景：首先，Google属于新创型企业，而不是一个在成熟产业经营多年的企业转身创建“蓝海”之举；其次，Google的成功需要依赖技术天才和成熟的IT产业环境；其三，包括全球市场拓展及争夺李开复这样的动作，表明Google同样精通刺刀见红的市场竞争。

理想化之后的软骨代价：蓝海战略之所以大行其道，就是因为在它描绘的全新图景中，出现的是一种没有对手竞争的理想化局面。换言之，很多企业之所以想创建蓝海，骨子里不仅有对于利润的渴望，同时还有对于竞争的惧怕。现实中的企业，生存环境的确异常残酷，正如百事可乐前CEO威勒.嘉洛维所说：没有比这更能集中你的精力的了，你不断地看到您的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。但刻意躲避竞争不仅不现实，而且不足取，它会让企业付出“软骨病”的高昂代价。一旦“蓝海”再度变成“红海”，企业遭遇针锋相对的竞争对垒，必然会出现溃不成军的局面。吉姆.柯林斯的观点发人深省：所有实现跨越的公司，都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路。

曲解竞争凸现的狭隘胸怀：蓝海战略是相对于红海战略而言的，为了证明蓝海战略的妙不可言，W. 钱．金及勒妮·莫博涅这两位严谨的学者在描绘红海战略时，多了一份作家式的感性，他们在红海战略前加上“血腥竞争”这样的修饰语。在这里，“竞争”这一关键词无疑得到了不太公正的曲解。众所周知，在今天的竞争环境中，既有你生我死的相互搏杀，也有你追我赶的“双赢”发展。抛开可口可乐和百事可乐在全球著名的“竞合故事”不谈，从中国乳业的伊利和蒙牛来看，双方的竞争不仅让各自实力与日俱增，而且对中国乳业的市场增长和整体提升贡献巨大。不言而喻的是，刻意解读竞争的血腥一面，必然会造就狭隘的企业胸怀，很难成为卓越型组织。

嬴弱的可持续性发展能力：需要重点指出的是，蓝海战略的可持续性发展能力极为薄弱，这一方面是因为创建蓝海时所打破的竞争边界，很快就会以新的要素和形式重新构筑。蓝海将会遭遇激烈的市场竞争，其独占性利益将瞬间土崩瓦解。更致命的是，根据蓝海战略理论发明人的研究，目前并没有从“蓝海到蓝海”的战略转移模式。也就是说，你如果用心良苦地创建了一片蓝海，你只能在一定的时间周期内享受到蓝海式巨大的利益回报，然后静看着蓝海变成红海，这时等待你的只有三种结果：一是在激烈竞争中重新创建蓝海；二是在红海中竭力谋取生存；三是死于竞争。

网景公司就是最鲜活的案例。1995年，发明了浏览器并创造了网上冲浪概念的网景公司在纽约上市。这家创始资金只有400万美元的小公司一夜暴富，市值迅速膨胀至让人艳羡的20亿美元。但网景的神话并没有持续很久，当微软修正了自己的错误，并将IE捆绑Windows销售时，只有单一的互联网浏览器产品、盈利模式也不够清晰的网景，迅速败下阵来，最终被美国在线收购，成为搁浅在“蓝海”里的互联网“先烈”。