九乡新闻网黄颡鱼养殖难点:蓝海战略 读后感
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 15:21:42
整体感觉，这本书，的确是一本很不错的商业书籍。是现代企业，需要的宏观的实战理论书籍。吸收如下：1.什么是蓝海红海？ 蓝海就是前所未有的市场无限空间，是垄断的、无法模拟复制的商业模式，利润丰厚的市场空间。 红海，就是竞争激烈，盈利薄弱的市场。2.为什么要开拓蓝海？ 因为：86％的红海业务项目，最后产生了39％的利润；而14％的蓝海业务，却产生了61％的利润。3.如何开拓蓝海？成功开拓蓝海？ 四个步骤6个路径。 四个步骤：删除、减少、增加、创造。删除、减少是为了减少投入成本，为了后面的增加以及创新提供了物质基础。 在证明这一理论的科学性，文章列举了美国航空产业里成功经营者——西南航空的经营模式，它的市场定位，他的改变突破，他的减少、删除与增加、创新，以及它最终的成功。类似的还有，美国的太阳马戏团。在这个例子中，也是因为对准目标客户，采取了针对性强的措施，即四个步骤。这两个案例都非常非常的有吸引力。 此外，在太阳马戏的这个案例中，又有其突出特殊的地方。在这个案例中，突出了一个专业名词，也就是市场黄金点——非顾客。将非顾客囊括进顾客的范围内，将市场最大化，蓝海战略就成功了一大半。接着就是有针对性的四步骤。 非顾客的察觉是至关重要的。另外，文章还举了美国的胰岛素的例子，胰岛素的开单者是医生，最终使用者是患者。那么在这里，医生就是顾客，患者就是非顾客。胰岛素的生产厂家就通过改善胰岛素使用的便利性来促使患者推动医生开这种处方。 无论是西南航空还是太阳马戏，都有一个集中的共同点——找准最大会的市场消费主体，知道消费潜力最大的市场群体最需要的什么，可要可不要的是什么，然后再有针对性的采取行动。西南航空，选取的市场主体是大众，且知道大众最需要便捷、高速、廉价，而不是高档的候车室以及高档的航空餐饮。太阳马戏团将主要目标市场的影响者——非顾客，孩子的父母转化为准顾客、主要顾客。这就是变化，这就是突破。 4. 六步骤，主要是来验证蓝海战略的正确性、可实施性。具体记不清。 但可以归纳为以下三个： 1.)客户效用。即，蓝海战略能够给目标消费全体带来哪些、多少价值？能否有价值的突破？ 2.)价格战略。价格战略的制定，最好要依据市场，而非成本与预期利润的叠加。商品、服务的价格要能够被目标消费群体接受，过高，那么该战略注定是要失败的。在这里文章以瑞士手表，设么洛奇、以及摩托罗拉手机的正面以及负面例子来举例说明。洛奇手表，告诉我们，定价要策略，要有前瞻性，要制造蓝海复制的壁垒，要独揽一片天下（这是很难的）。摩托罗拉手机又告诉我们，创新要有客户效用，制定价格要依据市场而非成本和预期利润的叠加。 3. ) 符合中国的本土文化、消费行为习惯。蓝海战略，要符合中国的本土文化。 以下，是蓝海战略的大概。 内部资料 请勿转载
特 刊 参 阅 件
（第11期） 主 办：江西省国有资产监督管理委员会
联 办：江西省工商业联合会 江西省企业联合会 编者按：过度拥挤的产业市场中，价格战愈演愈烈，利润和增长的空间越来越小，硬碰硬的竞争已令企业陷入血腥“红海”。如何在现有的“红海”之间开拓出一片充满利润和增长的“蓝海”？ 蓝海战略突破了人们所熟知的传统战略模式和定律，为企业指出了一条开创获利性增长未来之路。
2006年8月27日，江西财智名家论坛邀请全球畅销书《蓝海战略》中文版译者吉宓博士作专题演讲，现根据录音整理并摘刊如下，供参考。
蓝 海 战 略
—— 开创企业获利性增长的未来各位领导、各位来宾，谢谢江西省国资委财智名家论坛的邀请，非常高兴来到这里和大家就蓝海战略进行交流，这是一个非常难得的机会，我也希望在和大家的交流中，能够学到新的东西。 《蓝海战略》是在2004年成书，2005年2月由哈佛商学院正式出版。中文版于2005年5月出版，到今年4月份已经销售了30多万册，很多知名的企业家和企业人士，比如像IBM大中华区总裁周伟焜和民营企业的领军人物陈天桥等，都表示这本书对他们的
商业战略、商业实践有所帮助，并且希望进一步的去了解和实施蓝海战略。由此可以看到，大家对蓝海战略都怀着一种新奇同时充满希望的心态。
《蓝海战略》这本书，不仅仅是提出需要开创蓝海的动意，更主要目的是提供一套方法、工具、理论和框架，告诉大家如何系统性的把机会最大化、风险最小化，因此这本书可以为企业开创蓝海提供一条相对来说安全的、效果好的道路，这也是本书的主旨。
一、什么是蓝海，什么是红海
蓝海代表着具有无限发掘潜力的未知市场空间；红海代表已知的市场空间。很多企业都集中在已知的市场空间，在非常狭小的领域内，竞争越来越激烈，这种情况下整个市场就变得越来越血腥，因此我们看到的就是一片一片的红海。那么是否说已知的市场空间是红海，未知的市场空间就是蓝海，而未知的市场空间是否一定存在于已知的市场空间以外呢？实际上我们可以看到有一些产业确实是在红海以外开拓蓝海；而另一些红海产业内，也出现一片片的蔚蓝产业，是企业对现有产业进行了重新建构，在原有血腥红海中，开辟新的蓝海。因此蓝海既可以在现有产业边界以内开拓，也可以在边界以外开拓。所谓新市场空间，既可以存在于红海之外，也可以存在于红海之间。
因此红海就是竞争激烈的已知市场空间，由于竞争的激烈和竞争的血腥，就有了血的颜色；而蓝海是蕴藏巨大需求的新市场空间，它已经打破了红海划地为界的产业边界，专注于开拓新的需求，而不是将现有的需求不断的瓜分。
通过一年来与很多对“蓝海战略”感兴趣的企业家朋友交流发现，实际上对于“蓝海”和“蓝海战略”还是存在着一定的误区。首先很多人认为新产品的推出就代表了蓝海，或者说新技术的推出就代表了蓝海。当开拓新产品，并把它推向市场的时候；当研发出一项新技术，并付诸于使用的时候；当涉足一个新领域的时候，是否就是开拓了蓝海呢？很多企业家都这样认为。
但实际情况怎样呢？苹果电脑是大家能想到的最早的个人电脑发明者。很多苹果电脑的发烧友都知道，苹果是第一个推出了家用个人电脑，并在商业上获得成功的企业。那么是不是1978年推出的苹果Ⅱ型电脑就是最早的个人电脑呢？实际上真正的个人电脑发明者是一家叫做MITS (音译)的公司，这家企业已经名不见经传。在个人电脑发明以前都是主机型电脑，放在专用的机房里，有各式各样的指示灯和按钮，没有人想象会在家里使用电脑。但是MITS公司看到很多对电脑感兴趣的发烧友希望能够在家里组装电脑，于是就利用了英特尔公司的芯片技术，把电脑引入了家庭，提供很多部件供发烧友去组装，这对发烧友来说是一个非常有趣的游戏。但是对于普通用户又怎么样呢？当时的电脑没有键盘，也没有显示器，而且只有286K的内存，既不能帮助运算，也不能打字，更不能帮助管理财务。因此对于普通用户来说，个人电脑市场是不存在的。虽然MITS在技术上进行了创新，发明了个人电脑，但是没有开拓出个人电脑市场的蓝海。
2年以后，苹果电脑公司想到，家庭使用电脑要有直观的显示效果，加入了显示器；便于操作，加入了键盘；应该能帮客户做具体的事，加入了一些财务软件。当年推出的苹果Ⅱ型电脑销售出了20万台，苹果电脑公司凭此从一个新创立的非常小的公司，一跃成为财富500强。几年后IBM进一步拓展这片新的市场空间，把个人电脑变得更加开放，让其他公司为IBM电脑设置软件，IBM因此成为了个人电脑的代名词。这个例子中我们看到，最先的技术创新者并没有成为开拓“蓝海”的最后成功者。
再比如录像机，大家可能会想到一系列日本厂家，比如索尼、松下等，而录像机真正发明者是一家专门经营视觉技术的公司。它最早把录像技术成功转化为供家庭使用的录像设备，使用的技术也较高。但是它却没有能占领录像机市场，反而让后来的日本企业捷足先登，为什么呢？因为它的录像设备、技术非常精良，超过了家庭的需要，这同时也意味着高昂的价格，在20世纪五、六十年代一般家庭无法承受。因此又一次看到：技术的发明者，最后并没有成为这个技术的受益者。随身听是索尼公司发明的，这个技术也是由索尼引领的，最后随身听成为了索尼在全球的形象化身。
从这些例子可以看出：可能一个企业推出了新技术，但没有成功；也有可能一个企业采用现有技术，最后却开拓一片崭新的市场空间，并从中获益。是大公司不善于创新？是小公司善于推出蓝海？我们看到苹果电脑公司确实从小公司起家，也看到IBM、索尼本身就是已经非常具有地位的大公司，他们也在适当的时候推出一片蓝海。那么有规律可循吗？第一个进入市场的公司就必定失败吗？就像我们看到的录像机和电脑的例子确实是这样，而索尼最后是成功的。那到底可以从中归纳出哪些规律呢？我们可以看到哪些因素，或者说哪些特征不构成蓝海：首先，蓝海不是技术创新。在开拓蓝海中可以有新的技术，也可以利用现有的技术。利用新技术的企业不一定能成功，利用现有技术的企业也很有可能开拓一片蓝海。因此蓝海的关键不是技术的创新。 蓝海不是市场创新。所谓市场创新一般指市场先入者，蓝海的开创者不等于市场先入者。市场先入者往往有三种结果：第一个走进市场的有可能统治这片市场，也有可能很快被别人模仿，也有可能进入的根本就是一个虚假市场。因此进入市场的顺序也不成为是否开拓蓝海的决定因素。刚才谈到的电脑公司、录像机公司就是市场的先入者，但它没有能够拓展它所进入的市场，而被后来者捷足先登。因此蓝海的开创者既可以是先进入市场的人，也可以是第二、第三个进入市场的人。
“蓝海”代表价值的巨大飞跃。什么叫价值的巨大飞跃呢？对顾客来说，不在于你提供的产品是否比别人便宜，也不是说你提供的产品比别人的功能繁复。比如说手机的像素比别人高一点，这仅仅是小步的价值改善，对顾客来说不代表价值的飞跃。刚才我们说到苹果电脑，它改变了人们的工作方式，把人们原来用纸笔进行的工作转为电脑操作，这就是价值的巨大飞跃。
对企业来说也应该是如此，企业如果仅仅是在现有的生产流程、产品的工艺进行小步的改进，你可以在现有基础上提升利润，进行小步的价值改进，但并不代表价值的巨大飞跃。价值的巨大飞跃在于大大的降低成本，同时以高销售量获得巨大的利润，有增长的潜力，因此蓝海的目的就是要开创价值的巨大飞跃。 “蓝海”蕴藏着巨大的需求。红海是在划地为界的边界中，而这种边界中的需求是有限的，是不断的瓜分需求，而“蓝海”是开拓新需求。“蓝海”的关键在于开拓巨大的需求，就必须要针对大众市场，也就是说“蓝海一定不仅仅是瞄准高端顾客的差异化战略，也不仅仅瞄准某些低端顾客的成本领先战略，而是瞄准一个潜在的市场，也就是我们将要建立市场的大众买方顾客群，就是大众市场。”那么“蓝海战略”是否让企业逃避竞争？现在竞争那么激烈，而为什么“蓝海战略”却说竞争变得无关紧要？实际上“蓝海战略”是将竞争对手彻底甩在脑后。如果你在一个界定的产业中，按原有的游戏规则，想比别人做得更好，那就永远陷入竞争的游戏中；如果你试图打破这个游戏规则，重新制订游戏规则，那你就是游戏规则的缔造者。那么在你新开拓的这片领域中，竞争在很长一段时间里对你来说就是无关紧要的。
了解蓝海战略的基本特征后，我们也知道开创蓝海是一项日益紧迫的任务。现在的很多产业中都存在供给过剩，需求增长缓慢的情况，为什么会这样呢？主要原因是技术进步、贸易和生产的全球化。贸易和生产的全球化使得现在的产品在世界任何一个地方的生产都比过去要容易许多，垄断的地位更不容易保持。技术进步的结果是产品的更新换代速度不断加快，也就有不断过剩的供给。但是从需求方面说，人口的增长是有限的，同时需求还受到政治经济生活中各种不确定因素的影响，都有可能对需求产生负面效应。结果是当你在一个有限的市场空间里，面对有限的需求，去拼抢有限的时候，一是选择进行价格战，竞争的决定因素取决于价格，产品同质化严重，消费者看的就是价格。在这种情况下你的利润和增长的空间也会越来越少，品牌的力量也越来越弱。另外一条道路就是在这种情况下强行加大营销投入，使你的产品在众多非常相似的产品中脱颖而出，这意味着需要加大很多的营销预算，通过增加成本实现差异化战略。这两种做法都会使利润和增长的机会不断减少。
有些人说中国的情况有所不同，因为我们的市场刚刚开放，还有很大的机会和增长的空间，当经济处在转型期，我们有很多的机会。这其中就有一个模仿的机会，当一个产品在比较成熟的市场走向穷途末路的时候，在一片新的市场、新的地域中还有可能为企业获得更多的利润。那么我们的中国企业有可能复制更多的一些国外企业的经验，即使是在我们这个刚刚开放的市场中也有可能有获利的机会。
另外一种就是所谓我们说的套利，当你的市场没有完全开放的时候，在改革开放初期的时候我们可以有“倒爷”，仅仅通过贸易上价值的差异去套利。但是随着国内市场竞争日益的激烈，产业自身不断的完备，市场的规范化，包括我们加入WTO后，外国企业不断的加入，中国企业也面临着西方成熟企业一样的问题。更关键的是如何开创国际品牌，并从对外贸易的高附加值获利。
在一次研讨会上，一位江苏丝绸公司的老板，曾经说过这样的一个例子：他的公司在行业中是一个领军者，但是他们的公司现在处于什么地位呢？是国际大的零售商，比如为沃尔玛供货公司，处于整个跨国公司价值链的末端，只是一个简单的产品提供者，没有一个品牌的认知度。因此中国企业在越来越开放的环境下，如何去从对外贸易的高附加值中获利是摆在很多中国企业，尤其是民营企业面前的问题。转型中的国有企业也要为自身寻求新的利润空间，当你面临新的行业规范，一个新的竞争态势，当更多的外国企业以及非国有企业涌入市场的时候，如何为自己寻求新的定位，如何寻求自己新的利润空间，这是中国国有企业需要考虑的问题。自主创新之路该如何走？我们现在谈到的所谓自主创新是应该往哪个方向创新，创新的根本是为了获利，为了增长，仅仅有技术创新，能否走上获利之路呢？这也是对中国企业非常有现实意义的一个原因。
从我们研究的108家企业来看，他们推出的新业务项目中86％都是红海的业务，14％是蓝海的业务。所谓86％的红海业务是指这个业务虽然是一项新业务，但只是现有产品服务的延伸，而蓝海业务就完全是开拓新的市场空间。我们看到：86％的红海业务项目，最后产生了39％的利润；而14％的蓝海业务，却产生了61％的利润。
由此可见，利润的源泉在于蓝海项目。企业应该具有开创蓝海的紧迫性。企业为什么会在蓝海面前裹足不前呢？实际上任何一种战略的实施，都会面临各式各样的风险，蓝海战略也不例外，我们归纳为找寻的风险、规划的风险、规模的风险、商业模式的风险、组织的风险和管理的风险。找寻的风险就是到底能否找到这片蓝海？规模的风险是会不会花费了人力和物力，最后开辟了一片小小的蓝色的池塘和小湖。商业风险是如何保证企业在实施蓝海战略以后还能够获得利润？组织与管理的风险是企业在执行蓝海战略的时候，组织上会有什么样的阻碍，管理上员工是否可以全部的投入。这些风险使得很多的企业对于实施新的战略，包括蓝海战略裹足不前。
二、蓝海战略的基本工具、框架和核心实质
蓝海最基本的框架或者说工具，就是企业的战略布局图。蓝海战略是以视觉为先导的，也就是说它不希望一个企业在分析自己的战略定位的时候，完全用很多的数字和资料来进行分析，而要用一种可视的直观的方法来判断自己的企业处于什么样的地位。战略布局图是由横轴和纵轴组成的，横轴是在一个企业和产业中的关键竞争元素，也就是说在这个产业中运作生存的企业，主要注重哪些关键的竞争元素。纵轴是各个企业对于各个关键竞争元素的投入量。各个竞争元素上的点连接起来，就是价值曲线，就是一个企业的战略轮廓。在这个基础上，通过四个动作、六条路径，对整个价格曲线进行一个重新的描画、组合，把战略布局图重新更新。
在美国，航空客运业是一个很重要的产业，自从美国航空业管制解除以后，很多企业都投身这个产业中，但是能够赚钱的企业寥寥无几，大部分企业都经历了破产，惟一一枝独秀的企业就是美国西南航空公司。我们所耳熟能详的联合、西北、大陆航空公司等都不如它经营得好。西南航空公司是以中短途的客运成功的，它为什么能成功呢？我们先来看看美国航空企业的主要竞争态势。在美国的航空业中，一般的航空公司如西北航空公司、联合航空公司他们的价值曲线描画出来以后，几乎都是重合的。
西南航空公司的战略布局图 航空产业有非常高的固定成本，如何才能够盈利呢？很多航空公司的办法就是尽量增大飞机，增加座位，以便增加收入。为了截取现有市场中最大的份额，他们也选择细分市场，把顾客分为各种各样的等级，提供非常复杂的座位安排，希望能够通过细分市场抓住最多的顾客群；同时为高端顾客，提供很多优质服务。比如在机场设贵宾休息室；在餐饮方面也争取比别的企业做得更好。同时还有一个很重要的指标就是所谓中转枢纽。在美国像很多航空公司都以在大城市比如说芝加哥、纽约拥有中转枢纽为傲。拥有中转枢纽就代表航空公司的航线辐射面积大，自然也代表这家航空公司的实力非常强大，借此也提升企业形象。但普通乘客是怎么想呢？普通乘客到底需要什么？如果美国的例子不太直观的话，可以想想中国的。比如说从北京到南昌，坐飞机来比较方便，但是如果从江西的其他城市，比如说从上饶到南昌是否还要坐飞机呢？有没有机场呢？前几天碰到了一个在北大上学的女孩，她跟我说：她住在辽宁，每次放假以后到北京，父母都要花4个小时开车送她到北京。我问她为什么不坐飞机，她说：“我家在县级市，如果要坐飞机的话，要先到锦州；到了首都机场，还要从首都机场再到北大，而最后的结果就是实际上的时间花费差不多。加上机票价格也很高，航班限制，飞机也不是随时可以起飞，为了方便和便捷，选择了开车。”
美国也是如此，很多乘客并不一定是在东海岸和西海岸的大城市来回飞。中小城市很多人选择的是驾车旅行，价格非常低廉，虽然有很多不便的地方，但是最大的好处就是可以频繁的点对点进行旅行。在这种情况下，西南航空公司创新价值。它剔除了中转枢纽，不在大城市租用大的候机楼，而是利用中小城市的机场；座位一样，没有几等舱的差别；也不再提供豪华的候机室；餐饮简单；价格和汽车油价几乎是相等。它的速度相对于汽车来说却是巨大的提升。而相对于一般的飞机来说，速度也增加了，因为它取消了中转枢纽的等待，节省了从小城市到大城市机场的时间，因此它的速度实际上比一般飞机都要快。还有一点就是它有频繁的点对点飞行。西南航空公司像汽车一样，可以随时买票，基本上十分钟就有一架飞机起飞，起飞的时候并不需要去签票，只需要像坐汽车一样买票登机，随便选择座位。因此从西南航空公司的价值曲线归纳出一句话：用汽车旅行的方便和价格，达到飞机旅行的速度。这也就是西南航空公司的战略主旨。
西南航空公司相对于一般的航空公司来说，其价值曲线是独辟蹊径，同时重点突出，不是在各个价值元素上平均使用力量，而是把力量集中在服务态度、速度和频繁点对点的班次上。它剔除和减少的元素大量地减少了成本，不租用大候机楼和豪华候机室，不提供豪华餐饮，不提供各种座位选择，成本就大大降低，在降低价格同时，为顾客提供了前所未有的价值的飞跃：就是汽车的便捷和飞机的速度。 太阳马戏团是《蓝海战略》这本书的第一个例子。他们在几年中达到的利润增长超过了当时马戏产业大王一百多年的增长速度。它是如何做到的？在战略布局图中可以看到，在马戏业中也有一个常规的平均价值曲线，很多马戏团都是按照这个方法来进行竞争的。马戏的一个元素就是有表演明星，有一些非常知名的专门从事马戏表演的明星，另一点最重要的就是动物的表演，再加上场内的各种销售，这给马戏业造成了一个印象，就是非常混乱和肮脏的场面。小孩虽然很喜欢，但是大人要忍受动物的异味。虽然有很多风趣幽默和刺激冒险的元素，但是演出的控制确实比较差。马戏业实际上是一个衰弱中的产业，也就是说有很多企业在竞争，但是利润一直不是很高，主要观众都是小孩，他们拉着父母来看马戏，但是很多的大人因为种种原因不喜欢去看马戏表演。
现在我们看到太阳马戏团做了什么呢？太阳马戏取消了一系列的元素，首先是表演的明星，因为所谓的表演明星如同鸡肋，既不是有名的影星和歌星，只是马戏业的明星，只有小孩才认识；其次是取消了动物表演，这也是最大的变革，因为动物表演首先使得环境肮脏，动物保护者对这个产业表示不满意，而且动物是最大成本的消耗者；第三，不再允许小商小贩销售；第四，多台表演转为单台表演。这样，非常华美的帐篷，里面非常舒适的观看环境，只有一个主要的舞台，上面没有动物，也没有来回的小商小贩，同时在演出控制上集中力量提升。现在太阳马戏重新设计了演出的控制机制，包括整体的环境、帐篷的搭建和灯光控制，非常精巧和高雅。最后增加了马戏业原来没有的那些成分，比如说主题。过去的马戏业没有一个像话剧或者是芭蕾的有效吸引人的主题，而太阳马戏团把主题引入了马戏的表演中，并设计了多套不同的主题、不同故事、不同的情节，提高了整个演出的艺术性，就引来了很多的回头客。
剔除
表演明星 场内特许销售
动物表演秀 多台同演的表演场
增加
独特的场地
减少
有趣与幽默
刺激与危险 创造
主题 多套制作
高雅的观看环境 艺术性的音乐和舞蹈
太阳马戏团“剔除—增加—减少—创造”坐标格
大家可以想到太阳马戏四步动作，就是删除、减少、增加、创造，但那是以什么为参照的呢？是如何去减少、增加的呢？太阳马戏在建立新战略的时候，它看的不仅仅是马戏业，不仅仅是马戏的平均价值曲线，戏剧业的价值曲线。太阳马戏团就是在看到了这样一个他择产业，和马戏互为补充的产业的现实以后，在此基础上改革了自己的价值曲线。现在它针对的顾客不再是那些儿童，而是具有消费能力的成年人，希望晚间获得一定娱乐的成年人，但同时有轻松的体验，有刺激冒险经历的成年人。通过上述所说的一系列动作，太阳马戏为这些大众成年顾客提供了一个非常大的价值飞跃。我们看到的已经不仅仅是传统的马戏，而是一个新的东西，我们目前只能称为太阳马戏。
那么现在又回到什么是“蓝海战略”的问题。西南航空公司和太阳马戏团他们都是在竞争激烈的红海中开辟蓝海，都去除和减少某些固有竞争元素的投入，增加了另一些元素，并创造了原来没有的新元素，大家可以看到删除、减少、增加和创造，通过价值元素的重新组合，将产业的非顾客争取过来，为这些原来的非顾客提供价值的飞跃，使得他们被整合到新创建的市场中来。西南航空公司和太阳马戏团，都获得了巨大的利润和高速增长，拥有忠实而庞大的顾客群，因为他们提供了价值的飞跃。
那么如何实现价值的飞跃呢？最关键的四步动作就是剔除、减少、增加、创造，即哪些产业现有的竞争元素应该剔除，哪些元素的含量应该增加到产业的标准以上，哪些元素的含量应该减少到产业的标准以下，哪些产业从未有过的元素应该创造。当《蓝海战略》这本书推出以后，有一些人提出蓝海战略思路很好，但是我们的企业面临非常窘迫的状况，而战略的转变需要我们增加投入，因此蓝海战略对我们不适用等等，但是大家可以从这四步动作可以看出，实现价值飞跃的四步动作是从剔除和减少开始，这样可以降低成本，从增加和创造提供前所未有的价值，这是蓝海得以开创的基础。 提到蓝海战略，要说到权衡取舍的问题。每次谈到价值和成本，是不是一种权衡取舍的关系？是否两者只能其一而不能取其二？常规战略确实如此。我们现在看到的生产力前沿曲线，在产业最佳实践的情况下，也就是说你获得了这个产业所拥有的一切的最新技术和管理方法，在这种情况能做到最好时，提供的价值和成本是什么关系呢？蓝海战略的核心就是同时要追求
杰出的价值和低廉的成本，就是说要打
破我们价值和成本的权衡。如何做到降
低成本和提升买方的价值呢？就是剔
除、减少、增加、创造，通过剔除和减
少节省成本，通过高销售量获得规模经
济的优势，通过增加和创造提供杰出的价值。它的核心就是价值的创新，价值创新同时追求低成本和差异化。这是否是天方夜谭呢？或者说怎样才能做到这一点呢？企业中确实有这样的实践吗？最近我们已经开始从事一些案例的研究，让大家看到企业是如何追求差异化和低成本的。
三、中国企业的蓝海实践
凤凰卫视是1996年在香港注册的卫星电视台，凤凰卫视以差异化见长，推出的节目具有很多差异化特征，这一点已经有许多文章和研究提到。首先它的差异化是“新闻立台”的方式来打基础。刘长乐在凤凰卫视建台的时候，人们提供的建议是纯娱乐性的卫星电视网。对纯娱乐性的各种电视台考察后，凤凰卫视认识到如果仅仅以娱乐性见长的话，也许不能在很多的省级电视台中脱颖而出，尤其是落地权受到很多限制。如果以新闻立台，提供一些中性和客观的新闻，应该可以吸引很多主流、高端的观众群。新闻立台就是凤凰卫视通过对综合性、娱乐性、知识性和实效性的重组，确立了他们的地位。
凤凰卫视与我们所知道的其他的电视台有什么不同呢？我们知道其他的电视台也有很多著名的主持人和记者，但是凤凰卫视的新闻在和节目结合的时候却有不同的方式。在凤凰卫视很少人有压力，因为他们都不会被炒掉，不管节目做得好与坏，电视台总会提供你的一片空间，直到你找到适合自己的节目。我们记住的是一个一个的主持人，同时也记住了他们一栏一栏的节目。中央电视台也有很多著名主持人，但是中央电视台和很多的其他电视台一样是主打节目的。比如《实话实说》，崔永元离开以后，节目的运作并没有改变，这就造成了品牌在经过了人员交替后不能持久的问题。比如王小丫主持的《开心辞典》，如果她生病了，这个节目能否保持它的活力呢？而凤凰卫视通过塑造主持人品牌，很好地实现了在同类媒体中实现的差异化的战略。
凤凰卫视在成本方面有什么样的做法呢？凤凰卫视没有非常宏伟的电视大楼，它在各地的制作都是寄居在非常小的办公室里，这样就节省了很多的固定成本。在节目分散制作以后也不需要集中起来再进行播出而是在当地制作，根据当地的时效性，直接传输进行播出，也大大降低了运作成本。同时还很有趣的一点就是虚拟演播室，我们经常会看到一些著名的主持人，在主持节目的时候往往背景都非常的古雅和豪华。而实际上演播室只是一个方寸之地，只能搁一张小小的茶几，作为主持人还要告诉嘉宾如何在小小的空间转身才不会碰到墙，后面的背景不少是虚拟的。这种虚拟的演播室也是一种非常巧妙的方法，可以最大程度的降低成本，这就是凤凰卫视如何在寻求差异化时追求低成本的小例子。 鸿海集团是一个台湾的企业，在深圳建立了富士康集团。鸿海是以生产计算机、网络通讯等高科技、零组件系统产品为主的生产厂家，因为鸿海又同“红海”的谐音，许多人都说鸿海生产的产品就是没有产品优势的，没有任何的品牌，富士康的产品虽然不错，但是你能说它是一个品牌吗？因此在没有品牌优势的红海中它仍然能够获利和增长，是否鸿海就是红海呢？
实际上鸿海集团的全球战略是一地设计，三地制造，全球交货。一地设计就是指厂家生产计算机的辅助设备，买方也是计算机终端产品的生产厂家，他们推出的计算机，鸿海都在当地跟他们进行配套设备的设计，大大缩短了时间。三地制造指的是在北美、欧洲和亚洲都有各自的生产基地，取决于买家主要的市场在哪里。全球交货指的是鸿海集团利用它的全球配送网络，来帮助终端产品的买家来销售他们的产品，可以说实际上它为终端产品的商家提供了一种送货的服务。我们从中看到的就是差异化，就是我们所说的反向及时供货系统。一般情况下，及时供货系统是西方关于流程的理念，像西方的大零售商都是采取及时供货系统，为了最大的减少成本，尽量保持零库存，并利用及时供货系统随时订货、供货，在这种情况下是由买方引导的及时供货系统。而鸿海作为辅助设备提供商是反向给终端产品客户提供及时供货系统，可以说它不仅仅是提供一种产品给最终买家，同时还帮助最终买家控制企业成本，以及帮助他们减少成本消耗。成本领先同时也是鸿海经营的另外一个特征，我们熟知的富士康产品基本上利用它已经获得的成本优势和规模经济的优势。因此可以看出在当今比较成功的企业，很多都在自觉不自觉的同时追求成本领先和差异化优势。
那么在未来的市场的空间中，采取不同战略的人将具有什么样的地位呢？如果说整条中形的曲线代表着一个全部的市场空间的话，那么成本领先者和差异优势者，他们仅仅是这个曲线的两头，也就是说他们可以成本领先占领低端的市场，而成本差异者占领高端的市场，但是中间的市场呢？那么未来如何去抓住这些顾客群呢？我们就要开创“蓝海”，可以拥有未来的最大块的市场。 谈到“蓝海战略”打破边界或者说夺取未来的市场，或者说打破权衡取舍，实现差异化和成本领先的时候，是否说还有什么常规的做法呢？实际上是有的，就是要跨越六条竞争边界来进行价值元素的重组，否则只能在现有的产业中瓜分现有的需求。当打破边界，建立新的市场，重新界定价值元素的时候，两个目的就有可能达成。那么如何打破边界呢？归纳出来的方法包括六条主要的路径：跨越产业、跨越战略集团、跨越买方群体、跨越产品和服务范围、跨越时间、跨越消费群体的情感导向。西南航空公司跨越了本身的航空客运业和自驾旅行业，太阳马戏团是跨越了传统马戏业和晚间娱乐的其他的一些行业，比如说话剧、芭蕾，这就是跨越产业。战略集团是产业下面的细分市场，有时候不一定是整合两个产业，而是整合产业下面的细分市场。比如说在服装行业中有一些是完全集中在一种高价位、时尚急剧变化的顾客群；有的是注重面料，注重经久耐用，同时也注重品质的高端的细分市场。当你把他们整合起来的话，你就是在战略集团的层面上进行整合，而不是在产业的层面上进行整合。
跨越买方群体，就是当希望重建产业边界，重新规范价值元素的时候，你不一定仅仅针对一种购买者。比如说购买药品，在西方市场，处方药是由医生开处方，所有这些兜售药品的企业首先是把目标集中在医生身上，但最终使用者是患者。那么通过对医生和购买者两个群体不同的策略，可能会把原有的市场进行一个转变、整合。比如在西方胰岛素市场，所有的胰岛素几乎没有品牌差别，最后谁能够在胰岛素的市场取胜呢？北欧的诺和诺得公司发明了一种注射胰岛素的笔，这种笔比针剂方便得多，患者可以自行注射，还可以记录注射的时间，患者就会推动医生给他们开这个处方，通过最终的使用者去影响决策者。
当我们按照六条路径跨越原有的竞争边界，开拓新的市场空间时，我们所要关注的最重要的参照点是非顾客，因为你不看非顾客就看不到原有的竞争边界以外的东西，无论那个边界是产业的边界、战略集团还是买方群体。对于航空货运公司来说，它的非顾客就是自驾旅行者；马戏业的非顾客是成年人。
比如说电影业，可以说大部分的25岁至45岁的人都是这个产业的非顾客，这是为什么呢？通过研究人们发现，在西方，25岁至45岁之间恰好是很多夫妇结婚并且有了比较小的孩子的时期。西方法律规定比较严格，当孩子不达到一定年龄的时候，不能把他们单独放在家里，一定要找保姆帮看孩子，才能出去作别的事。西方家庭也很少有像中国家庭有自己的双亲帮助带下一代。因此25至45岁的人，虽然他们本应是电影的常客，却成为了影院的非顾客。有一家著名影院的经营者，提供了托儿服务，在影院旁边提供专人照顾婴儿或者是陪着幼儿玩，让父母享受娱乐的同时也不忘照顾孩子。这家影院所有启发都是通过观察影院的非顾客得来的，而不仅仅看影院现有的顾客。这就是在开创蓝海、打破常规产业边界，通过六条途径，充分界定价值元素，重新塑造产业边界的时候所应该注重的关键参照点，就是我们非顾客的概念。 在《蓝海战略》这本书中也谈到了三个层次的非顾客，通过观察这三个层次的非顾客注重的关键价值元素，可能帮助我们重新去建构产业边界。那么一个蓝海创意是否成功，可以通过叫做蓝海创意指数表的工具来检验。这个指数表实际上表现了蓝海战略的四个重要组成部分，也就是说刚才基本上是在从效益出发，也就是说买方包括顾客和非顾客，买方是否购买的理由，购买能力如何，支付意愿如何；成本是指企业获利的能力，接受就是你执行创意的能力，所谓的蓝海创意得出以后要进行战略转变的时候，在企业内部、在合作伙伴中间和社会上对蓝海战略的接受程度如何，通过对这几个部分的比较得出蓝海战略是否能真正得以实施。
我们现在看到的指数表是过去这本书成书之前研究的一些案例。
蓝海创意指数表
飞利浦
CD－i 摩托罗拉
铱星电话 DoCoMo
i－mode（日本）
效用 购买的理由 － － ＋
价格 购买能力和支付意愿 － － ＋
成本 企业获利的能力 － － ＋
接受 执行创意的能力 － ＋/－ ＋
摩托罗拉的卫星电话是一个失败的蓝海创意，虽然在接受层面上有一个积极的程度，但是在所有的效用、价格等等方面都处于劣势的状态，因此业务是一个大失败；飞利浦也是一个失败的业务。所有的评估是按照蓝海创意的标准和当时企业的现实相比较，最后也是确实符合整个业务发展走向。那么像现在正在研究的一些案例，也试图用这样的表格去进行比较，比如说某些案例我们发现在四个基本的关键组成元素上都是一种积极和加号式的情况，另外的都打问号。我们还需要进一步的探索，对于企业本身来说，也可以用这样的创意表，去把你正在实施、正打算实施的蓝海创意进行一个梳理，看看到底你的蓝海创意潜力如何。蓝海创意指数表，实际上就是蓝海创意的四项基本主张，首先是价值主张，就是买方效用，买方为什么要购买你的产品，刚才我们看到很多的技术创新者之所以没有开创蓝海，就是因为他们最后推出的产品虽然在技术上先进，但是对于顾客来说，对于买方来说却没有什么用，或者说是用处很少，因此也就没有了买方效用。比如摩托罗拉的铱星电话，当年雄心勃勃推出这个计划，是想获得很大的商业回报，但是现在使用卫星电话的都是在媒体和军事领域，对于广大的顾客群并不实用，因为这个电话只有在空旷的场地里才能接通。对企业家来说不具有买方效用，这就是为什么这个项目不受主体顾客群欢迎的原因。
价格决定以后，买方有购买欲望和理由以后，还要满足价格主张，就是指产品的战略定价，很多产品的价格应该是基于市场确定，但是很多企业实际上在制定价格的时候，是以成本为基础，也就是说在确定成本、确定希望的利润率两者叠加后，得出价格，至于这个价格是否有市场他们并不知道。刚才的摩托罗拉又是一个例子，卫星电话推出以后，一部电话要达到3000美元，就失去了大众市场，它忘记了价格必须针对市场。
在确定了战略定价之后，我们所要做的就是成本主张。成本主张也就是商业模式或者是业务模式，如何在现有的战略定价前提下获利？如果把产品定价为500元，是否在战略定价下有利润的空间，如果没有，该如何去通过改变成本结构，改变商业模式来创造这样的利润空间呢？
最后就是流程及人员的主张，也就是所谓的战略执行。当又一项完整的买方效用、战略定价制定完成以后，如何执行实际上会决定战略的成本。战略的执行是蓝海战略的一部分，涉及到在企业组织内部如何处理各种各样的问题。比如动员员工来进行蓝海战略的执行，这其中就包括如何采用公平过程来动员最广大的员工实施战略；如何改进领导方式（可以采用我们所说的引爆点的领导法）；集中优势资源，在优势点和关键点上进行主动出击，最后达到四两拨千斤的效果。因此当我们谈到蓝海战略的时候，很多人是在市场方面来谈蓝海战略，而实际上是基于结合价值、市场、人员的全过程。 我们都知道苏洛奇手表，是一种时尚的低端手表产品，这个产品自从推出以后几十年了，仍然拥有很大的市场份额，同时也有很高的品牌价值，那么苏洛奇是如何做到这一点的呢？它是如何在瑞士这个劳动力成本很高的国家推出低端的手表，占领整个的低端市场，并且打出自己的品牌的呢？
第一步是买方效用，就是走了六条路径中所说的情感和功能导向转换。在情感和功能的导向方面，手表在过去主要是功能性的产品，以计时和材料本身质地来凸现品质。但是苏洛奇让年轻人把手表作为时尚的一部分，因此设计了五花八门各式各样的手表造型，同时以一个较低的价格推出，以便人们可以把它作为时尚的配件不断更换，从而拥有造成很多重复的顾客。
最关键的第二步是非常典范的战略定价的例子。在它推出以前已经有很多的劳动力生产成本更低的国家和地区，比如说日本和香港，在20世纪六七十年代的时候有很多低端的模仿瑞士手表的生产厂家。如果苏洛奇手表的价格定在60至80美元，对生产成本来说是合适的，但是市场是否合适呢？苏洛奇集团公司通过研究发现，实际上在整个的市场中如果你把这个价格定为40美元一块手表，那么模仿空间就会很小，因为其它厂家要想在40美元以下制造出有相应的质量，并可以跟苏洛奇相匹敌的手表，同时保证自己的利润是非常不可能的，这也就使得它以40美元推出，铸造了一个模仿的壁垒，很少有人能够在这么狭小的空间再跳入新创的蓝海去模仿它。但是40美元的战略定价又如何去保证公司获利呢？苏洛奇集团采取反向的方法，从战略定价推出他所希望获得的利润率，推出成本的最高限度，通过改善各种各样的工艺和技术革新，使得在质量并不降低甚至有进步的情况下，以40美元攻占了所有的大众手表市场。
四、如何开创可持续性的蓝海
从以上我们知道，要开创蓝海必须遵循合理的战略顺序，而一旦遵循了战略顺序，制造了模仿壁垒以后，蓝海才真正是可持续的。很多人提到蓝海战略是很不错的，但是蓝海终究会变粉变红，或者说蓝海战略仅仅是一个空中楼阁，任何一个人开辟一个新的市场天地，很快就有竞争者和模仿者，你很快就会被打破头的竞争重新逼到红海里，没有真正的可持续蓝海。是否是这样呢？通过苏落奇的例子和其他相关例子可以看出：创建蓝海的目标之一就是制造模仿的壁垒，通过战略定价和成本结构调整所构成的优势，就是最大的模仿壁垒，并且能够持续很多年。除此以外，还有包括常规战略逻辑的阻碍、蓝海业务形成的自然垄断、专利或相关法律的阻碍、蓝海业务的规模经济优势、蓝海业务的网络效益和口碑等等，所有这些听起来都比较抽象，但实际上它们都为蓝海开创者开辟出一个蓝海。其他的企业想竞争去模仿就不容易了。
蓝海业务有时一旦创立，在市场就形成了垄断。比如说比利时的一家超级影院，它建造我们所说的著名的蓝海以后，整个市场就饱和了，再进来的话对所有的企业来说都是两败俱伤的结果，因此也不会有人跟它争夺，那么蓝海就形成了自然垄断。因此希望为未来获利努力的企业，或者是开拓市场增长和获利空间的企业，必须采取蓝海战略这一套思维框架和工具，开创你的蓝海，这样你就拉开了和其他希望模仿你的企业的距离，也可以保持你的蓝海的可持续性。
但是蓝海战略也并不是一劳永逸的，那么我们何时需要更新呢？
我们可以用《蓝海战略》书中所说的PMS的方略图对企业业务构成进行管理和监控，所谓的PMS方位图是英文的简称。P指的是先驱者，M指的是牵引者，S指的指的是安于现状者，当你把业务构成在这个图标上标出的话，现在的企业大部分的业务都处于安于现状者的地位，少部分属于牵引者，未来增长的潜力就没有或很少，在这种情况下就需要将它的业务构成中的一部分的业务，向蓝海迁移，这个箭头所指的方向就是这个企业未来的增长方向。只有增加先驱者的和迁移者的数目，减少安于现状者的数目，才能保证企业未来的获利。企业业务构成方位图
但是同时安于现状者之所以安于现状，是因为有利润可言，也并不意味着我们要放弃其中的一些可以获利的业务。从业务的构造图，我们可以得结论：研究蓝海战略，或者我们希望实施蓝海战略，并不是说在企业的层面上或者是产业的层面上有灵丹妙药，产业的历史告诉我们没有永葆历史的公司，产业都要经过朝阳和夕阳的过程，但是持续的不断创造利润的是什么呢？就是不断的行动，一个企业在适当的时机采取战略的行动使企业保持卓越，这也是企业保持卓越的一个秘诀，这就是蓝海战略的一个出发点和最终的结论。
我们研究了30多个产业100多年的历史，得出的结论是：没有永葆卓越的企业，没有永远昌盛的企业，只有优秀的战略行动，帮助企业实现高速和获利性的增长。
以汽车行业为例，在汽车的发展史中，实际上最早的汽车生产于德国，但是把汽车工业化的国家是美国。1908年福特公司推出了T型车，在此以前，所有的汽车都是手工作坊里做的玩具，每辆设计都不同，每辆都是手工打制，因此也不可能形成一种规模性的生产。福特1908年就采取了一种整合市场的措施，首先借鉴了肉类加工的方式，建立了整个福特大型组装生产线，每个工人只负责很少的一部分的工艺，这样使得生产专业化，同时使得生产工业化。与此同时抓住了大众市场的一个特点，也就是当时主要的代步工具是马车，汽车主要是一些贵族和有钱人平常的业余活动，而并不是代步工具。因此福特推出的不是那些手工制作的豪华车，而是普通的代步马车。当时的代步马车是800美元一辆，福特在此价位下推出了单一型号的黑色，且经久耐用的速度比马车更快的T型车，价格在几十年中降到了300美元左右，因此也能够为很多普通的老百姓所接受，这是现代汽车工业的一个开端。
福特从1908年到1924年已经固步自封，基本上还是陷入了T型车的模式中，因此给了通用汽车机会来开创它的蓝海。通用汽车开创的是什么样的蓝海呢？它从没有马的马车功能过渡到大众时尚的情感导向的理念，同时它开创了一个新的消费方式。现在的车有了不同的色彩和型号，人们就有了对这些款式、型号和颜色的需求为引导，就有了替换车的理由。过去一辆黑色的福特车，可能作为一个终身的代步工具，直到它报废。新的报废模式就使得一些中产阶级的消费者想到，当他们不喜欢这个型号和颜色的时候可以把车卖掉，卖掉以后就产生了新的二手汽车市场，因此潜在的需求被扩张了。无论是从新汽车的市场还是过去从未奢求的二手车市场，都使得汽车产业整体的需求被大大的开启，通用汽车市场的份额从20％增至50％。
所以大家可以看到，当你不能够连续开创蓝海，不能跟上蓝海开创者的脚步的时候，就有可能在利润和增长上受到比较大的挫折。在此后的几十年中，20世纪20年代到70年代一直是福特公司、通用汽车公司和克莱斯勒公司处于一种寡头竞争市场的态势。寡头之间可以进行互相的价格妥协，在价格上都得到一定的超出本身的完全市场竞争价格的好处，同时互相之间也保证不把对方挤出市场。这种情况实际上是一种得过且过的情况，在这种功劳互享，或者是在比较安逸的环境中，这些企业一直推出大型的耗油比较大的车。直到20世纪70年代出现了石油危机，日本的企业采取节能、环保、耗油小的方法，使得美国的三巨头汽车公司在石油危机情况下，面临竞争威胁。他们竞相去生产小型的耗油少的汽车，竞相的去降低自己的成本，以适应整个处于颓废的市场需求，这样三大汽车制造商相继被拖入了红海。
20世纪80年代，克莱斯勒公司不得不靠政府的帮助勉强维持。在这种情况下，克莱斯勒公司发动了一次蓝海战略行动，生产所谓的迷你厢车。过去美国有一种大厢车，底盘比较高，有很多的座位；还有一种是商旅车，有更长的车体，车本身的上下空间比较狭小。克莱斯勒为什么可以从中开辟一片蓝海呢？实际上是对两个战略之间进行组合，他想到占美国的主流家庭，尤其是当时美国战后生育高峰的那些人，到了70年代末，他们已经开始结婚生子的时期。在这种情况下，一个美国的原子家庭所拥有的是什么呢？一对父母、一两个孩子，和一只狗。如果用巨大的厢车来运载家庭出行，是杀鸡用牛刀的方式。因此克莱斯勒推出了迷你厢车，把厢车的特征和商旅车的特征组合在一起，恰恰适合美国的原子家庭的需求，因此这种车引爆了整个迷你厢车的市场，使整个汽车的产业得到了更新。迷你厢车帮助克莱斯勒公司重新跻身汽车三巨头公司行列，开启了美国核心家庭巨大需求，这就是美国汽车产业的发展过程。
可以看出，每次的蓝海战略行动都是由不同企业所成就的，那么我们的企业所需要做的是什么呢？如果我们能够通过前面蓝海战略的工具有效地监控业务组成，有效监控是否置身于红海或者是蓝海，那么你可能是永远引领潮流；在适当的时候首先采取蓝海战略行动，因此你能够永葆卓越。从汽车业我们可以看出，抓住了适合大众市场的价格，确保企业获利的商业模式，并且有效的执行，这也是美国蓝海战略行动的共同特点。对于我们现在的汽车行业来说，尤其是现在一些关于自主汽车品牌，如奇瑞、QQ等，他们到底是否是蓝海呢？我们不妨用这几点来评估一下，看看他们最后能否归入蓝海战略行动的范畴。如果是，该如何复制；如果不是，该如何重新发动蓝海的行动。
以上就是我今天演讲的基本内容，谢谢!
吉宓：《蓝海战略》中文版译者，美国康奈尔大学博士。全程参与全球畅销书——《蓝海战略》的研究和编写工作。蓝海战略中国发言人和中国地区惟一授权讲师，蓝海战略理论与实践的核心研究人员。
点 评：李建德(江西知名学者、江西师大特聘教授)女士们、先生们中午好！今天非常感谢吉宓女士为我们推荐《蓝海战略》这本书。说它好有以下三点原因：第一，是这本书并不是简单的书摘中形成的，而是作者长期实践和概括实践形成的。我们非常感谢吉宓女士，因为她参加了很多这样的工作，所以中文版能够只比英文版晚三个月就出来。从这个意义上说，我们在“蓝海战略”上和世界的差距是很小的，这就给了我们很多很多的机会，这是这本书给我们的第一个价值。
第二个价值是它不仅给了我们战略的理念，而且对蓝海理念的实施创造了一整套的分析工具。从开始到最后实施的每一个阶段，都有很好的分析工具。这个分析工具非常的简单，很容易操作，所以很容易被普及。我这里特别想再说一下战略布局图，战略布局图是整套工具中自始至终要使用的关键性工具。我认为使用好战略布局图，首先是需要理解的就是我们企业的产品服务型理念。很多人认为给消费者提供的是产品，不！今天要用第三产业的观点来看第二产业，生产任何东西都是为消费者提供某种服务，只有这样才能够把战略布局图，即产业、企业所提供的价值元素分析清楚。没有这种很好的理念，仍然在产品货物化的观念上，就不能把现有产业的价值元素分析得很透彻。同样的工具在不同的企业，就看你对企业提供的价值元素能否有所了解。
其三我们又要有创新的价值，那么创新的价值主要来源于什么呢？这本书提得非常好，叫做他择产业，也就是从我们的非顾客中，找到未来的市场；从他择产业中寻找到共同的价值理念，这样才能够增加价值，才能创造价值。很多创造的价值不是凭空创造，是从现在提供的价值中引进，有了对现有产业价值的理解和价值创造源泉的理解，就能够画出一张非常有用的战略布局图。正因为它提供了这么多有效的分析工具，所以“蓝海战略”是在我所注意到的战略中，最容易操作的一个战略理念。
对我们中国来说，还有第三个就是非常切合中国目前的发展时机，适合中国的需要。这是因为以下三个原因：
第一，中国经济正处于温饱基本解决期逐步向富裕社会过渡的关键时期，我们通常把它说为全面小康。这本书一开始就介绍了三个产业，这三个产业的开始期都是在美国的19世纪90年代初，那个时候美国基本完成了温饱，物质化需求解决后，需求就向价值转变。对需求者不再进行货物化的分析，而是进行价值化的分析，而中国也恰恰进入了这个历史时期。
第二，中国由于调动了很多因素，所以改革开放十几年就从短缺经济形成了不饱和经济。现在有哪个产品说生产就肯定能卖得掉？所以中国的短缺经济迅速弥补了大概10年的历程。1994年我们基本走出了短缺经济，但是和发达国家有一个非常重要的区别：在短缺经济解决了以后，我们国家人均GDP的增长仍然是7％、8％甚至于9％，而美国在完成了这个小康经济之后，经济增长率最好也只有4％，通常情况是2％，因此，它的这种过饱和状况不像中国这样的紧迫，而中国面临着货物化严峻的挑战，因此我们要努力地创造价值，蓝海战略就给了我们这样一个很好的思路。
第三，中国的消费者相对于国外的消费者可能更缺少自我创造，中国人在传统的儒家文化形成期，在长期的农耕经济的文化中，我们的消费非常紊乱，因此我们的消费者往往是不需要自己去创造、思考我需要什么。再加上我们的教育制度是灌输式的，而不是创意上的教育。所以在中国的文化中，守旧的思想特别严重，当消费迅速增长，货物又没有太大改变的时候，我们是哈日和哈韩族。在南昌和江西，我们的消费是跟着上海走，这不仅是江西人消费者的心态，也很可能是中国人比较普遍的消费心态。因此，对中国企业家来说，价值创新的空间与需要更为有意义。
从以上三个原因来看，蓝海战略对我们中国，对江西的企业是非常有价值的，所以我们非常感谢吉宓女士能够这么早的翻译出中文版，今天又到我们江西，现场来给大家阐述蓝海战略。
对于学习蓝海战略，我有以下三个建议供大家参考：
第一，蓝海战略虽然不是技术战略，不是管理战略，不是营销战略，但是它必须要有全面的管理、技术、市场营销基本功。我们的差距在哪呢？特别是对我们江西的企业家，可能在管理、技术、营销等基本功方面距离还比较远。台湾的学者把战略翻译成策略，我觉得有一定的道理，中国人所理解的战略可能层次更高一些，因为主要是以市场营销也就是完全改变原来的市场观念。你现在要打破原有的观念，要吸引非顾客，要用他择产业的观念去考虑市场，形成一片蓝海。但是我们中国的企业家，恰恰最弱的就是市场营销，中国的企业家拿到的利润是最薄的那一片，我们连这样的基本功都还没有解决。即使你有一个很好的蓝海战略理念，一个构思，由于成本很高、技术很差、营销手段很落后，可能你只能是为他人做嫁衣，你创造的理念很快被人模仿。而其他企业技术比你好，管理比你严格，市场营销的手段比你高，反而你被驱逐出了市场。现在我们有红花，要有绿叶的衬托，江西的企业要完善自己的基本功，在这个基础上进一步的引进蓝海战略的理念，才能取得更大的成功。要注意的一点就是：从红海战略转向蓝海战略，实际上企业内部的利益结构也要发生转变，因此必须在企业内部有很好的调控能力和管理能力，不然就会造成内部的严重摩擦，产生的政治风险，使你无法控制。举个例子，国有企业现在往往是白领工资几乎全面的高于蓝领，我多次说过这种分配是不公正的，大部分蓝领的工资应该比低档的白领工资更高，因为学历相同时，蓝领面临的是更困难，更复杂，更艰苦的工作环境，应该给予他更多。而低层白领，你随时在市场上都可以找到。而我们的市场导致了不能换，所以就导致了他的工资节节高，这就是一个政治摩擦，这就导致了白领和蓝领在内心上的不信任，最终导致蓝海战略失败。要真正理解蓝海战略和其他元素的关系，其他元素都是蓝海战略实现的必要条件，但不是必要且充分的条件。必要且充分的条件是你对整个的市场有一个崭新的理解，这才是更重要的。
第二，我们要高度注意蓝海战略必须建立在与中国文化有机结合的基础上，因为蓝海战略非常重要，是调动消费者内心的潜在需求，或者是其他产业才有的需求，这种需求都带有中国文化的特征，所以我们在学习的时候，必须考虑文化因素。如果你脱离了中国的本土文化你很可能要失败。
最后我想说的就是蓝海战略也有机遇期，经济学有一个理论叫做市场有效，本质就是当一个利好的信息出现的时候，所有的企业家都会想方设法去使用这个利好信息。在证券市场上，可能利好的信息有效期只有三分钟，三分钟以后大家都充分利用了，除非你事先知道并且封锁了这个信息。一个信息的有效期充其量就是10年。我估计由于蓝海战略不仅理念好，而且有一整套操作工具，因而它的信息普及化可能比波特理念传播得更快。所以我认为执行蓝海理念是正确的，你不能太犹豫，不然大家都有这套工具，大家都这么分析，大家都来看，我的他择，我的非顾客，最后你的他择产业还有吗，你的非顾客在哪里呢？我建议听了今天的讲座，如果大家希望觉得有价值，对企业有帮助，那么尽快启动这一战略的实施。谢谢大家！
特 刊 参 阅 件
（第11期） 主 办：江西省国有资产监督管理委员会
联 办：江西省工商业联合会 江西省企业联合会 编者按：过度拥挤的产业市场中，价格战愈演愈烈，利润和增长的空间越来越小，硬碰硬的竞争已令企业陷入血腥“红海”。如何在现有的“红海”之间开拓出一片充满利润和增长的“蓝海”？ 蓝海战略突破了人们所熟知的传统战略模式和定律，为企业指出了一条开创获利性增长未来之路。
2006年8月27日，江西财智名家论坛邀请全球畅销书《蓝海战略》中文版译者吉宓博士作专题演讲，现根据录音整理并摘刊如下，供参考。
蓝 海 战 略
—— 开创企业获利性增长的未来各位领导、各位来宾，谢谢江西省国资委财智名家论坛的邀请，非常高兴来到这里和大家就蓝海战略进行交流，这是一个非常难得的机会，我也希望在和大家的交流中，能够学到新的东西。 《蓝海战略》是在2004年成书，2005年2月由哈佛商学院正式出版。中文版于2005年5月出版，到今年4月份已经销售了30多万册，很多知名的企业家和企业人士，比如像IBM大中华区总裁周伟焜和民营企业的领军人物陈天桥等，都表示这本书对他们的
商业战略、商业实践有所帮助，并且希望进一步的去了解和实施蓝海战略。由此可以看到，大家对蓝海战略都怀着一种新奇同时充满希望的心态。
《蓝海战略》这本书，不仅仅是提出需要开创蓝海的动意，更主要目的是提供一套方法、工具、理论和框架，告诉大家如何系统性的把机会最大化、风险最小化，因此这本书可以为企业开创蓝海提供一条相对来说安全的、效果好的道路，这也是本书的主旨。
一、什么是蓝海，什么是红海
蓝海代表着具有无限发掘潜力的未知市场空间；红海代表已知的市场空间。很多企业都集中在已知的市场空间，在非常狭小的领域内，竞争越来越激烈，这种情况下整个市场就变得越来越血腥，因此我们看到的就是一片一片的红海。那么是否说已知的市场空间是红海，未知的市场空间就是蓝海，而未知的市场空间是否一定存在于已知的市场空间以外呢？实际上我们可以看到有一些产业确实是在红海以外开拓蓝海；而另一些红海产业内，也出现一片片的蔚蓝产业，是企业对现有产业进行了重新建构，在原有血腥红海中，开辟新的蓝海。因此蓝海既可以在现有产业边界以内开拓，也可以在边界以外开拓。所谓新市场空间，既可以存在于红海之外，也可以存在于红海之间。
因此红海就是竞争激烈的已知市场空间，由于竞争的激烈和竞争的血腥，就有了血的颜色；而蓝海是蕴藏巨大需求的新市场空间，它已经打破了红海划地为界的产业边界，专注于开拓新的需求，而不是将现有的需求不断的瓜分。
通过一年来与很多对“蓝海战略”感兴趣的企业家朋友交流发现，实际上对于“蓝海”和“蓝海战略”还是存在着一定的误区。首先很多人认为新产品的推出就代表了蓝海，或者说新技术的推出就代表了蓝海。当开拓新产品，并把它推向市场的时候；当研发出一项新技术，并付诸于使用的时候；当涉足一个新领域的时候，是否就是开拓了蓝海呢？很多企业家都这样认为。
但实际情况怎样呢？苹果电脑是大家能想到的最早的个人电脑发明者。很多苹果电脑的发烧友都知道，苹果是第一个推出了家用个人电脑，并在商业上获得成功的企业。那么是不是1978年推出的苹果Ⅱ型电脑就是最早的个人电脑呢？实际上真正的个人电脑发明者是一家叫做MITS (音译)的公司，这家企业已经名不见经传。在个人电脑发明以前都是主机型电脑，放在专用的机房里，有各式各样的指示灯和按钮，没有人想象会在家里使用电脑。但是MITS公司看到很多对电脑感兴趣的发烧友希望能够在家里组装电脑，于是就利用了英特尔公司的芯片技术，把电脑引入了家庭，提供很多部件供发烧友去组装，这对发烧友来说是一个非常有趣的游戏。但是对于普通用户又怎么样呢？当时的电脑没有键盘，也没有显示器，而且只有286K的内存，既不能帮助运算，也不能打字，更不能帮助管理财务。因此对于普通用户来说，个人电脑市场是不存在的。虽然MITS在技术上进行了创新，发明了个人电脑，但是没有开拓出个人电脑市场的蓝海。
2年以后，苹果电脑公司想到，家庭使用电脑要有直观的显示效果，加入了显示器；便于操作，加入了键盘；应该能帮客户做具体的事，加入了一些财务软件。当年推出的苹果Ⅱ型电脑销售出了20万台，苹果电脑公司凭此从一个新创立的非常小的公司，一跃成为财富500强。几年后IBM进一步拓展这片新的市场空间，把个人电脑变得更加开放，让其他公司为IBM电脑设置软件，IBM因此成为了个人电脑的代名词。这个例子中我们看到，最先的技术创新者并没有成为开拓“蓝海”的最后成功者。
再比如录像机，大家可能会想到一系列日本厂家，比如索尼、松下等，而录像机真正发明者是一家专门经营视觉技术的公司。它最早把录像技术成功转化为供家庭使用的录像设备，使用的技术也较高。但是它却没有能占领录像机市场，反而让后来的日本企业捷足先登，为什么呢？因为它的录像设备、技术非常精良，超过了家庭的需要，这同时也意味着高昂的价格，在20世纪五、六十年代一般家庭无法承受。因此又一次看到：技术的发明者，最后并没有成为这个技术的受益者。随身听是索尼公司发明的，这个技术也是由索尼引领的，最后随身听成为了索尼在全球的形象化身。
从这些例子可以看出：可能一个企业推出了新技术，但没有成功；也有可能一个企业采用现有技术，最后却开拓一片崭新的市场空间，并从中获益。是大公司不善于创新？是小公司善于推出蓝海？我们看到苹果电脑公司确实从小公司起家，也看到IBM、索尼本身就是已经非常具有地位的大公司，他们也在适当的时候推出一片蓝海。那么有规律可循吗？第一个进入市场的公司就必定失败吗？就像我们看到的录像机和电脑的例子确实是这样，而索尼最后是成功的。那到底可以从中归纳出哪些规律呢？我们可以看到哪些因素，或者说哪些特征不构成蓝海：首先，蓝海不是技术创新。在开拓蓝海中可以有新的技术，也可以利用现有的技术。利用新技术的企业不一定能成功，利用现有技术的企业也很有可能开拓一片蓝海。因此蓝海的关键不是技术的创新。 蓝海不是市场创新。所谓市场创新一般指市场先入者，蓝海的开创者不等于市场先入者。市场先入者往往有三种结果：第一个走进市场的有可能统治这片市场，也有可能很快被别人模仿，也有可能进入的根本就是一个虚假市场。因此进入市场的顺序也不成为是否开拓蓝海的决定因素。刚才谈到的电脑公司、录像机公司就是市场的先入者，但它没有能够拓展它所进入的市场，而被后来者捷足先登。因此蓝海的开创者既可以是先进入市场的人，也可以是第二、第三个进入市场的人。
“蓝海”代表价值的巨大飞跃。什么叫价值的巨大飞跃呢？对顾客来说，不在于你提供的产品是否比别人便宜，也不是说你提供的产品比别人的功能繁复。比如说手机的像素比别人高一点，这仅仅是小步的价值改善，对顾客来说不代表价值的飞跃。刚才我们说到苹果电脑，它改变了人们的工作方式，把人们原来用纸笔进行的工作转为电脑操作，这就是价值的巨大飞跃。
对企业来说也应该是如此，企业如果仅仅是在现有的生产流程、产品的工艺进行小步的改进，你可以在现有基础上提升利润，进行小步的价值改进，但并不代表价值的巨大飞跃。价值的巨大飞跃在于大大的降低成本，同时以高销售量获得巨大的利润，有增长的潜力，因此蓝海的目的就是要开创价值的巨大飞跃。 “蓝海”蕴藏着巨大的需求。红海是在划地为界的边界中，而这种边界中的需求是有限的，是不断的瓜分需求，而“蓝海”是开拓新需求。“蓝海”的关键在于开拓巨大的需求，就必须要针对大众市场，也就是说“蓝海一定不仅仅是瞄准高端顾客的差异化战略，也不仅仅瞄准某些低端顾客的成本领先战略，而是瞄准一个潜在的市场，也就是我们将要建立市场的大众买方顾客群，就是大众市场。”那么“蓝海战略”是否让企业逃避竞争？现在竞争那么激烈，而为什么“蓝海战略”却说竞争变得无关紧要？实际上“蓝海战略”是将竞争对手彻底甩在脑后。如果你在一个界定的产业中，按原有的游戏规则，想比别人做得更好，那就永远陷入竞争的游戏中；如果你试图打破这个游戏规则，重新制订游戏规则，那你就是游戏规则的缔造者。那么在你新开拓的这片领域中，竞争在很长一段时间里对你来说就是无关紧要的。
了解蓝海战略的基本特征后，我们也知道开创蓝海是一项日益紧迫的任务。现在的很多产业中都存在供给过剩，需求增长缓慢的情况，为什么会这样呢？主要原因是技术进步、贸易和生产的全球化。贸易和生产的全球化使得现在的产品在世界任何一个地方的生产都比过去要容易许多，垄断的地位更不容易保持。技术进步的结果是产品的更新换代速度不断加快，也就有不断过剩的供给。但是从需求方面说，人口的增长是有限的，同时需求还受到政治经济生活中各种不确定因素的影响，都有可能对需求产生负面效应。结果是当你在一个有限的市场空间里，面对有限的需求，去拼抢有限的时候，一是选择进行价格战，竞争的决定因素取决于价格，产品同质化严重，消费者看的就是价格。在这种情况下你的利润和增长的空间也会越来越少，品牌的力量也越来越弱。另外一条道路就是在这种情况下强行加大营销投入，使你的产品在众多非常相似的产品中脱颖而出，这意味着需要加大很多的营销预算，通过增加成本实现差异化战略。这两种做法都会使利润和增长的机会不断减少。
有些人说中国的情况有所不同，因为我们的市场刚刚开放，还有很大的机会和增长的空间，当经济处在转型期，我们有很多的机会。这其中就有一个模仿的机会，当一个产品在比较成熟的市场走向穷途末路的时候，在一片新的市场、新的地域中还有可能为企业获得更多的利润。那么我们的中国企业有可能复制更多的一些国外企业的经验，即使是在我们这个刚刚开放的市场中也有可能有获利的机会。
另外一种就是所谓我们说的套利，当你的市场没有完全开放的时候，在改革开放初期的时候我们可以有“倒爷”，仅仅通过贸易上价值的差异去套利。但是随着国内市场竞争日益的激烈，产业自身不断的完备，市场的规范化，包括我们加入WTO后，外国企业不断的加入，中国企业也面临着西方成熟企业一样的问题。更关键的是如何开创国际品牌，并从对外贸易的高附加值获利。
在一次研讨会上，一位江苏丝绸公司的老板，曾经说过这样的一个例子：他的公司在行业中是一个领军者，但是他们的公司现在处于什么地位呢？是国际大的零售商，比如为沃尔玛供货公司，处于整个跨国公司价值链的末端，只是一个简单的产品提供者，没有一个品牌的认知度。因此中国企业在越来越开放的环境下，如何去从对外贸易的高附加值中获利是摆在很多中国企业，尤其是民营企业面前的问题。转型中的国有企业也要为自身寻求新的利润空间，当你面临新的行业规范，一个新的竞争态势，当更多的外国企业以及非国有企业涌入市场的时候，如何为自己寻求新的定位，如何寻求自己新的利润空间，这是中国国有企业需要考虑的问题。自主创新之路该如何走？我们现在谈到的所谓自主创新是应该往哪个方向创新，创新的根本是为了获利，为了增长，仅仅有技术创新，能否走上获利之路呢？这也是对中国企业非常有现实意义的一个原因。
从我们研究的108家企业来看，他们推出的新业务项目中86％都是红海的业务，14％是蓝海的业务。所谓86％的红海业务是指这个业务虽然是一项新业务，但只是现有产品服务的延伸，而蓝海业务就完全是开拓新的市场空间。我们看到：86％的红海业务项目，最后产生了39％的利润；而14％的蓝海业务，却产生了61％的利润。
由此可见，利润的源泉在于蓝海项目。企业应该具有开创蓝海的紧迫性。企业为什么会在蓝海面前裹足不前呢？实际上任何一种战略的实施，都会面临各式各样的风险，蓝海战略也不例外，我们归纳为找寻的风险、规划的风险、规模的风险、商业模式的风险、组织的风险和管理的风险。找寻的风险就是到底能否找到这片蓝海？规模的风险是会不会花费了人力和物力，最后开辟了一片小小的蓝色的池塘和小湖。商业风险是如何保证企业在实施蓝海战略以后还能够获得利润？组织与管理的风险是企业在执行蓝海战略的时候，组织上会有什么样的阻碍，管理上员工是否可以全部的投入。这些风险使得很多的企业对于实施新的战略，包括蓝海战略裹足不前。
二、蓝海战略的基本工具、框架和核心实质
蓝海最基本的框架或者说工具，就是企业的战略布局图。蓝海战略是以视觉为先导的，也就是说它不希望一个企业在分析自己的战略定位的时候，完全用很多的数字和资料来进行分析，而要用一种可视的直观的方法来判断自己的企业处于什么样的地位。战略布局图是由横轴和纵轴组成的，横轴是在一个企业和产业中的关键竞争元素，也就是说在这个产业中运作生存的企业，主要注重哪些关键的竞争元素。纵轴是各个企业对于各个关键竞争元素的投入量。各个竞争元素上的点连接起来，就是价值曲线，就是一个企业的战略轮廓。在这个基础上，通过四个动作、六条路径，对整个价格曲线进行一个重新的描画、组合，把战略布局图重新更新。
在美国，航空客运业是一个很重要的产业，自从美国航空业管制解除以后，很多企业都投身这个产业中，但是能够赚钱的企业寥寥无几，大部分企业都经历了破产，惟一一枝独秀的企业就是美国西南航空公司。我们所耳熟能详的联合、西北、大陆航空公司等都不如它经营得好。西南航空公司是以中短途的客运成功的，它为什么能成功呢？我们先来看看美国航空企业的主要竞争态势。在美国的航空业中，一般的航空公司如西北航空公司、联合航空公司他们的价值曲线描画出来以后，几乎都是重合的。
西南航空公司的战略布局图 航空产业有非常高的固定成本，如何才能够盈利呢？很多航空公司的办法就是尽量增大飞机，增加座位，以便增加收入。为了截取现有市场中最大的份额，他们也选择细分市场，把顾客分为各种各样的等级，提供非常复杂的座位安排，希望能够通过细分市场抓住最多的顾客群；同时为高端顾客，提供很多优质服务。比如在机场设贵宾休息室；在餐饮方面也争取比别的企业做得更好。同时还有一个很重要的指标就是所谓中转枢纽。在美国像很多航空公司都以在大城市比如说芝加哥、纽约拥有中转枢纽为傲。拥有中转枢纽就代表航空公司的航线辐射面积大，自然也代表这家航空公司的实力非常强大，借此也提升企业形象。但普通乘客是怎么想呢？普通乘客到底需要什么？如果美国的例子不太直观的话，可以想想中国的。比如说从北京到南昌，坐飞机来比较方便，但是如果从江西的其他城市，比如说从上饶到南昌是否还要坐飞机呢？有没有机场呢？前几天碰到了一个在北大上学的女孩，她跟我说：她住在辽宁，每次放假以后到北京，父母都要花4个小时开车送她到北京。我问她为什么不坐飞机，她说：“我家在县级市，如果要坐飞机的话，要先到锦州；到了首都机场，还要从首都机场再到北大，而最后的结果就是实际上的时间花费差不多。加上机票价格也很高，航班限制，飞机也不是随时可以起飞，为了方便和便捷，选择了开车。”
美国也是如此，很多乘客并不一定是在东海岸和西海岸的大城市来回飞。中小城市很多人选择的是驾车旅行，价格非常低廉，虽然有很多不便的地方，但是最大的好处就是可以频繁的点对点进行旅行。在这种情况下，西南航空公司创新价值。它剔除了中转枢纽，不在大城市租用大的候机楼，而是利用中小城市的机场；座位一样，没有几等舱的差别；也不再提供豪华的候机室；餐饮简单；价格和汽车油价几乎是相等。它的速度相对于汽车来说却是巨大的提升。而相对于一般的飞机来说，速度也增加了，因为它取消了中转枢纽的等待，节省了从小城市到大城市机场的时间，因此它的速度实际上比一般飞机都要快。还有一点就是它有频繁的点对点飞行。西南航空公司像汽车一样，可以随时买票，基本上十分钟就有一架飞机起飞，起飞的时候并不需要去签票，只需要像坐汽车一样买票登机，随便选择座位。因此从西南航空公司的价值曲线归纳出一句话：用汽车旅行的方便和价格，达到飞机旅行的速度。这也就是西南航空公司的战略主旨。
西南航空公司相对于一般的航空公司来说，其价值曲线是独辟蹊径，同时重点突出，不是在各个价值元素上平均使用力量，而是把力量集中在服务态度、速度和频繁点对点的班次上。它剔除和减少的元素大量地减少了成本，不租用大候机楼和豪华候机室，不提供豪华餐饮，不提供各种座位选择，成本就大大降低，在降低价格同时，为顾客提供了前所未有的价值的飞跃：就是汽车的便捷和飞机的速度。 太阳马戏团是《蓝海战略》这本书的第一个例子。他们在几年中达到的利润增长超过了当时马戏产业大王一百多年的增长速度。它是如何做到的？在战略布局图中可以看到，在马戏业中也有一个常规的平均价值曲线，很多马戏团都是按照这个方法来进行竞争的。马戏的一个元素就是有表演明星，有一些非常知名的专门从事马戏表演的明星，另一点最重要的就是动物的表演，再加上场内的各种销售，这给马戏业造成了一个印象，就是非常混乱和肮脏的场面。小孩虽然很喜欢，但是大人要忍受动物的异味。虽然有很多风趣幽默和刺激冒险的元素，但是演出的控制确实比较差。马戏业实际上是一个衰弱中的产业，也就是说有很多企业在竞争，但是利润一直不是很高，主要观众都是小孩，他们拉着父母来看马戏，但是很多的大人因为种种原因不喜欢去看马戏表演。
现在我们看到太阳马戏团做了什么呢？太阳马戏取消了一系列的元素，首先是表演的明星，因为所谓的表演明星如同鸡肋，既不是有名的影星和歌星，只是马戏业的明星，只有小孩才认识；其次是取消了动物表演，这也是最大的变革，因为动物表演首先使得环境肮脏，动物保护者对这个产业表示不满意，而且动物是最大成本的消耗者；第三，不再允许小商小贩销售；第四，多台表演转为单台表演。这样，非常华美的帐篷，里面非常舒适的观看环境，只有一个主要的舞台，上面没有动物，也没有来回的小商小贩，同时在演出控制上集中力量提升。现在太阳马戏重新设计了演出的控制机制，包括整体的环境、帐篷的搭建和灯光控制，非常精巧和高雅。最后增加了马戏业原来没有的那些成分，比如说主题。过去的马戏业没有一个像话剧或者是芭蕾的有效吸引人的主题，而太阳马戏团把主题引入了马戏的表演中，并设计了多套不同的主题、不同故事、不同的情节，提高了整个演出的艺术性，就引来了很多的回头客。
剔除
表演明星 场内特许销售
动物表演秀 多台同演的表演场
增加
独特的场地
减少
有趣与幽默
刺激与危险 创造
主题 多套制作
高雅的观看环境 艺术性的音乐和舞蹈
太阳马戏团“剔除—增加—减少—创造”坐标格
大家可以想到太阳马戏四步动作，就是删除、减少、增加、创造，但那是以什么为参照的呢？是如何去减少、增加的呢？太阳马戏在建立新战略的时候，它看的不仅仅是马戏业，不仅仅是马戏的平均价值曲线，戏剧业的价值曲线。太阳马戏团就是在看到了这样一个他择产业，和马戏互为补充的产业的现实以后，在此基础上改革了自己的价值曲线。现在它针对的顾客不再是那些儿童，而是具有消费能力的成年人，希望晚间获得一定娱乐的成年人，但同时有轻松的体验，有刺激冒险经历的成年人。通过上述所说的一系列动作，太阳马戏为这些大众成年顾客提供了一个非常大的价值飞跃。我们看到的已经不仅仅是传统的马戏，而是一个新的东西，我们目前只能称为太阳马戏。
那么现在又回到什么是“蓝海战略”的问题。西南航空公司和太阳马戏团他们都是在竞争激烈的红海中开辟蓝海，都去除和减少某些固有竞争元素的投入，增加了另一些元素，并创造了原来没有的新元素，大家可以看到删除、减少、增加和创造，通过价值元素的重新组合，将产业的非顾客争取过来，为这些原来的非顾客提供价值的飞跃，使得他们被整合到新创建的市场中来。西南航空公司和太阳马戏团，都获得了巨大的利润和高速增长，拥有忠实而庞大的顾客群，因为他们提供了价值的飞跃。
那么如何实现价值的飞跃呢？最关键的四步动作就是剔除、减少、增加、创造，即哪些产业现有的竞争元素应该剔除，哪些元素的含量应该增加到产业的标准以上，哪些元素的含量应该减少到产业的标准以下，哪些产业从未有过的元素应该创造。当《蓝海战略》这本书推出以后，有一些人提出蓝海战略思路很好，但是我们的企业面临非常窘迫的状况，而战略的转变需要我们增加投入，因此蓝海战略对我们不适用等等，但是大家可以从这四步动作可以看出，实现价值飞跃的四步动作是从剔除和减少开始，这样可以降低成本，从增加和创造提供前所未有的价值，这是蓝海得以开创的基础。 提到蓝海战略，要说到权衡取舍的问题。每次谈到价值和成本，是不是一种权衡取舍的关系？是否两者只能其一而不能取其二？常规战略确实如此。我们现在看到的生产力前沿曲线，在产业最佳实践的情况下，也就是说你获得了这个产业所拥有的一切的最新技术和管理方法，在这种情况能做到最好时，提供的价值和成本是什么关系呢？蓝海战略的核心就是同时要追求
杰出的价值和低廉的成本，就是说要打
破我们价值和成本的权衡。如何做到降
低成本和提升买方的价值呢？就是剔
除、减少、增加、创造，通过剔除和减
少节省成本，通过高销售量获得规模经
济的优势，通过增加和创造提供杰出的价值。它的核心就是价值的创新，价值创新同时追求低成本和差异化。这是否是天方夜谭呢？或者说怎样才能做到这一点呢？企业中确实有这样的实践吗？最近我们已经开始从事一些案例的研究，让大家看到企业是如何追求差异化和低成本的。
三、中国企业的蓝海实践
凤凰卫视是1996年在香港注册的卫星电视台，凤凰卫视以差异化见长，推出的节目具有很多差异化特征，这一点已经有许多文章和研究提到。首先它的差异化是“新闻立台”的方式来打基础。刘长乐在凤凰卫视建台的时候，人们提供的建议是纯娱乐性的卫星电视网。对纯娱乐性的各种电视台考察后，凤凰卫视认识到如果仅仅以娱乐性见长的话，也许不能在很多的省级电视台中脱颖而出，尤其是落地权受到很多限制。如果以新闻立台，提供一些中性和客观的新闻，应该可以吸引很多主流、高端的观众群。新闻立台就是凤凰卫视通过对综合性、娱乐性、知识性和实效性的重组，确立了他们的地位。
凤凰卫视与我们所知道的其他的电视台有什么不同呢？我们知道其他的电视台也有很多著名的主持人和记者，但是凤凰卫视的新闻在和节目结合的时候却有不同的方式。在凤凰卫视很少人有压力，因为他们都不会被炒掉，不管节目做得好与坏，电视台总会提供你的一片空间，直到你找到适合自己的节目。我们记住的是一个一个的主持人，同时也记住了他们一栏一栏的节目。中央电视台也有很多著名主持人，但是中央电视台和很多的其他电视台一样是主打节目的。比如《实话实说》，崔永元离开以后，节目的运作并没有改变，这就造成了品牌在经过了人员交替后不能持久的问题。比如王小丫主持的《开心辞典》，如果她生病了，这个节目能否保持它的活力呢？而凤凰卫视通过塑造主持人品牌，很好地实现了在同类媒体中实现的差异化的战略。
凤凰卫视在成本方面有什么样的做法呢？凤凰卫视没有非常宏伟的电视大楼，它在各地的制作都是寄居在非常小的办公室里，这样就节省了很多的固定成本。在节目分散制作以后也不需要集中起来再进行播出而是在当地制作，根据当地的时效性，直接传输进行播出，也大大降低了运作成本。同时还很有趣的一点就是虚拟演播室，我们经常会看到一些著名的主持人，在主持节目的时候往往背景都非常的古雅和豪华。而实际上演播室只是一个方寸之地，只能搁一张小小的茶几，作为主持人还要告诉嘉宾如何在小小的空间转身才不会碰到墙，后面的背景不少是虚拟的。这种虚拟的演播室也是一种非常巧妙的方法，可以最大程度的降低成本，这就是凤凰卫视如何在寻求差异化时追求低成本的小例子。 鸿海集团是一个台湾的企业，在深圳建立了富士康集团。鸿海是以生产计算机、网络通讯等高科技、零组件系统产品为主的生产厂家，因为鸿海又同“红海”的谐音，许多人都说鸿海生产的产品就是没有产品优势的，没有任何的品牌，富士康的产品虽然不错，但是你能说它是一个品牌吗？因此在没有品牌优势的红海中它仍然能够获利和增长，是否鸿海就是红海呢？
实际上鸿海集团的全球战略是一地设计，三地制造，全球交货。一地设计就是指厂家生产计算机的辅助设备，买方也是计算机终端产品的生产厂家，他们推出的计算机，鸿海都在当地跟他们进行配套设备的设计，大大缩短了时间。三地制造指的是在北美、欧洲和亚洲都有各自的生产基地，取决于买家主要的市场在哪里。全球交货指的是鸿海集团利用它的全球配送网络，来帮助终端产品的买家来销售他们的产品，可以说实际上它为终端产品的商家提供了一种送货的服务。我们从中看到的就是差异化，就是我们所说的反向及时供货系统。一般情况下，及时供货系统是西方关于流程的理念，像西方的大零售商都是采取及时供货系统，为了最大的减少成本，尽量保持零库存，并利用及时供货系统随时订货、供货，在这种情况下是由买方引导的及时供货系统。而鸿海作为辅助设备提供商是反向给终端产品客户提供及时供货系统，可以说它不仅仅是提供一种产品给最终买家，同时还帮助最终买家控制企业成本，以及帮助他们减少成本消耗。成本领先同时也是鸿海经营的另外一个特征，我们熟知的富士康产品基本上利用它已经获得的成本优势和规模经济的优势。因此可以看出在当今比较成功的企业，很多都在自觉不自觉的同时追求成本领先和差异化优势。
那么在未来的市场的空间中，采取不同战略的人将具有什么样的地位呢？如果说整条中形的曲线代表着一个全部的市场空间的话，那么成本领先者和差异优势者，他们仅仅是这个曲线的两头，也就是说他们可以成本领先占领低端的市场，而成本差异者占领高端的市场，但是中间的市场呢？那么未来如何去抓住这些顾客群呢？我们就要开创“蓝海”，可以拥有未来的最大块的市场。 谈到“蓝海战略”打破边界或者说夺取未来的市场，或者说打破权衡取舍，实现差异化和成本领先的时候，是否说还有什么常规的做法呢？实际上是有的，就是要跨越六条竞争边界来进行价值元素的重组，否则只能在现有的产业中瓜分现有的需求。当打破边界，建立新的市场，重新界定价值元素的时候，两个目的就有可能达成。那么如何打破边界呢？归纳出来的方法包括六条主要的路径：跨越产业、跨越战略集团、跨越买方群体、跨越产品和服务范围、跨越时间、跨越消费群体的情感导向。西南航空公司跨越了本身的航空客运业和自驾旅行业，太阳马戏团是跨越了传统马戏业和晚间娱乐的其他的一些行业，比如说话剧、芭蕾，这就是跨越产业。战略集团是产业下面的细分市场，有时候不一定是整合两个产业，而是整合产业下面的细分市场。比如说在服装行业中有一些是完全集中在一种高价位、时尚急剧变化的顾客群；有的是注重面料，注重经久耐用，同时也注重品质的高端的细分市场。当你把他们整合起来的话，你就是在战略集团的层面上进行整合，而不是在产业的层面上进行整合。
跨越买方群体，就是当希望重建产业边界，重新规范价值元素的时候，你不一定仅仅针对一种购买者。比如说购买药品，在西方市场，处方药是由医生开处方，所有这些兜售药品的企业首先是把目标集中在医生身上，但最终使用者是患者。那么通过对医生和购买者两个群体不同的策略，可能会把原有的市场进行一个转变、整合。比如在西方胰岛素市场，所有的胰岛素几乎没有品牌差别，最后谁能够在胰岛素的市场取胜呢？北欧的诺和诺得公司发明了一种注射胰岛素的笔，这种笔比针剂方便得多，患者可以自行注射，还可以记录注射的时间，患者就会推动医生给他们开这个处方，通过最终的使用者去影响决策者。
当我们按照六条路径跨越原有的竞争边界，开拓新的市场空间时，我们所要关注的最重要的参照点是非顾客，因为你不看非顾客就看不到原有的竞争边界以外的东西，无论那个边界是产业的边界、战略集团还是买方群体。对于航空货运公司来说，它的非顾客就是自驾旅行者；马戏业的非顾客是成年人。
比如说电影业，可以说大部分的25岁至45岁的人都是这个产业的非顾客，这是为什么呢？通过研究人们发现，在西方，25岁至45岁之间恰好是很多夫妇结婚并且有了比较小的孩子的时期。西方法律规定比较严格，当孩子不达到一定年龄的时候，不能把他们单独放在家里，一定要找保姆帮看孩子，才能出去作别的事。西方家庭也很少有像中国家庭有自己的双亲帮助带下一代。因此25至45岁的人，虽然他们本应是电影的常客，却成为了影院的非顾客。有一家著名影院的经营者，提供了托儿服务，在影院旁边提供专人照顾婴儿或者是陪着幼儿玩，让父母享受娱乐的同时也不忘照顾孩子。这家影院所有启发都是通过观察影院的非顾客得来的，而不仅仅看影院现有的顾客。这就是在开创蓝海、打破常规产业边界，通过六条途径，充分界定价值元素，重新塑造产业边界的时候所应该注重的关键参照点，就是我们非顾客的概念。 在《蓝海战略》这本书中也谈到了三个层次的非顾客，通过观察这三个层次的非顾客注重的关键价值元素，可能帮助我们重新去建构产业边界。那么一个蓝海创意是否成功，可以通过叫做蓝海创意指数表的工具来检验。这个指数表实际上表现了蓝海战略的四个重要组成部分，也就是说刚才基本上是在从效益出发，也就是说买方包括顾客和非顾客，买方是否购买的理由，购买能力如何，支付意愿如何；成本是指企业获利的能力，接受就是你执行创意的能力，所谓的蓝海创意得出以后要进行战略转变的时候，在企业内部、在合作伙伴中间和社会上对蓝海战略的接受程度如何，通过对这几个部分的比较得出蓝海战略是否能真正得以实施。
我们现在看到的指数表是过去这本书成书之前研究的一些案例。
蓝海创意指数表
飞利浦
CD－i 摩托罗拉
铱星电话 DoCoMo
i－mode（日本）
效用 购买的理由 － － ＋
价格 购买能力和支付意愿 － － ＋
成本 企业获利的能力 － － ＋
接受 执行创意的能力 － ＋/－ ＋
摩托罗拉的卫星电话是一个失败的蓝海创意，虽然在接受层面上有一个积极的程度，但是在所有的效用、价格等等方面都处于劣势的状态，因此业务是一个大失败；飞利浦也是一个失败的业务。所有的评估是按照蓝海创意的标准和当时企业的现实相比较，最后也是确实符合整个业务发展走向。那么像现在正在研究的一些案例，也试图用这样的表格去进行比较，比如说某些案例我们发现在四个基本的关键组成元素上都是一种积极和加号式的情况，另外的都打问号。我们还需要进一步的探索，对于企业本身来说，也可以用这样的创意表，去把你正在实施、正打算实施的蓝海创意进行一个梳理，看看到底你的蓝海创意潜力如何。蓝海创意指数表，实际上就是蓝海创意的四项基本主张，首先是价值主张，就是买方效用，买方为什么要购买你的产品，刚才我们看到很多的技术创新者之所以没有开创蓝海，就是因为他们最后推出的产品虽然在技术上先进，但是对于顾客来说，对于买方来说却没有什么用，或者说是用处很少，因此也就没有了买方效用。比如摩托罗拉的铱星电话，当年雄心勃勃推出这个计划，是想获得很大的商业回报，但是现在使用卫星电话的都是在媒体和军事领域，对于广大的顾客群并不实用，因为这个电话只有在空旷的场地里才能接通。对企业家来说不具有买方效用，这就是为什么这个项目不受主体顾客群欢迎的原因。
价格决定以后，买方有购买欲望和理由以后，还要满足价格主张，就是指产品的战略定价，很多产品的价格应该是基于市场确定，但是很多企业实际上在制定价格的时候，是以成本为基础，也就是说在确定成本、确定希望的利润率两者叠加后，得出价格，至于这个价格是否有市场他们并不知道。刚才的摩托罗拉又是一个例子，卫星电话推出以后，一部电话要达到3000美元，就失去了大众市场，它忘记了价格必须针对市场。
在确定了战略定价之后，我们所要做的就是成本主张。成本主张也就是商业模式或者是业务模式，如何在现有的战略定价前提下获利？如果把产品定价为500元，是否在战略定价下有利润的空间，如果没有，该如何去通过改变成本结构，改变商业模式来创造这样的利润空间呢？
最后就是流程及人员的主张，也就是所谓的战略执行。当又一项完整的买方效用、战略定价制定完成以后，如何执行实际上会决定战略的成本。战略的执行是蓝海战略的一部分，涉及到在企业组织内部如何处理各种各样的问题。比如动员员工来进行蓝海战略的执行，这其中就包括如何采用公平过程来动员最广大的员工实施战略；如何改进领导方式（可以采用我们所说的引爆点的领导法）；集中优势资源，在优势点和关键点上进行主动出击，最后达到四两拨千斤的效果。因此当我们谈到蓝海战略的时候，很多人是在市场方面来谈蓝海战略，而实际上是基于结合价值、市场、人员的全过程。 我们都知道苏洛奇手表，是一种时尚的低端手表产品，这个产品自从推出以后几十年了，仍然拥有很大的市场份额，同时也有很高的品牌价值，那么苏洛奇是如何做到这一点的呢？它是如何在瑞士这个劳动力成本很高的国家推出低端的手表，占领整个的低端市场，并且打出自己的品牌的呢？
第一步是买方效用，就是走了六条路径中所说的情感和功能导向转换。在情感和功能的导向方面，手表在过去主要是功能性的产品，以计时和材料本身质地来凸现品质。但是苏洛奇让年轻人把手表作为时尚的一部分，因此设计了五花八门各式各样的手表造型，同时以一个较低的价格推出，以便人们可以把它作为时尚的配件不断更换，从而拥有造成很多重复的顾客。
最关键的第二步是非常典范的战略定价的例子。在它推出以前已经有很多的劳动力生产成本更低的国家和地区，比如说日本和香港，在20世纪六七十年代的时候有很多低端的模仿瑞士手表的生产厂家。如果苏洛奇手表的价格定在60至80美元，对生产成本来说是合适的，但是市场是否合适呢？苏洛奇集团公司通过研究发现，实际上在整个的市场中如果你把这个价格定为40美元一块手表，那么模仿空间就会很小，因为其它厂家要想在40美元以下制造出有相应的质量，并可以跟苏洛奇相匹敌的手表，同时保证自己的利润是非常不可能的，这也就使得它以40美元推出，铸造了一个模仿的壁垒，很少有人能够在这么狭小的空间再跳入新创的蓝海去模仿它。但是40美元的战略定价又如何去保证公司获利呢？苏洛奇集团采取反向的方法，从战略定价推出他所希望获得的利润率，推出成本的最高限度，通过改善各种各样的工艺和技术革新，使得在质量并不降低甚至有进步的情况下，以40美元攻占了所有的大众手表市场。
四、如何开创可持续性的蓝海
从以上我们知道，要开创蓝海必须遵循合理的战略顺序，而一旦遵循了战略顺序，制造了模仿壁垒以后，蓝海才真正是可持续的。很多人提到蓝海战略是很不错的，但是蓝海终究会变粉变红，或者说蓝海战略仅仅是一个空中楼阁，任何一个人开辟一个新的市场天地，很快就有竞争者和模仿者，你很快就会被打破头的竞争重新逼到红海里，没有真正的可持续蓝海。是否是这样呢？通过苏落奇的例子和其他相关例子可以看出：创建蓝海的目标之一就是制造模仿的壁垒，通过战略定价和成本结构调整所构成的优势，就是最大的模仿壁垒，并且能够持续很多年。除此以外，还有包括常规战略逻辑的阻碍、蓝海业务形成的自然垄断、专利或相关法律的阻碍、蓝海业务的规模经济优势、蓝海业务的网络效益和口碑等等，所有这些听起来都比较抽象，但实际上它们都为蓝海开创者开辟出一个蓝海。其他的企业想竞争去模仿就不容易了。
蓝海业务有时一旦创立，在市场就形成了垄断。比如说比利时的一家超级影院，它建造我们所说的著名的蓝海以后，整个市场就饱和了，再进来的话对所有的企业来说都是两败俱伤的结果，因此也不会有人跟它争夺，那么蓝海就形成了自然垄断。因此希望为未来获利努力的企业，或者是开拓市场增长和获利空间的企业，必须采取蓝海战略这一套思维框架和工具，开创你的蓝海，这样你就拉开了和其他希望模仿你的企业的距离，也可以保持你的蓝海的可持续性。
但是蓝海战略也并不是一劳永逸的，那么我们何时需要更新呢？
我们可以用《蓝海战略》书中所说的PMS的方略图对企业业务构成进行管理和监控，所谓的PMS方位图是英文的简称。P指的是先驱者，M指的是牵引者，S指的指的是安于现状者，当你把业务构成在这个图标上标出的话，现在的企业大部分的业务都处于安于现状者的地位，少部分属于牵引者，未来增长的潜力就没有或很少，在这种情况下就需要将它的业务构成中的一部分的业务，向蓝海迁移，这个箭头所指的方向就是这个企业未来的增长方向。只有增加先驱者的和迁移者的数目，减少安于现状者的数目，才能保证企业未来的获利。企业业务构成方位图
但是同时安于现状者之所以安于现状，是因为有利润可言，也并不意味着我们要放弃其中的一些可以获利的业务。从业务的构造图，我们可以得结论：研究蓝海战略，或者我们希望实施蓝海战略，并不是说在企业的层面上或者是产业的层面上有灵丹妙药，产业的历史告诉我们没有永葆历史的公司，产业都要经过朝阳和夕阳的过程，但是持续的不断创造利润的是什么呢？就是不断的行动，一个企业在适当的时机采取战略的行动使企业保持卓越，这也是企业保持卓越的一个秘诀，这就是蓝海战略的一个出发点和最终的结论。
我们研究了30多个产业100多年的历史，得出的结论是：没有永葆卓越的企业，没有永远昌盛的企业，只有优秀的战略行动，帮助企业实现高速和获利性的增长。
以汽车行业为例，在汽车的发展史中，实际上最早的汽车生产于德国，但是把汽车工业化的国家是美国。1908年福特公司推出了T型车，在此以前，所有的汽车都是手工作坊里做的玩具，每辆设计都不同，每辆都是手工打制，因此也不可能形成一种规模性的生产。福特1908年就采取了一种整合市场的措施，首先借鉴了肉类加工的方式，建立了整个福特大型组装生产线，每个工人只负责很少的一部分的工艺，这样使得生产专业化，同时使得生产工业化。与此同时抓住了大众市场的一个特点，也就是当时主要的代步工具是马车，汽车主要是一些贵族和有钱人平常的业余活动，而并不是代步工具。因此福特推出的不是那些手工制作的豪华车，而是普通的代步马车。当时的代步马车是800美元一辆，福特在此价位下推出了单一型号的黑色，且经久耐用的速度比马车更快的T型车，价格在几十年中降到了300美元左右，因此也能够为很多普通的老百姓所接受，这是现代汽车工业的一个开端。
福特从1908年到1924年已经固步自封，基本上还是陷入了T型车的模式中，因此给了通用汽车机会来开创它的蓝海。通用汽车开创的是什么样的蓝海呢？它从没有马的马车功能过渡到大众时尚的情感导向的理念，同时它开创了一个新的消费方式。现在的车有了不同的色彩和型号，人们就有了对这些款式、型号和颜色的需求为引导，就有了替换车的理由。过去一辆黑色的福特车，可能作为一个终身的代步工具，直到它报废。新的报废模式就使得一些中产阶级的消费者想到，当他们不喜欢这个型号和颜色的时候可以把车卖掉，卖掉以后就产生了新的二手汽车市场，因此潜在的需求被扩张了。无论是从新汽车的市场还是过去从未奢求的二手车市场，都使得汽车产业整体的需求被大大的开启，通用汽车市场的份额从20％增至50％。
所以大家可以看到，当你不能够连续开创蓝海，不能跟上蓝海开创者的脚步的时候，就有可能在利润和增长上受到比较大的挫折。在此后的几十年中，20世纪20年代到70年代一直是福特公司、通用汽车公司和克莱斯勒公司处于一种寡头竞争市场的态势。寡头之间可以进行互相的价格妥协，在价格上都得到一定的超出本身的完全市场竞争价格的好处，同时互相之间也保证不把对方挤出市场。这种情况实际上是一种得过且过的情况，在这种功劳互享，或者是在比较安逸的环境中，这些企业一直推出大型的耗油比较大的车。直到20世纪70年代出现了石油危机，日本的企业采取节能、环保、耗油小的方法，使得美国的三巨头汽车公司在石油危机情况下，面临竞争威胁。他们竞相去生产小型的耗油少的汽车，竞相的去降低自己的成本，以适应整个处于颓废的市场需求，这样三大汽车制造商相继被拖入了红海。
20世纪80年代，克莱斯勒公司不得不靠政府的帮助勉强维持。在这种情况下，克莱斯勒公司发动了一次蓝海战略行动，生产所谓的迷你厢车。过去美国有一种大厢车，底盘比较高，有很多的座位；还有一种是商旅车，有更长的车体，车本身的上下空间比较狭小。克莱斯勒为什么可以从中开辟一片蓝海呢？实际上是对两个战略之间进行组合，他想到占美国的主流家庭，尤其是当时美国战后生育高峰的那些人，到了70年代末，他们已经开始结婚生子的时期。在这种情况下，一个美国的原子家庭所拥有的是什么呢？一对父母、一两个孩子，和一只狗。如果用巨大的厢车来运载家庭出行，是杀鸡用牛刀的方式。因此克莱斯勒推出了迷你厢车，把厢车的特征和商旅车的特征组合在一起，恰恰适合美国的原子家庭的需求，因此这种车引爆了整个迷你厢车的市场，使整个汽车的产业得到了更新。迷你厢车帮助克莱斯勒公司重新跻身汽车三巨头公司行列，开启了美国核心家庭巨大需求，这就是美国汽车产业的发展过程。
可以看出，每次的蓝海战略行动都是由不同企业所成就的，那么我们的企业所需要做的是什么呢？如果我们能够通过前面蓝海战略的工具有效地监控业务组成，有效监控是否置身于红海或者是蓝海，那么你可能是永远引领潮流；在适当的时候首先采取蓝海战略行动，因此你能够永葆卓越。从汽车业我们可以看出，抓住了适合大众市场的价格，确保企业获利的商业模式，并且有效的执行，这也是美国蓝海战略行动的共同特点。对于我们现在的汽车行业来说，尤其是现在一些关于自主汽车品牌，如奇瑞、QQ等，他们到底是否是蓝海呢？我们不妨用这几点来评估一下，看看他们最后能否归入蓝海战略行动的范畴。如果是，该如何复制；如果不是，该如何重新发动蓝海的行动。
以上就是我今天演讲的基本内容，谢谢!
吉宓：《蓝海战略》中文版译者，美国康奈尔大学博士。全程参与全球畅销书——《蓝海战略》的研究和编写工作。蓝海战略中国发言人和中国地区惟一授权讲师，蓝海战略理论与实践的核心研究人员。
点 评：李建德(江西知名学者、江西师大特聘教授)女士们、先生们中午好！今天非常感谢吉宓女士为我们推荐《蓝海战略》这本书。说它好有以下三点原因：第一，是这本书并不是简单的书摘中形成的，而是作者长期实践和概括实践形成的。我们非常感谢吉宓女士，因为她参加了很多这样的工作，所以中文版能够只比英文版晚三个月就出来。从这个意义上说，我们在“蓝海战略”上和世界的差距是很小的，这就给了我们很多很多的机会，这是这本书给我们的第一个价值。
第二个价值是它不仅给了我们战略的理念，而且对蓝海理念的实施创造了一整套的分析工具。从开始到最后实施的每一个阶段，都有很好的分析工具。这个分析工具非常的简单，很容易操作，所以很容易被普及。我这里特别想再说一下战略布局图，战略布局图是整套工具中自始至终要使用的关键性工具。我认为使用好战略布局图，首先是需要理解的就是我们企业的产品服务型理念。很多人认为给消费者提供的是产品，不！今天要用第三产业的观点来看第二产业，生产任何东西都是为消费者提供某种服务，只有这样才能够把战略布局图，即产业、企业所提供的价值元素分析清楚。没有这种很好的理念，仍然在产品货物化的观念上，就不能把现有产业的价值元素分析得很透彻。同样的工具在不同的企业，就看你对企业提供的价值元素能否有所了解。
其三我们又要有创新的价值，那么创新的价值主要来源于什么呢？这本书提得非常好，叫做他择产业，也就是从我们的非顾客中，找到未来的市场；从他择产业中寻找到共同的价值理念，这样才能够增加价值，才能创造价值。很多创造的价值不是凭空创造，是从现在提供的价值中引进，有了对现有产业价值的理解和价值创造源泉的理解，就能够画出一张非常有用的战略布局图。正因为它提供了这么多有效的分析工具，所以“蓝海战略”是在我所注意到的战略中，最容易操作的一个战略理念。
对我们中国来说，还有第三个就是非常切合中国目前的发展时机，适合中国的需要。这是因为以下三个原因：
第一，中国经济正处于温饱基本解决期逐步向富裕社会过渡的关键时期，我们通常把它说为全面小康。这本书一开始就介绍了三个产业，这三个产业的开始期都是在美国的19世纪90年代初，那个时候美国基本完成了温饱，物质化需求解决后，需求就向价值转变。对需求者不再进行货物化的分析，而是进行价值化的分析，而中国也恰恰进入了这个历史时期。
第二，中国由于调动了很多因素，所以改革开放十几年就从短缺经济形成了不饱和经济。现在有哪个产品说生产就肯定能卖得掉？所以中国的短缺经济迅速弥补了大概10年的历程。1994年我们基本走出了短缺经济，但是和发达国家有一个非常重要的区别：在短缺经济解决了以后，我们国家人均GDP的增长仍然是7％、8％甚至于9％，而美国在完成了这个小康经济之后，经济增长率最好也只有4％，通常情况是2％，因此，它的这种过饱和状况不像中国这样的紧迫，而中国面临着货物化严峻的挑战，因此我们要努力地创造价值，蓝海战略就给了我们这样一个很好的思路。
第三，中国的消费者相对于国外的消费者可能更缺少自我创造，中国人在传统的儒家文化形成期，在长期的农耕经济的文化中，我们的消费非常紊乱，因此我们的消费者往往是不需要自己去创造、思考我需要什么。再加上我们的教育制度是灌输式的，而不是创意上的教育。所以在中国的文化中，守旧的思想特别严重，当消费迅速增长，货物又没有太大改变的时候，我们是哈日和哈韩族。在南昌和江西，我们的消费是跟着上海走，这不仅是江西人消费者的心态，也很可能是中国人比较普遍的消费心态。因此，对中国企业家来说，价值创新的空间与需要更为有意义。
从以上三个原因来看，蓝海战略对我们中国，对江西的企业是非常有价值的，所以我们非常感谢吉宓女士能够这么早的翻译出中文版，今天又到我们江西，现场来给大家阐述蓝海战略。
对于学习蓝海战略，我有以下三个建议供大家参考：
第一，蓝海战略虽然不是技术战略，不是管理战略，不是营销战略，但是它必须要有全面的管理、技术、市场营销基本功。我们的差距在哪呢？特别是对我们江西的企业家，可能在管理、技术、营销等基本功方面距离还比较远。台湾的学者把战略翻译成策略，我觉得有一定的道理，中国人所理解的战略可能层次更高一些，因为主要是以市场营销也就是完全改变原来的市场观念。你现在要打破原有的观念，要吸引非顾客，要用他择产业的观念去考虑市场，形成一片蓝海。但是我们中国的企业家，恰恰最弱的就是市场营销，中国的企业家拿到的利润是最薄的那一片，我们连这样的基本功都还没有解决。即使你有一个很好的蓝海战略理念，一个构思，由于成本很高、技术很差、营销手段很落后，可能你只能是为他人做嫁衣，你创造的理念很快被人模仿。而其他企业技术比你好，管理比你严格，市场营销的手段比你高，反而你被驱逐出了市场。现在我们有红花，要有绿叶的衬托，江西的企业要完善自己的基本功，在这个基础上进一步的引进蓝海战略的理念，才能取得更大的成功。要注意的一点就是：从红海战略转向蓝海战略，实际上企业内部的利益结构也要发生转变，因此必须在企业内部有很好的调控能力和管理能力，不然就会造成内部的严重摩擦，产生的政治风险，使你无法控制。举个例子，国有企业现在往往是白领工资几乎全面的高于蓝领，我多次说过这种分配是不公正的，大部分蓝领的工资应该比低档的白领工资更高，因为学历相同时，蓝领面临的是更困难，更复杂，更艰苦的工作环境，应该给予他更多。而低层白领，你随时在市场上都可以找到。而我们的市场导致了不能换，所以就导致了他的工资节节高，这就是一个政治摩擦，这就导致了白领和蓝领在内心上的不信任，最终导致蓝海战略失败。要真正理解蓝海战略和其他元素的关系，其他元素都是蓝海战略实现的必要条件，但不是必要且充分的条件。必要且充分的条件是你对整个的市场有一个崭新的理解，这才是更重要的。
第二，我们要高度注意蓝海战略必须建立在与中国文化有机结合的基础上，因为蓝海战略非常重要，是调动消费者内心的潜在需求，或者是其他产业才有的需求，这种需求都带有中国文化的特征，所以我们在学习的时候，必须考虑文化因素。如果你脱离了中国的本土文化你很可能要失败。
最后我想说的就是蓝海战略也有机遇期，经济学有一个理论叫做市场有效，本质就是当一个利好的信息出现的时候，所有的企业家都会想方设法去使用这个利好信息。在证券市场上，可能利好的信息有效期只有三分钟，三分钟以后大家都充分利用了，除非你事先知道并且封锁了这个信息。一个信息的有效期充其量就是10年。我估计由于蓝海战略不仅理念好，而且有一整套操作工具，因而它的信息普及化可能比波特理念传播得更快。所以我认为执行蓝海理念是正确的，你不能太犹豫，不然大家都有这套工具，大家都这么分析，大家都来看，我的他择，我的非顾客，最后你的他择产业还有吗，你的非顾客在哪里呢？我建议听了今天的讲座，如果大家希望觉得有价值，对企业有帮助，那么尽快启动这一战略的实施。谢谢大家！