建筑企业如何构建和完善项目管理体系

　　大多数建筑企业都已制定并发布了一整套的项目管理制度，但效果却不尽如人意。有不少企业仍有大量亏损项目，质量和安全事故时有发生；对项目的考核、兑现也陷于两难，企业编制的项目管理系列制度，也远未规范、受重视等。这些问题出现的原因何在？应该怎样着手解决呢？

　　建立完善的项目管理体系并使其有效运行，是建筑企业一项主要的管理活动，从上个世纪八十年代“鲁布革经验”的推广到今天，经过二十多年的不断追求，我国的多数建筑企业已经做出了许多有益的探索，工程项目管理从理论到实践都取得了举世公认的成就。然而，作为企业总的管理体系一部分的“项目管理体系”应当如何建立？这个管理体系的结构和内容究竟应当包括哪些？笔者最近读了几家公司的《项目管理手册》后，感到上述问题并未真正解决。

　　一、建筑企业项目管理体系的架构和内容

　　建筑企业的项目管理体系，当然是为完成建筑工程的施工任务而建立并运行的、使工程项目的施工更加协调、有序地进行，并最终取得成功的管理体系。所谓的管理体系在国际标准中已有明确的定义。

　　ISO9000标准：管理体系是“建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素”（见ISO9000：2008[3.2.1]、[3.2.2]）。ISO9000：2005标准在“管理体系”词条下加“注”：“一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系、财务管理体系或环境管理体系。”

　　ISO14001标准：“管理体系是用来建立方针和目标，并进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的组合”（见ISO14001第3.8条），对于管理体系的定义更为明确。对于这“一系列”的“要素”，该标准也说得很具体：“包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源。”两个国际标准已经把管理体系定义得很清晰，我们要做的，就是将其贯彻到项目管理体系的建设中。

　　关于管理方针和管理目标。参照上述国际标准的相关定义，项目管理方针是由企业以正式文件形式发布的关于项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。方针由企业经营者确定，其内容应与企业的宗旨相适应，包括对满足要求和持续改进的承诺，满足要求包括满足顾客要求和法律法规要求，而顾客要求又包括明确的（如合同、设计图纸）要求和潜在的要求。项目管理方针是企业价值观通过项目管理实现的途径和保证。

　　项目管理方针作为企业项目管理体系的纲领以及企业总方针和战略的组成部分，引导企业在项目管理方面的绩效改进，增强顾客和相关方信心，同时还作为提高员工意识，增强员工能动性并激励参与的一种手段。

　　项目管理方针应提供制订和评审项目管理目标的框架，也就是为制订目标提供依据。项目管理目标是“组织依据其管理方针规定的自己要实现的总体管理目的”。其内容应包括满足服务要求所需的内容。目标应是可测量的，并与方针保持一致。通过目标的实现，达到方针的落实。注意，这里所说的目标不是指某个具体工程项目的实施目标，而是企业层次在项目管理这个管理事项的管理目标。

　　关于项目管理体系的要素。要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。

　　要素构成体系的必要条件：要素间是相互关联、相互作用的。项目管理体系中各要素的相互关联和相互作用主要体现在各要素之间既相互支持又相互制约。组织机构上，虽不求上下对口，但须上下联动；策划活动上，投标前的策划必须为中标后的实施性策划提供相关信息，并打下一定基础，企业的营销部门应当将承包合同对相关条文的内涵、包括潜在的利益和风险充分向项目部进行交底；施工组织设计和施工方案不能仅由生产技术人员“说了算”，还应当征求预算人员及合约人员的意见，即既要考虑方案在技术上的成熟度，又要考虑经济上的可行性；进度、质量与成本，三者相互制约，过分强调了其中之一，都将影响另外因素的业绩等。没有了要素间的相互关联和相互作用，要素仅仅是要素，将不构成体系。在建立项目管理体系时，必须充分考虑到这个特点，并做出相应规定。

　　二、建筑企业项目管理体系存在的问题及其产生的原因

　　如上所述，项目管理体系应当是“建立项目管理方针和项目管理目标，并进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的集合”。然而，我们从诸多企业的《项目管理手册》——这一“规定组织项目管理体系的文件”（借用GB/T19000-2008对“质量管理体系”的定义）中所读到的，却大多距此甚远。

　　问题一是基本未见有对项目管理方针和项目管理目标的表述，也未见用其他文件规定了该方针和目标并在《项目管理手册》中予以体现的。所谓手册，只是一套彼此孤立的项目管理制度的汇编，制度之间缺少必要的关联，未真正形成“系统”；二是项目管理各专业业务的规定，大都只是静态的“规定”，为满足这些规定而需开展的活动，以及这些活动实现相关目标的途径即流程等内容基本未予描述，文件的程序性严重不足，因此很难落实。

　　我们所看到的，是许多企业制定并发布了一整套项目管理制度，但项目管理效果却不如人意，许多企业亏损项目仍大量存在，质量和安全事故时有出现、顾客投诉仍不绝于耳；对项目的考核、兑现也陷于两难，一些企业所谓的兑现只得一推再推，或“打折”兑现；企业编制的项目管理系列制度，也远未像质量、环境、职业健康安全管理体系文件那样规范和受重视等。

　　上述问题的出现，有着主观和客观两方面的原因：

　　首先对工程项目是个“系统”，而且是个较为复杂的系统的特点认识不足，不懂得或不善于在项目管理体系建设中应用系统方法。

　　其次，建立和实施项目管理体系的方法和步骤存有缺陷。根据有关国际标准的表述，建立和实施一个管理体系的步骤，应当是确定顾客和其他相关方的需求和期望，建立企业的管理方针和目标，确定实现上述目标必需过程和职责，确定和提供实现上述目标必需资源，规定测量每个过程有效性和效率的方法，应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率，确定防止不符合相关要求的情况及制定消除其产生的措施，建立和应用持续改进已有的管理体系。这八个步骤很好反映了管理活动的PDCA，也就是依据过程方法建立和实施任一规范的管理体系的过程，只有按这样的步骤建立和实施项目管理体系，才有可能确保其适宜性、充分性、有效性和效率。

　　第三，目前还缺少像GB/T19001那样的规范“项目管理体系要求”一类的通用标准，也未像质量、环境、职业健康安全管理体系那样每年有外部的专门人员前来进行审核式的检查、核对以及客观评价。国家标准《建设工程项目管理规范》GB/T50326只是规定了项目管理体系中各管理要素的管理要求，并未规范项目管理体系的要求，无法以这个规范为建立项目管理体系的通用准则。国际标准化组织正在制定中的标准《项目管理》ISO21500据说将提供项目管理的通用性指南、解释项目管理中的核心原则以及如何制定良好惯例等，不知是否涉及项目管理体系的问题。

　　第四，企业在实施质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系时的若干误区，影响了他们对“管理体系”内涵和活动的正确认识。在建立和实施项目管理体系时，有意无意地回避或虚化了某些认为没多少意义，或很“麻烦”的活动。例如制定方针和公司“可测量”的总体目标、文件化的程序应当怎样写才能体现“程序”的特点、如何描述过程之间相互关联、相互作用的关系，等等。

　　三、如何构建和完善企业项目管理体系

　　以“法人管项目+项目经理责任制”作为项目管理体系的主干。“法人管项目”的内涵，首先是必须确立企业法人在项目管理中的主体地位。其次是企业通过建立并有效运行项目管理体系，对项目实施有效管理，包括：对项目投标进行有效管理，确保项目经营质量；组织进行项目管理策划，通过“标本分离”，合理确定项目目标；对各个项目管理过程及其结果实施有效监控。第三，企业要通过考核和评价不断改进项目管理过程和项目管理体系。第四，企业应通过奖罚建立有利于项目管理的激励与约束机制，创造有利于项目管理的企业环境和业务平台。

　　项目经理责任制指的是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制是项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制的核心是项目经理应承担实现项目管理目标的责任。

　　法人管项目+项目经理责任制的运行机制，能够实现企业对项目的管控，解决“企业的项目”这样一个本不应成为问题的问题，最大程度的降低工程项目实施的风险。同时，又能够较好地调动项目经理的积极性和创造性，实现项目的经营目标。

　　以ISO9000族标准的原则和理念指导企业项目管理体系的建设。ISO9000族是一套建立在以全员、全企业、全过程为特点的全面质量管理的基础上的国际标准，它的四个核心标准ISO9000、ISO9001、ISO9004和ISO19011分别从不同角度对企业以及其他各种类型组织的管理活动的质量提出规范性要求。

　　作为建筑企业管理活动的核心内容——工程项目管理，以ISO9000族为标准建立和规范其管理体系的标准自然完全可行。工程项目中同质量有关的各项管理本就是企业质量管理体系的重要组成部分，企业只需从项目管理的角度进行重新组合，再整合质量管理体系中未涉及的其他领域同项目管理有关的管理事项即可。具体来说，ISO9000族标准中关于质量管理的八项原则和十二项基础，应在项目管理中借鉴和落实；对“管理体系”术语的表述和对管理体系组成内容的概括，同样应当应用于项目管理体系；对质量管理体系提出“要求”的过程，几乎也是项目管理的过程和应满足的要求；检查和评价质量管理体系符合性、有效性的“审核”方法，也可以应用于确保项目管理体系“符合”及“有效”的检查、评价。ISO9000族对“手册”的定义是“规定组织管理体系的文件”，企业的《项目管理手册》即应以此思路进行改造或调整。

　　以系列化、流程化、信息化、表单化改造现有的项目管理制度。ISO10006《项目管理中的质量指南》指出：“项目管理包括，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。”这一系列内容，都应该有文件进行描述。构成管理体系的要素是相互关联、相互作用的，对这些要素的文件化描述以及对其进行管理控制的制度如果缺少相互关联、相互作用的功能，管理体系就无法真正有效地构成。这也正是一些企业编制的项目管理成套制度难于落实的重要原因。ISO9000：2005提出，“将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”

　　因此，企业在建立项目管理体系时，所编制的成套文件必须形成系列，即项目管理的全部文件应体现出是在一个闭环的体系中，文件之间有着内在的联系，并具有相互制约、相互支持的作用。例如，企业应明确同企业经营方针保持一致的项目管理方针，体现企业宗旨与追求；在管理方针的框架内确定可测量的目标，以实现方针，目标应体现持续改进；企业应制定创造项目产品过程的程序文件和项目管理过程的程序文件，这些程序文件应提出贯彻管理方针、落实管理目标的具体管理措施。上述文件若是相互脱节的，它们就只是孤立的制度汇编，而不是“体系的描述”，孤立的制度在执行过程中将会受到多方掣肘，最终下场就是不了了之，成为空文。

　　流程化和表单化的目的是确保文件的可操作性，确保文件的落实。流程化即以流程管理的思路和方式表述有关的制度文件，流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，这是一种系统化、持续的、不断提升的方法。流程管理强调认真进行职责的分工细化，强化部门业务搭接、交叉工作的协调，明确分工、强化职责，努力做到项项有责任部门，事事有人负责，层层得到落实。流程化的文件程序描绘出一项工作完成的路径，这就确保了公司和项目部、项目部内部各岗位职责的层层到位，避免越位、缺位、错位现象，健全各级次制度、落实责任、明确目标。表单化要求将文字描述性的制度化程序转化为该程序执行者工作中所填写的表单，表单内容填写完整，便意味着工作的完成。流程化和表单化能很好的解决管理活动中的“5W1H”（Why：为什么；What：做什么；Who：谁来做；When：何时做；Where：何地做；How：如何做）问题，使工作有条不紊，井井有序。