龙之争霸国语高清:企业以人为本的人才激励机制探索

企业以人为本的人才激励机制探索 发表文章    全站搜索    收藏本文    QQ书签    百度收藏
文章标题：企业以人为本的人才激励机制探索【摘　要】人才是企业竞争的第一资源，也是衡量一个企业竞争力强弱的重要组成部分，上海烟草（集团）公司处在国际和国内经济运行环境下，面临着巨大的机遇和严峻的挑战，如何抓牢机会，乘势而起，人力资源工作起着至关重要的作用。本文在对上海烟草（集团）公司员工的年龄、学历、流动性等方面情况进 行了解的基础上，认为企业现有员工的整体结构已经相对稳定，目前的员工结构状况对企业在未来一段时期内的发展能提供必要的支撑。因此，如何通过有效的激励模式和手段，来充分调动现有员工的工作积极性、发挥其潜能，则成为上海烟草（集团）公司进一步发展的关键所在，也成为本文的议题。
　　文章中列举了上海烟草（集团）公司在薪酬激励、晋升激励、目标激励、参与激励、培训激励、榜样激励、情感激励以及绩效评价等诸多方面的实践情况，对员工激励机制的现状、现代管理思想中的激励理念和成功企业的员工激励方法进行了比较。通过一些具体事例的分析，认为目前上海烟草（集团）公司激励机制在绩效评价、薪酬制度、员工培养等方面还存在一些不足，可以进一步地开展“人本”管理思想的探索。
　　最后，本文以如何将“人本”管理思想融入具体工作为重点，提出完善上海烟草（集团）公司员工激励机制的想法和建议。
　　作者声明：鉴于本人在了解和掌握上海烟草（集团）公司各类相关信息和资料上的局限性，本文观点与实际情况难免有所出入，敬请谅解。【关键词】上海烟草（集团）公司　员工　激励机制　以人为本　　90年代以来，随着经营步伐的不断加快和经营规模的迅速拓展，国内企业开始认识到加强人才引进和人才培养的必要性，并逐步推进、不断深入。上烟集团也充分认识到这一问题的重要性，本着“产品一流、技术一流、管理一流、人才一流、效益一流”为主要内容的企业素质水平，不断提高经济运行质量，全面增强企业整体素质和综合实力。集团公司从提高员工队伍整体素质入手，以扎实政治思想素质为基础，以提高技术、业务和文化水平为重点，培养和造就一支符合（集团）公司发展需要、能承担二十一世纪充满机遇和挑战的员工队伍。激励机制现状和分析　　一、对激励的一般认识
　　激励是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程；而行为学认为，激励是指激发人的动机，使其内心渴求成功并朝着期望的目标不断努力的活动过程。在企业管理中，激励可以理解为通过创立能够满足员工需要的多种条件，来激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，其目的就是为了充分调动员工的积极性和创造性、发挥其主观能动作用。
　　事实上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地运用着某种激励模式，收效不尽相同。实践证明，管理者若违背客观规律和企业实际情况，不恰当地运用某种激励模式，就无法获得预期的激励效果。通常有以下几种模式：
　　（一）物质激励
　　物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励员工做正确的事。它既有正向的激励形式，如发放工资、资金、津贴和福利等；又有反向的激励形式，如扣款、罚款和处罚等。现代企业中，一般将思维创新并具有实效的行为作为重要的奖励要素，以调动职工的创新意识和鼓励职工的创新行为。
　　（二）成就激励
　　随着社会的发展，选择工作将不仅仅是生存的需要，特别对知识型员工来讲，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。我们可以按照作用将成就激励分为组织激励、榜样激励、绩效激励、目标激励和理想激励。
　　（三）能力激励
　　每个人为了在激烈的竞争中生存，都会有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作激励满足员工这方面的需求。
　　（四）环境激励
　　1、政策环境激励
　　公司良好的制度、规章都可以对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要的需求。如果员工认为他们在平等、公平的环境中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。
　　2、客观环境激励
　　公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。　　二、上海烟草（集团）公司激励机制现状
　　在对上海烟草（集团）公司员工激励机制现状进行描述和分析之前，有必要说明，由于本文列举的事例均来源于实际，所反映的问题并不仅仅用一种概念或者理论就能够解释的，其中往往还包含有一种或几种激励的模式或思想，在此只能进行大致的分类描述。
　　（一）薪酬激励
　　薪酬即劳动者的劳动报酬，是劳动价值的一种显性化衡量形式，是体现劳动力内在价值的重要指标，也是企业对员工实现物质激励的主要途径。
　　以前，上海烟草（集团）公司原则上是按照计划经济体制下由政府统一制定的工资分配模式来实施工资计划的。工资结构由基本工资、岗位工资（后演变成岗效工资）、各类津补贴和加班工资等组成；员工福利则主要体现在福利分房和劳保医疗两块上，个人的福利水平基本上与员工的贡献和企业的经营业绩没有直接的对应关系。整个工资和福利分配模式较为刚性，偏重于岗位、职务或者级别之间的差异性，偏轻于员工报酬与其工作业绩之间的直接的利益联系，因此当时的激励作用较为有限。
　　鉴于原来的分配模式在实际的运转过程中体现出来的诸多不利于企业后续发展的现象，上海烟草（集团）公司自1998年起改革推行了现在的“岗位薪级组合工资制”，同时提出了四大设计原则，即：市场原则、效益原则、考核原则和简化原则，对原有工资结构作了重大的调整：
　　薪酬结构由“工资性收入”和“非工资性收入”两大部分构成。
　　1、工资性收入=保障工资 薪级工资 年功工资 奖励工资 工资性津补贴 各类奖金
　　2、非工资性收入，由职工福利和劳动保险等组成。　　随着政府在建立和健全社会保障制度方面的改革不断深入、整个社会的基本保障体系日趋完善，上海烟草（集团）公司的职工福利也充实进新的内容，“老三篇”---退休、医疗和住房都发生了新的变化。上海烟草（集团）公司除按照政府规定完成了基本养老金、公积金、医疗保险金、失业保险金制度的建立外，还根据自身的经营情况和特点，增设了补充养老金和补充公积金等两项，鼓励职工为企业多作贡献。
　　此外，（集团）公司还周期性地为每个职工购买“劳动人身保险”和“团体补充养老保险”等，从更高程度上给予了职工进一步的劳动保障。
　　（二）晋升激励
　　在企业中创造一个良性竞争的环境氛围，使那些能够在竞争中脱颖而出的人才得到提拔和晋升，是企业对能力、业绩和贡献突出的员工的一种非常有效的正激励措施。国有企业由于体制和运营模式的限制，往往缺乏竞争、缺乏一套合理的晋升制度。上海烟草（集团）公司的决策层也认识到这点，因此在企业的发展过程中尝试引入竞争机制来实施晋升激励。
　　在经过充分酝酿和准备的基础上，上海烟草（集团）公司在干部聘任中正式推出了“岗位竞聘”的选拔方式。这种干部选拔方式一改原先组织推荐、领导决定的传统做法，尝试了任期考核、岗位竞聘、理论考试、专家面试、聘前公示等一系列新做法。通过干部聘任，上海烟草（集团）公司大大改善了管理者队伍尤其是中层管理者的年龄结构和学历结构，并且首次引入了公开竞争机制，确实是企业在经营管理人才的选拔和晋升方法上的一次有益尝试，是对原有传统观念与做法的突破和进步。
　　（三）目标激励
　　目标激励，就是将企业的近期目标、中期目标和远期目标，按实施计划作阶段性的分解、细化，并通过宣传和行政手段，使每个职工都认识到自己在公司整体目标的实现过程中应尽的责任和应发挥的作用，激励员工为实现这些目标而不断努力。
　　对职工而言，公司目标既可能是压力、也可能是动力，只有在进行了充分的沟通和了解的基础上，员工的个人目标服从于企业的整体目标时，目标激励的强大推动力才会显现出来。
　　（四）参与激励
　　企业目标的最终实现离不开广大员工的积极参与和支持，因为所有的工作都是通过员工队伍的协同合作来完成的。上海烟草（集团）公司也开通了多种形式的让职工参与企业经营管理的渠道，例如开展一年两次的职工合理化建议活动，籍此及时掌握和解决职工所关心的热点问题、敏感问题；组建班组长沙龙，每季定期交流班组工作中的矛盾、经验和想法等；又如结合日常生产活动，组织开展质量改进、小改小革、QC成果发布等活动。参与激励给广大员工表达个人想法的机会，同时也的确提高了员工的“主人翁”责任感，对企业的发展给予了更大的关注。
　　（五）培训激励
　　培训激励是极其容易被人所忽视的一种激励手段。国内大多数企业常将员工培训视为额外的开支和负担，不愿投入；稍好点的企业则仅仅将员工培训定位于岗位培训，认为过多的培训投入常是“竹篮打水一场空”、“替别人做了嫁衣”。诚然，现实生活中确有不少这样的事例，尤其是年轻员工才结束培训便提出“跳槽”，尽管培训费用大多能够通过索赔收回，但企业仍然有种被愚弄、被欺骗的感觉，因此许多企业特别是国有企业对此止步不前。
　　上海烟草（集团）公司相对与其他国有企业而言，在员工培训方面可谓投入巨资，每年花费数百万元教育经费，用于职工的政治思想教育、操作技能培训、技术等级培训和中等学历培训等。例如，整个（集团）公司的所有管理人员都必须在一年内完成4个学分，其中政治思想轮训2个学分48个学时为必修，另2个学分为业务知识培训；对于技术工人，按需组织开办各类岗位操作证培训班、技术等级考核培训班和高中、中专学历班等。
　　（六）榜样激励
　　每年年末，公司都要举行局级、厂级和部门级的先进单位、先进生产者、岗位状元和各项岗位标兵等的评选活动。对优胜者除了给予颁发奖状、奖金、增加奖励工资、安排疗休养等物质奖励之外，还采用在上海烟业报上登报表彰、请职工家属参加先进生产者家属座谈会、举办先进生产者经验交流会等方法进行广泛宣传，以他们为榜样、宏扬“敬业爱岗”的企业精神，激励其他员工不断进取，“学先进、赶先进”。
　　（七）情感激励
　　上海烟草（集团）公司每年都安排领导人员对职工进行家访和慰问，尤其是对那些家属下岗、生活困难的职工实行定期补助，帮助他们的子女正常入学。此外，还在工会牵头下建立了“特困职工互助救济基金”，当职工家庭突然遇到意外困难时，工会将及时给予救济、帮助。通过有意识的情感交流，在一定程度上密切了企业与员工之间的感情联系，激发了员工的工作热情。
　　（八）绩效评价
　　不论企业采用哪种激励方式最终都涉及到对员工的业绩评价问题。通过评价、作出比较，才能对工作业绩好的员工进行奖励，对工作业绩差的员工给予惩罚。绩效评价必须遵守“三公”原则，即公开、公平、公正。绩效评价体系是否完善与合理，决定了一个企业能否对员工工作做出准确、客观、公正的评价，也决定了企业能否对其员工实施有针对性的和富有成效的激励措施。　　三、激励机制运行的效果和问题
　　（一）激励机制运行的效果
　　在日益激烈的市场竞争过程中，上海烟草（集团）公司已认识到实施员工激励在企业后续发展中的重要作用，并从多个方面来逐步完善企业内部优胜劣汰的竞争机制，力图在激励的方法和效果上有所突破，取得了一定的成效。主要表现在以下几个方面：
　　1、薪酬方面
　　上海烟草（集团）公司自实行“岗位薪级组合工资制”起（2002年及2004年又进一步推出“岗位职务津贴”和“宽带薪酬”等补充方案），提出了“四项分配原则”（市场原则、效益原则、考核原则和简化原则），并针对原有工资结构中的缺陷和不足进行了较大的调整，如摒弃了基本工资项、引入了保障工资概念，用薪级工资项替换了岗效工资项，增设了奖励工资项、补充养老金、补充公积金和各类保险等，这不仅是对原有项目的进一步调整和细化，还对相同岗位、不同表现的职工报酬作出了区分，提高了员工的工作保障感和对企业的依存度。近年来上海烟草（集团）公司的员工流动率呈现明显下降趋势，因违章违纪等原因流出的员工也在减少，管理水平在不断提高。
　　2、选拔晋升方面
　　上海烟草（集团）公司在中层管理人员换届聘任中，推行了竞聘选拔方式，取得了较好的效果，有一批高学历的年轻人走上了重要的技术和管理领导岗位。这一方面极大地优化了管理者队伍尤其是中层管理者队伍的年龄结构和学历结构，另一方面也提高了中青年员工和一部分高学历员工的工作积极性，为企业的发展提供了后续的动力源泉。
　　3、目标管理方面
　　全面实施方针目标管理，确实对上海烟草（集团）公司整体目标的顺利实现起到了十分重要的保证作用。相对于经营无序、漫无目的的管理活动而言，“人人有目标、人人有责任”的做法确有可取之处，若没有“积小胜为大胜、垒小事为大事”的管理思想，总目标的如愿实现便无从谈起。
　　4、员工培训方面
　　上海烟草（集团）公司在员工培训上的巨资投入，也取得了较好的成果。一方面，炼就一支拥有较强业务能力和较高技术素质的职工队伍。另一方面，在职工中也掀起了一股“学文化、学技术”的热潮，有许多职工利用业余时间、自费“充电”。
　　（二）激励机制运行中的不足
　　尽管上海烟草（集团）公司在员工激励机制的自我完善方面采取了不少措施，也取得了不小的实效，但还是存在一些不足：
　　1、薪酬制度表现得较为刚性。
　　2、员工培养中将个人职业生涯设计和企业发展设计的结合度有待提高。企业有自身的发展设计，同样员工也有个人的职业生涯设计。个人职业生涯设计与企业为之的设计如果有很大的差距，无法协调一致，则员工的职业发展设计难以成为一种有效的激励手段。
　　虽然机制设立的出发点是为了体现公平、公正、及时、有效的原则，但是在实际操作中针对具体问题反应速度缓慢，往往发现问题时已经具备了一定的消极影响，从而造成激励过程中效果的滞后。可以看到，无论是在薪酬制度、还是在员工培养等方面，存在一个同性的问题，即激励机制中针对不同员工情况采取不同对策的机能较为缺乏，通过进一步强化“人本”管理就能很好地解决这一问题。　　四、完善现行激励机制的思考
　　（一）对“以人为本”管理思想的现实理解
　　当前，在“以人为本”成了众多企业和企业家的口头禅的同时，究竟何谓“以人为本”？何为“本”？并不是每个企业都能给予明确的阐释和界定。“本”，既可以解释为“根本”，也可以解释为“资本(人力资本)”。企业是将人仅仅作为操作生产工具、获取利润的人力资本呢，还是将管理方式着眼于作为“根本”的雇员个体乃至整个群体的本性需要呢？
　　1、人才是企业发展的动力之源
　　人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃、最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，若没有了人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无结果。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。
　　但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其才能。“只有满意的员工才是富有生产力的员工”。因此，企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，也要做到令员工满意。在管理过程中为了满足员工的社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。
　　2、有效沟通是“人本”管理中的艺术方法
　　管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。
　　3、企业文化是效率与情感平衡的有效途径
　　员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在群体中的一员，他们的行为很大程度上是会受到群体中其他个体的影响。怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题。只有个人、群体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。
　　“人本”管理就是把人视为管理的主要对象及企业的最重要资源，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。企业是一个组织，是一个系统，是一个以人为主的经济实体，通过成员深入，密切的沟通与交流，在指定目标和工作规划时取得一致，建立同舟共济，共同完成组织目标的理念。
　　（二）完善“人本”管理的激励机制
　　1、探索柔性化的薪酬制度
　　柔性化，即指企业在制订薪酬计划时，除了要考虑自身的实际能力、分配目标和市场价格因素等情况，还要结合员工的需求和企业内部岗位特点的不同状况，增加薪资分配的针对性和满足性，弱化“刚性”强化“柔性”，使薪酬激励发挥出更大的作用。比如，在每次的薪资福利调整前，对有代表性的类似企业进行薪资福利状况的进行调查与比较，去发现与市场通行做法相违背、员工难以满足甚至无法接受的缺陷，以便在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持相对优势、更具竞争力；同时，尽可能地扩大员工的选择权，增加员工的自主意识和提高自我满足度，有效地提高薪酬制度的激励度和吸引力。
　　2、尝试自助餐式的福利政策，给员工更多的选择
　　现在，大多数企业都认可福利是企业对员工贡献的一种回报的观点，有的企业更将员工福利作为人才竞争的重要手段来看待。但是在实际运作过程中，却常常从操作便利、统一的角度考虑，将福利制度设计得面目单一、缺乏灵活性，员工没有更多的偏好余地。这样，常常只能满足一部分员工的需求，整体效果必然会打折扣。展望未来，员工的福利需求也将呈现多元化，应该尝试提供多样化的福利项目，让员工能够实现自由选择、灵活组合，让员工更为满意。
　　针对上海烟草（集团）公司员工福利制度的具体情况，建议探索自助餐式的福利政策，即员工通过福利点数的积累，达到某点数段时可相应选择一定的福利项目组合（每项福利均标有所需点数），从而使福利的效用最大化。例如，对福利项目中的补充公积金、各类保险和住房补贴采用点数法，当某员工的累积点数达到某一值时，可根据自己的需求偏好对几项福利的比重进行选择或调整。这样，企业就可以在不增加额外支出的情况下，通过调整福利项目结构、缩短兑现等待期和提高职工福利“消费”的自主性，来提高员工对整个薪酬制度的综合满意度。
　　3、让员工参与报酬制度的设计与管理
　　国外许多公司的实践表明：与没有员工参与设计的薪酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理更能令人满意且能长期有效。
　　参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工的更多参与无疑有助于一个更符合员工的需要和更切合实际的薪酬制度的形成。
　　今后，在薪酬制度调整的过程中，可以先把握一下有代表性的员工的想法，并结合多数员工关注的热点和需求，就薪酬政策原则及调整目的加强双向沟通，促进管理者与员工之间的彼此理解与信任，使得调整后的薪资系统变得更加有效。员工参与、双向沟通和相互信任会显著影响员工对薪酬制度的看法，并给予积极的回应。
　　4、视员工为重要资产,提供个人发展机会
　　传统的人事管理多将员工作为成本来看待，因此基于这种思想的人事管理必然是只走降低用人成本或提高单位成本工作效率的道路；而“以人为本”的管理思想，强调把人视为企业中最宝贵的、可以增值的资产，这样企业就会想尽办法地使资产保值、增值，舍得进行投入。在实践中，国内企业往往追求成本的降低、绩效的改进、出勤率的增加、效益的提高等功利性目标，虽然这并不为错，但人力资源管理强调的是工作生活质量的改善、员工满意度的提高、员工的成长与发展等与人性相关的人文目标。
　　员工培训本身就是一项投资，现在投资一元，一两年后他可能会回报五元钱。既然对员工提供了训练，就需要把他的潜力发挥出来，对员工而言，只要用对地方，就会事半功倍。企业应本着与个人共同发展的激励策略，通过提升员工培训的层次和力度，尤其是为具有一定潜质和上进心的年轻员工提供多种培训机会，让他们伴随着企业得发展而一同发展，赢得员工的现在就是赢得企业的未来。【结束语】
　　上海烟草（集团）公司员工激励机制中的绝大多数做法是十分有效的、是值得借鉴的，但也出现了一些与激励机制的设计初衷相违背的现象，需要更进一步地将“人本”管理思想融入到激励机制中去，不断调整激励模式，同时关注企业自身发展和员工的不同需要，通过相互沟通、相互信任和相互支持，来谋求企业和员工的共同发展，并最终实现“双嬴”。【参考文献】
1、（美）克雷曼著《人力资源管理：获取竞争优势的工具》机械工业出版社　1999年
2、胡君辰、郑绍濂等编《人力资源开发与管理》上海财经大学出版社　1999年
3、（美）威尔逊著《薪酬框架：美国39家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》华夏出版社　2001年
4、郭小龙、李剑、谢舜编著《员工管理》　企业管理出版社　2001年
5、余凯成主编《组织行为学》大连理工大学出版社2001年
6、《中国烟草年鉴》1981年—1997年
7、《中国烟草月刊》1998年—2000年