黑色丝带什么意思:实施全面质量管理战略是企业追求卓越的必然选择

随着商品经济的发展和贸易的全球化，质量越来越为用户、企业和各国政府所关注。二十一世纪被称之为“质量的世纪”，即二十一世纪着眼于质量和由此所产生的效益，是经济集约型增长的世纪，质量已不可避免地成为市场竞争的战略要素。实施全面质量管理（TQM）战略，采用先进的质量管理模式，将是二十一世纪追求卓越的企业的共同选择。

一、质量管理由职能管理向战略管理发展

质量管理起源于制造业，随社会生产力的进步而发展。到现在，质量管理作为工业管理实践活动已有将近一个世纪的历史了，但是现代意义上的质量管理则源于第二次世界大战。在第二次世界大战中，美国军方为确保战争的胜利，对军需物质的质量十分关心，并为此制定了三个战时质量标准Z1.1《质量控制指南》、Z1.2《数据分析用的控制图法》、Z1.3《生产中质量管理用的控制图法》。第二次世界大战后，美国军方调整了其对供方的质量管理要求，制定了一系列新的质量标准。其中最具代表意义的是MIL-Q-9858《质量保证大纲要求》。

MIL-Q-9858不仅规范了军用武器装备采办中的质量保证活动，同时对西方工业界现代意义上的质量管理起到了极大的推动作用。北大西洋公约组织（NATO）在MIL-Q-9858的基础上制定了相应的质量标准AQAP-1《对工业部门的质量控制体系要求》；1979年，英国参照AQAP-1制定了BS5750系列国家标准；同时，加拿大也制定了类似的CAN3-Z299系列国家标准。1987年，为适应国际贸易发展的需求，ISO9000´S标准产生了，这使质量管理活动在世界范围内的普及与应用揭开了新的一幕。ISO9000´S标准产生后，逐渐为各国所接受，贯彻、实施这套标准的企业或公司的数目正在以前所未有的速度在增长，按照国际标准化组织（ISO）秘书长的说法，这种情形可被称为“ISO9000现象”。

但是，应当看到，尽管这些标准对全世界工业企业的质量管理产生了极大的推动作用和深远的影响，但它们是以“需方要求”为特点的。也就是说，它们是需方为保证采购品的质量而提出的基本质量保证要求，是供方必须满足的“顾客需求”的一个基本方面，因此可以称之为“买方立场的质量管理”。这时，质量管理仍限于职能管理的范畴。

第二次世界大战后，美国成为唯一拥有未受战争重大破坏的工业体系国家，这使美国成为战后繁荣的卖方市场上最大的赢家，使它在汽车、电子、化工等产品的市场上占有巨大的份额。在巨大的需求刺激下，经营者扩大厂房，购置新设备，并追求提高设备利用率。这一时期，“如何获得最大的产出”是经营者主要关心的问题。在当时这是使他们能够得到更大利润的最有效的途径。但是，进入二十世纪八十年代后，全球市场发生了不可逆转的深刻变化。繁荣的卖方市场逐步演变为激励竞争的买方市场。美国工业界受到了来自日本、欧洲以及亚洲其他快速发展的国家的挑战。为了在激励的市场竞争中获得生存和发展，提高产品与服务的质量成为经营者更为关注的经营因素。1985年美国《商业周刊》发表了对全美301名高层经理的一项调查，结果表明已有23%的高层经理将提高产品和服务质量作为提高企业竞争力的发展战略。

为了使日本的产品销售到国外，日本最先开始推行TQM，并取得了巨大成功。经过多年的实践，日本对TQM有着深刻的认识，TQM就是为了能够及时地、以适当的价格提供顾客满意的质量的产品或服务，有效地运营企业的所有部门，为实现企业目的做贡献的系统活动。企业的目的是通过长期、持续地实现顾客的满意，确保企业的长期正当利益和增长，并在确保员工满意的同时，谋求社会、交易对象、股东等与事业有关的所有人的方便。

由于TQM在日本和美国取得的成功，在欧洲，越来越多的组织已经认识到TQM是管理活动取得效率、效果和竞争优势，确保长期成功，满足顾客、员工、投资人、其他受益者以及社会需要的一种途径。实施TQM能够取得很大收益，如：在提高效率、降低成本和提高满意度等方面都将带来更好的绩效。由于认识到这种机会，1988年由欧洲14家大公司发起成立了欧洲质量管理基金会（EFQM），其发挥的巨大作用在于：强调TQM在所有活动中的重要性，把促成开发质量改进作为企业达到卓越的基础，从而增强欧洲企业的效率和效果。

可见，随着生产力的发展和竞争的加剧，在工业发达国家，质量管理已经从企业的一般职能管理，上升为企业的战略经营管理。它不仅仅由“买方立场的质量管理”构成，它还要更多地涉及企业内部的经营因素，使企业通过这样的质量管理获得更强的市场竞争能力。

二、设立质量奖推动TQM战略，已成为全球发展的趋势

1950年7月，美国质量大师戴明博士应日本科技联盟之邀，到日本为其企业界讲授“质量管理8日课程”，为日本企业界播下了统计质量管理的种子，促成以统计质量管理为基础，发展为全公司的质量管理的日本式管理方法（日本的TQM），并设置戴明奖来推广这种管理方法。戴明奖最初是以鼓励企业界，尤其是制造业，采用统计质量控制（SQC）手法从事质量改进活动。1960年，为顺应经济环境变化，将SQC改为TQC，强调质量、全员参与与改进。

美国在二十世纪八十年代初期，其经济在国际上无可争辨的领先地位由于日本经济的崛起而岌岌可危，因此，美国政府和经济界领袖们开始十分关心提高美国的生产力以及美国在世界市场上的竞争能力。为此，里根总统在1982年10月签署了一份授权召开有关生产力的国家会议的立法，该立法指出：美国的生产力正在下降，其结果是美国的产品在国际市场上价格昂贵，缺乏竞争力。因此，需要通过应用一些政策和管理技术来恢复国家生产力的提高，因为这些政策和管理技术（TQM）曾经给其他国家和美国的一些企业带来了生产力的根本提高。1983年9月，白宫生产力会议（White House Conference on Productivity）正式召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长以及当时的商务部长马尔科姆·波多里奇，都是此次会议的主要发言者。第二年四月发表的报告呼吁设立一项表彰生产力提高的国家奖，而且应由美国总统亲自出席这每年一次的颁奖典礼，并在全国公立和私营部门开展提高质量意识的运动。与此同时，美国质量协会、美国生产力与质量中心、NASA、福特汽车公司、AVCO、McDonnel Douglas Corp.、全国质量顾问委员会及美国质量奖全国组织为国家质量奖的设立作出了积极的贡献。经过多方努力，1987年8月20日，里根总统签署了《1987年马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》从而使美国国家质量奖有了法律依据。

美国国家质量奖的评选从1988年正式开始，到2003年已进行了16年。最初的质量奖是针对制造业和服务业的，奖项包括为制造类企业、服务类企业、小企业等三类，从1999年开始，增加了教育类和医疗卫生类。

美国国防部也通过开展形式多样的质量奖活动，提高了工作效率和质量。目前，不仅在国防部范围内设立有“国防部长小组优秀奖”等，三军也颁发有类似的奖项。同时国防部还积极参加政府和非政府机构设立的旨在鼓励国家公务员提高工作效率和质量的奖项如“总统质量奖”等，鼓励国防部工作人员申报。

二十世纪八十年代以后，由于全球经济一体化的迅速发展，各国都面临着巨大的竞争压力，于是许多国家开始推行TQM卓越模式，并设立国家质量奖予以推动。各国通过开展质量奖活动推进企业实施TQM战略，来改善其企业的经营成果，使之成为卓越企业，以迎接来自世界各地的产品/服务质量的挑战。到目前为止，约有近50个国家和地区设立了质量奖（见附录）。

1990年，在欧洲质量组织和欧盟委员会的支持下，欧洲质量基金会开始筹划欧洲质量奖。1991年10月在法国巴黎召开的的欧洲质量质量基金会年度论坛上欧盟委员会副主席马丁·本格曼正式提出设立欧洲质量奖。1992年10月在西班牙马德里欧洲质量基金会论坛上由西班牙国王朱安·卡洛斯首次向获奖者颁发了欧洲质量奖。

1994年欧盟委员会请EFQM和欧洲质量组织联合开创了两个新的质量奖类别：公共事业单位质量奖和中小企业质量奖。

从1992年至今，受欧洲质量奖的影响，欧洲大陆很多国家和地区的质量奖纷纷设立，几乎所有这些国家和地区质量奖的评奖方法和过程都遵循欧洲质量奖的方式。目前，绝大多数欧洲国家都设立了他们自己的国家质量奖。

三、TQM战略取得了极大成功

1995年，日本有关方面对139个推行TQM战略、获得“戴明奖”的企业和157个获得ISO认证的企业进行了调查，并对调查的结果进行了比较。结果是实施TQM战略的企业在质量管理的目标上侧重于当前良好的质量保证水平和长期的质量改进两个方面；在运作方面，除建立与质量保证有关的标准化体系外，还大量引入与质量改进有关的管理和经营活动，实际上已将TQM作为企业竞争战略。得到的效果是，市场赔偿、抱怨、退货减少了，企业内部不合格品率等指标确实降低了，近半数的企业收益提高了。获得了ISO9000认证的企业则把质量管理活动的重点放在质量体系的建立或重新建立上；从运作的效果来看，对“内部质量审核”、“教育培训”、“文件质量”、“不合格品处理”等质量活动的标准化起了很大的促进作用；在明确质量职责方面，效果非常明显；从企业取得认证后的收益来看，取得认证对商务活动的确有促进，出口交易进行得比较顺利，但是在减少市场赔偿、抱怨、退货和公司内部不合格品率方面效果并不明显。这个调查结果表明，如果一个企业的全部质量活动仅限于质量体系认证的内容，那么仅证明它建立了一个最起码的质量管理体系，使它具备了进入市场的必要条件。但这并不表明它具备了在市场竞争中获胜的充分条件。

迄今为止，已有150个以上的企业通过实施TQM战略获得了戴明奖实施奖，取得了产品、服务质量飞跃提高的显著效果。根据获奖企业领导人的讲话，戴明奖实施奖的效果主要表现在以下几个方面：

a）质量的稳定、提高

在全公司渗透质量的意识和管理的意识，在这些意识的基础上开展业务时，活用统计质量管理方法，完善质量保证体系。这些活动与提高质量意识相辅相成，使企业能够策划与客户要求和企业经营方针相一致、高质量的产品和服务等，并开发、设计、制造、施工，提供给客户。其结果是，在减少开发、设计问题，零件不良、制造不良、施工不良、服务不良、市场索赔的同时，确保了应有的质量，能够积极为客户提供使之满意、具有魅力的质量的产品和服务。另外，在确保可靠性、提高安全性、社会性质量保障上也取得积极成果。涌现出了相当一批世界一流的企业。

b）提高生产效率/降低成本

由于新产品开发阶段的开发、设计问题的减少，供应商因推行TQM致使不良零部件的降低或者由于零部件不良引起的工序故障的减少，制造阶段制造不良及返工的降低，建筑行业施工不良的降低及服务行业客户满意度的提高，取得了极大的效果。另外，由于有组织地将新产品开发计入成本，可以实现有竞争力的成本目标，通过完善生产管理系统及减少工时的活动，还可提高生产效益。

c）扩大销售

通过有系统地开发满足顾客要求、或事先按顾客的要求开发有竞争力的新产品，使顾客满意，扩大了销售。另外，通过充实初期流动管理以及TQM在营业活动中的开展，获得新客户、新市场，防止产品脱销等，也对扩大销售有很大影响。

d）增加利润

通过将扩大销售和降低成本结合起来，可以增加利润。当然，推行TQM需要教育费用、专职人员的人工费、各种活动的费用等。从迄今为止众多企业的实际业绩中得知，推行TQM所获得的效果，要远远高出所花费的费用。

e）切实实行经营计划/事业计划

为确保利润，实行以利润为中心的经营计划/事业计划是很重要的，质量管理当然也要紧扣这一环进行。要合理地设定文革、目标。需要把握过去的实际业绩。为了高效率地实现方针、目标，需要对方针的展开、实施、实际业绩进行评价。作为具体手段，要广泛导入、推行TQM组织运营方法之一的方针管理。通过这样有系统地推行，以谋求有效实现经营计划/事业计划。

f）高层领导希望的实现

公司内部过去的习惯、工作方式、固定观念、人际关系的复杂性或多或少地存在，这是现实，常常难以向全体员工传达和贯彻高层领导的意图。很多企业以获得戴明奖这一最高目标，通过限期推行TQM，改善了企业的体质。获奖企业的高层领导高兴地说“我们想解决的很多悬案一举实现了”。如果质量管理渗透到整个企业，高层领导的方针迅速贯彻到末端，并且不断获得实现，则从厂长、部长、课长等管理阶层直到班组长和操作人员，在提高对经营的认识的同时，会加深整体意识，从而可以培养出以后的经营者和骨干干部。有的企业的领导感慨地说：“我作了多年的社长，但社长的方针从未这样迅速实现过”。

g）全员参与的质量管理与企业体质的改善

获得戴明奖的众多企业的经营者、管理者都强调：在申请戴明奖的过程中，全公司上下一心，在以产品和服务质量为中心改进企业体质的同时，打破了部门界限，各部门交流良好，清除了部门间的壁垒，增强了整体意识，全体员工都能够站在公司的立场上考虑问题，充满自信地进行工作。

h）提高管理、改进的热情与推行标准化

有的企业感到“员工科学管理的意识、客观把握各种情况的方法都有所提高，能够自主解决问题，培养了自身的思考能力，改进的提案剧增，例如年平均每人的提案数大幅度增加”。另外，也有的企业感到“不流于形式，推行与效果结合的标准化，对全公司正在使用的标准的完善起到了巨大的作用”。

i）基层巨大力量的集结与荣誉感的提高

近年来，QC小组活动受到了全世界的瞩目，这并非单纯的精神运动。在QC小组活跃的企业，班组长和操作人员学习了简便的管理和分析技术，对工作的兴趣大增，能够自主、合理地进行日常的改进和工作管理。对于每个工作人员努力的积累能够产生多大的能量，已经无需重复说明。到公司上班成为员工很大的乐趣，出勤率也大提高。这种力量促进企业的发展，成为建立良好劳资关系的基础，对提高全体员工的工作干劲和能力作出了很大的贡献。这样，可以明确技术人员本来的工作，使他们投身到更大的改进工作中去。

j）确立管理体系与综合管理体制

如上所述，通过对TQM在全公司渗透科学的管理活动，与真正的体质改进相联系。以质量保证为开始，完善新产品开发管理、利润管理、成本管理、交货期管理体、订货管理以及其它各种职能管理体系，建立与此相结合的综合管理体制。另外，明确了公司内部各自的行为规范，权责清晰，实现了组织的合理化。

美国国防部认为，TQM既是一门管理哲学，也是一系列指导原则，这些原则是不断改进组织的基础。TQM是定量的方法和人力资源的应用，以改进提供给组织的材料和服务，改进组织内的所有过程，提高现在和未来满足顾客需要的程度。TQM集中了基本的管理技术，现有的改进成果，以及致力于不断改进的强制性方法中的技术手段。

自80年代未美国国防部发布实施DODD 5000.51《全面质量管理》指令开始，在国防部所有工作中推行TQM成为美国国防部的一项重大政策，并将它落实到国防部所有人员、过程、产品和服务中。在TQM策略下，改变了国防部与承包商的质量文化，国防部抓质量工作的着眼点和相应的组织体系不断得到改进。

美国国防部自八十年代末推行TQM战略，鼓励国防部各部门参与各级质量奖的评选，在提高工作效率等方面取得了极大的成功。

根据美国标准技术研究院的跟踪研究，美国国家质量奖获奖企业在产品和服务质量、顾客满意、市场占有率、劳动生产率、利润率等方面都有取得了卓越的业绩。16家波多里奇国家质量奖获奖企业的业绩水平与500家一般企业业绩水平相比，是3?1；陶氏化工、联邦快递、摩托罗拉等5家获奖企业与500家一般企业相比是6.5:1；申请美国国家质量奖并受到评审委员会实地考核的48家企业的的业绩水平与这500家一般企业的业绩水平相比是2:1。

根据美国企业协会2000年的报告，目前有上百万的美国企业领导手头上有波多里奇国家质量奖评奖标准，大多数的美国企业拿这个标准进行自我评价、自我改进、不断提高。而那些获奖企业则为其它企业树立了典范，激励其它企业进行比学赶超，这在很大程度上有力地促进了美国企业质量水平的提高和竞争力的增强。1998年美国马尔卡姆·波多里奇国家质量基金会曾对全美2500个税收超过1亿美元的企业进行调查，有79%的企业认为美国国家质量奖及其评奖标准在很大程度上刺激了美国企业质量的提高，有67%的企业认为美国国家质量奖及其评奖标准在很大程度上刺激了美国企业竞争力的提高。

美国是比较典型的市场经济国家，历来强调市场的作用，反对政府干预企业的行为。但美国政府设立国家质量奖，通过评奖树立典型，对美国的企业进行引导，却是一个例外，并且美国人自己认为美国国家质量奖是美国政府和美国私营企业成功地进行合作的一个范例。克林顿总统在宣布1999年度美国国家质量奖获奖企业时说：“马尔科姆·波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用。”美国商业部长德里在“追求卓越第九次研讨会”上说：“我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应该持续对它进行投资。”在美国国家质量奖的影响下，美国的许多州也都把质量奖提到议事日程，把设立州质量奖作为刺激当地企业和地方经济发展的重要手段。根据美国企业协会统计，1991年美国只有不到10个州设立州质量奖，但到1999年，州质量奖就增加到了44个，此外还有11个地方质量奖项目、3个与质量奖类似的州生产率奖。

四、在全球ISO9000热的今天，实施TQM战略是企业的必然选择

ISO9000族标准虽然对世界各国经济的发展产生了巨大影响，但是，它涉及的也只是对质量管理体系的要求（如ISO9001）以及对企业业绩改进的指南（如ISO9004）。实际上，一个组织的管理不只是质量管理，它还包括环境管理、财务管理、行政管理、营销管理、人力资源管理等诸多管理，因而一个组织（单位）也可能存在诸多的管理体系。由此，一个组织要取得卓越绩效，不可能只依靠单一的质量管理体系就能奏效。

以质量为中心，将组织的各种管理体系进行整合，建立卓越模式，这不仅能保证顾客的利益得到最大程度的实现，同时能确保组织的利益也得到最大程度的实现。通过企业内部的持续的改进活动，实现质量、成本、交付期同时达到最优。使所提供的产品是顾客满意的，同时也是最经济的。因此，不但顾客是这种管理模式的收益者，而且经营者和企业员工也是这种管理模式的收益者。经营者通过这种管理方式实现更低的生产成本、更高的利润率和更大的市场份额，从而获得经济效益的更大增长。

总之，获得ISO9000质量体系认证的企业，只能证明其建立了一个最起码的质量管理体系，使其具备了进入市场的必要条件，但这并不能使其具备了在市场竞争中获胜的充分条件，对于一个获得ISO9000认证的企业来说，只有推行TQM战略，按卓越模式建立综合的管理体系，才能使其在竞争中领先，日本有关方面的调查和美国有关方面的统计都证明了这一点。

五、建立卓越模式，引导企业实施TQM战略

各国质量奖都提出了卓越模式，以引导企业实施TQM战略。所谓卓越模式，是基于以质量为中心的经营理念，有效地运营组织的所有部门，及时地、以合适的价格提供顾客满意的产品和服务，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到组织的长期成功的一种管理模式。卓越模式为实施TQM战略、追求卓越绩效的企业提供了一种发展模式，又被称为TQM模式。

纵观各国质量奖推荐的卓越模式，都是以经营结果为导向的，并构筑一套绩效卓越的架构或模式准则，供追求卓越的组织循此架构评定自己是否在经营过程中，掌握了一些重要经营观念与关键性的策略活动，以达到所预期的成果。

各国的质量奖都反映了当代管理的基本原则，因而趋于一致。其TQM/卓越模式标准的框架都是其卓越原则或核心价值、概念的体现，因而也具有相通性。图1清楚地展示了美国和欧洲质量奖卓越模式标准之间的基本上相互涵盖的关系。

美国国家质量奖                              欧洲质量奖

1．领导才能                                           1. 领导作用

2．战略策划                                           2. 方针与战略

3．以顾客和市场为中心                                 3. 员工

4．信息与分析                                         4. 合作关系与资源

5．以人为本                                           5. 过程

6．过程管理                                           6. 顾客结果

7．经营结果                                           7. 员工结果

                                                      8. 社会结果

                                                      9. 主要绩效结果

图1  美国和欧洲质量奖标准之间的关系

欧洲质量奖在其企业卓越模式指引中指出：多年来许多企业组织已经成功地实施质量改进过程，他们追求卓越的经验已日益成熟，我们也发现其中最为成功的过程就是以国际公认的卓越模式的自我评价为基础，此一特殊过程业经认定可用于所有各类型的组织以及组织内的各个单位。正因为如此，许多设立质量奖的国家或以此为蓝本、或以此为基础进行适当修改作为本国质量奖的评奖标准。

六、ISO9000族标准的发展有利于组织推行TQM/卓越模式

正因为ISO9000族标准存在着一些问题，国际标准化组织在广泛征求意见的基础上，对它进行了修订，使之更加合理。

修订后的ISO9000族标准提出的质量管理体系方法和卓越模式标准依据共同的原则。它们两者均：

a）使组织能够识别它的强项和弱项；

b）包含对照通用模式进行评价的规定；

c）为持续改进提供基础；

d）包含外部承认的规定。

修订后，ISO9000族质量管理体系与卓越模式之间的差别在于它们应用范围不同。ISO9000族标准提出了质量管理体系要求和业绩改进指南，质量管理体系评价确定这些要求是否得到满足。卓越模式包含能够对组织业绩进行比较评价的准则，并能适应于组织的全部活动和所有相关方。卓越模式评定准则提供了一个组织与其它组织的业绩相比较的基础。这样，获得新版ISO9000标准认证的企业，更容易实施并达到卓越模式标准要求。

ISO9000族标准遵循的八项质量管理原则，实质上也是组织管理的普遍原则，是现代社会发展、管理经验日渐丰富，管理科学理论不断演变发展的结果。八项原则充分体现了管理科学的原则和思想，卓越模式也体现了这些原则，因此使用这八项原则还可以对组织的其他管理活动，如环境管理、财务管理、行政管理、营销管理、人力资源管理等提供帮助和借鉴。且修订后的ISO9000标准增强了组织的质量管理体系与其他管理体系的相容性，使组织能够将质量管理体系与相关的管理体系要求结合或整合，有力于组织建立一个改进其全面业绩的综合管理体系，即TQM/卓越模式。

结 语

实施TQM战略，就是以质量为中心，树立质量经营理念，以全员参与为基础，有效地运营组织的所有部门，及时地、以适当的价格提供顾客满意的产品和服务，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到组织的长期成功。

实施TQM战略，以质量为中心，将组织的各种管理体系进行整合，是追求卓越的组织的一种明智的选择。这不仅能保证需方的利益得到最大程度的实现，同时能确保供方的利益也得到最大程度的实现。通过企业内部的持续的改进活动，实现质量、成本、交付期同时达到最优，使所提供的产品是顾客满意的，同时也是最经济的。因此，不但顾客是这种TQM活动的收益者，而且经营者和企业员工也是这种TQM活动的收益者。经营者通过这种TQM方式实现更低的生产成本、更高的利润率和更大的市场份额，从而直接获得经济效益。