黑石铸造厂几个boss:解决问题的8个步骤(8D Process)

当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明：
8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因
找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策
找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-第六步骤: 执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。
D7-第七步骤: 防止再发
对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
D8-第八步骤: 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
不难看出8D与ISO里面PDCA是相符的；1、2D是P(计划)确立问题，3、4D是D(实施)排除分析，5、6D是C(确认)跟踪，7、8D(改善)结果
8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看:  8D (8 Disciplines) 问题解决8步法
8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对於解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。
Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计画甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 後的结果与成效验证。
Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的後续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。
Discipline 8. 恭禧小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成後问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
此课程，旨在教给企业制程能力偏低时的解决问题方法，面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法，以及任何从暴露出来的问题中,找到疾症,正本清源,提升管理水平。
★ 8D工作方法的介绍
★ 主要步骤包括：
☆ D1：小组成立
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识
☆ D2：问题说明
目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
方法：质量风险评定，FMEA分析
关键要点:
(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题
(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结
(3)审核现有数据，识别问题、确定范围
(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题
(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知
(6)风险等级
☆ D3：实施并验证临时措施
目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）
方法：FMEA、DOE、PPM
关键要点:
(1)评价紧急响应措施
(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”
(3)决策
(4) 实施，并作好记录
(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）
☆ D4：确定并验证根本原因
目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图
关键要点:
(1)评估可能原因列表中的每一个原因
(2)原因可否使问题排除
(3)验证
(4)控制计划
☆ D5：选择并验证永久纠正措施
目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
方法：FMEA
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格
(2)决策，选择最佳措施
(3)重新评估临时措施，如必要重新选择
(4)验证
(5)管理层承诺执行永久纠正措施
(6)控制计划
☆ D6：实施永久纠正措施
目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
方法：防错、统计控制
关键要点:
(1)重新审视小组成员
(2)执行永久纠正措施，废除临时措施
(3)利用故障的可测量性确认故障已经排除
(4)控制计划、工艺文件修改
☆ D7：预防再发生
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点:
(1)选择预防措施
(2)验证有效性
(3)决策
(4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
☆ D8：小组祝贺
目的: 承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点:
(1)有选择的保留重要文档
(2)流览小组工作，将心得形成文件
(3)了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献
(4)必要的物质、精神奖励。
8D报告
6-1.  8D格式制作说明：
8D格式计有八个部分，范例如附件二所示。其中若是客户有开SCAR(Supplier  corrective  action  request)文件者，对于处理上有时效的限制，如防堵计划须于收到起24小时内处理完毕，整个异常处理须于1周内完成(有关Intel  SCAR写作指引详细请参考附件三)。对于一般未开SCAR之客户抱怨，处理时线上相同，若同时发生时，则需评估严重性，依照优先顺序排序进行处理。以下针对每个部分进行说明。
6-1-1  Team  Approach
成立问题解决团队，解决该问题。其成员为来自与该问题有相关之领域或问题之发生单位的专家或业务执行单位。并由理级以上之人员担任Owner。
6-1-2  Problem  Description
问题描述：问题描述需基于客户所开的SCAR及遭剔退的缺点板加以分析，将问题发生的时间、发生问题的内容如Failure  Mode为何？影响的广度与深度为何？受影响的料号、批号为何？发生客户是谁？缺点率等相关问题陈述的内容加以说明，明确说明真正的问题。
6-2-3  Analysis  &  Finding
分析与发现：分析相关的异常资讯，确认缺点或问题的形成过程，进行问题的澄清与验证。确认问题所影响的制程范围，如回溯问题批号之生产纪录，关参数资料如管制图有无异常，L/A  检验资料有无异常。
6-2-4  Containment  Action
防堵行动计划：防堵计划应列出防堵对策结果有效的时间点，保证异常物料发生的期间内所有的物料皆已纳入并回溯确认该异常物料，以区隔正常与异常的物料。计划中应列出确保其他的板子受到的影响程度减到最低。若有重供货sorting的计划(e.g.  screen,  source  inspection  etc.)，应列入在计划中。
6-2-5  Root  Cause
真正原因分析：真正原因分析应将确认真正原因的实验或对策法列出，定出时程表及附相关数据分析之结果，作为真正原因的分析。
6-2-6  Corrective  Action
改善对策：改善对策应包括对策执行与完成的时程表，能通过系统化的方式将真正原因加以防止，利用永久改善对策来避免再发。
6-2-7  Verification
效果确认：改善对策的有效性应经由数据收集作确认，资料可来自制程管制的数据、出货品质保证的数据、进料品质检验数据或与问题相关的数据，利用数据加以验证改善对策的有效性。
6-2-8  Prevention
防止再发：经确认用于永久改善之对策以避免再发之相关具体做法，可列于此作为对策实施之有效性验证，可附数据加以证明。
七、查核作业
反应客户之改善对策8D文件需列入文件管制，存贮于蓝图室。CQE完成8D的报告后，经客户同意结案，8D文件需附上文件签核单(如附件一)，依照该流程完成文件归档。
品保工程师依照客户抱怨处理作业办法进行客户抱怨相关事务的处理。汇整来自与客户相关之会议、改善小组或SCAR之改善对策，附制程改善工程师(JE)之改善报告提出off  spec「参考off  spec  作业规范」并定出稽核频率及实施期间，经CCB核准后执行改善行动(Corrective  Action)。透过对策稽核，依照稽核频率进行稽核，并将稽核结果回应给CQE，CQE依照实施之效果提出评估报告，判定是否结案或转入厂内稽核系统「第三类稽核」继续进行改善稽核，CQE则需将稽核结果分析汇整后评估改善行动的效果，提出评估报告检讨并回应客户品质改善成果。
八、核准及施行
1. 核准施行程序：本项规范由品保部品保课负责制作，经行政系统核准后实施，修订时亦同。
2. 保密措施
2-1. 保密等级：『SCAR回覆8D制作作业规范』的保密等级区分，属于全厂可公开讨论，但不可泄漏于厂外人员，因此属于密级资料。
2-2. 规范保管方法：本规范经过制订、审核、核准程序后，由蓝图室负责登录于电脑，个人仅能依特定权限于终端机查阅，而且不得列印或复制。分配给蓝图室与相关单位的规范，禁止擅自复印并列入管制文件保管。
九、其他
A.  SCAR及客户抱怨处理文件分成两类：A类：SCAR，B类：一般客户抱怨。
B.客户抱怨分三种等级：A：SCAR抱怨、B：一般异常抱怨、C：偶发性异常抱怨
8D报告格式
8D REPORT
Discipline 1               INTERNAL/EXTERNAL MEMBERS/责任归属
1.RESPONSIBLE DEPARTMENT\责属单位：
2. RESPONSIBLE PERSON\责属人员：
Discipline 2                   DESCRIBE THE PROBLEM\问题描述
Discipline 3                IMMEDIATE ACTION\立即改善措施
负责人
预定完成日
Discipline 4                DECRIBE ROOT CAUSE\根本原因描述
ROOT CAUSE\发生原因
WHY WAS NOT DETECTED\
为何未被侦测到
责属单位
责属人员
Discipline 5                 LONG-TERM ACTION\长期措施
CORRECTIVE ACTION \改善措施
RECHECK FOR RELATIONAL PROCESS AND PRODUCT\类似制程和产品的考虑
负责人
预定完成日
是否修正?YES    ?NO
FMEA/FLOW CHART/CONTROL PLAN
Department Manager/单位主管﹕             Respondor/承办人﹕
Discipline 6             VERIFICATION OF EFFECTIVENESS效果确认
审核者
效果追踪日
Discipline 7                PREVENT RECURRENCE\再发防止
审核者
效果追踪日
Case close(结案)       ?YES\是      ?NO\否
Discipline 8                        MEMO\备注