黑暗之魂2防具:（★）为什么人才需求总是CEO的痛？ - 管理围炉 - 培训天空，中国最专业的培训论坛 培训，培...

作者：林妍希 DDI台湾分公司 亚太区首席顾问

     随着公司商业蓝图的全球化，人才需求成为CEO关切的首要议题。众多公司面临着技术人才、管理人才、接班人与跨国领导人才断层的挑战。

好不容易暂别金融海啸，大家都还心有余悸，但经济复苏后的人才竞争力却跟不上商机。CEO头痛的不再只是选择“蓝海”战略还是 “红海”战略，更让他们伤脑筋的是 “我的人才在哪里？”。

     再好的商业蓝图，也要有 人去执行，规划蓝图才具有意义。有趣的是，每个企业都说人才很重要、都在谈人才培育，甚至有些公司大张旗鼓地设立企业大学，但问题依旧尖锐，事实是，至今人才需求依旧是令CEO叹息的痛。

     四十多年来，DDI为数以千计的公司进行了领导力评鉴，从评鉴结果看，我们发现一个很有意思的现象，中国企业的高层领导人有三大特色：

第一，短期运营决策力的表现要高于中长期策略的规划
第二，领导人通常专注于解决商业问题多于指导、发展人才潜力；
第三，重视产品、市场、研发等策略研发多于对人才的布局与计划。

从这个结果看，不难发现，高层领导人对人才的期盼和对人才落实的实际行动中间，存在着极大的落差。也就是说，高层理性上很清楚地意识到，人才是企业成长不可或缺的要素，但当踏进实际的工作场合，却是 “知行未能合一”。高管们每天身陷繁杂的日常事务中，因为处理 “事” 可以产生立竿见影的成就感，而培育人才即费力又耗时，短期内也甚难见效。如此现况，无怪乎组织会逃不开人才短缺的痛。

究竟是什么原因形成上述结果?

就我实际辅导企业多年的经验，摘要了以下几点供大家参考：

组织对人才培养的片面认知

每当我在评鉴中心进行一对一主管访谈，问到他们在人才培养方面的实际操作方法， 通常会听到主管的回答是： “我有做人才培养的工作，公司安排了培训课程，我也会让下属去上一些外面的课程”、或者 “我有培养我的接班人”…等。从这些回答的内容，就可以发现，即使是高管，对人才培养的概念也仅止于片面的训练或接班人栽培，缺乏面向整体团队的人才培育系统。事实上，有 “培训”不等同有 “人才培育”系统(People development program)，有栽培 “接班人”也不等同有 “人才培育”系统。培训、培养接班人都只是发展组织人才中的单一做法，倘若组织要谈持续发展与竞争力，就要根据组织愿景、战略方向所需，建构以团队为基础的人才发展策略，才是企业胜出的关键。

“人才策略”(Talent Strategy)指的是根据组织愿景与战略方向，掌握相应的关键职务、人才与能力标准，从而发展 “选、训、用、留”的人才策略。策略发展的过程中要掌握衡量的关键因素，例如组织未来三到五年的战略方向以及预定的目标和成果、内外部环境现状与可能变化（例如：人才市场趋势、即将退休的人员比例、组织文化重整、内部人力现况与资源制度等）。基于这些前提下的评估，才能确保组织对于人才投资的回报率，也才能促使组织启动一连串的人才相关制度与行动，例如：短、中、长期分别要找什么样的人才、选用条件、内部培养或外部招募、选拔与发展高潜力的关键职务接班人(继任规划)、针对特定职务制定培训计划、绩效制度的设定等。(参见下图)
 

战略规划” 缺少 “人才策略”

除了对人才培养的片面认知外，本文一开始还提到，DDI在为中国企业进行高层的领导力评鉴时，发现大部分事业单位的主管，对中长期的事业规划不如短期规划的决策来得自信、有观点。再者，就是中国企业的高管提出的战略规划，大部分都是针对产品、市场营销、成本、利润等，几乎没有与 “人”相关的想法与规划。每当我们向主管问到他对于人才的规划是怎样时，主管才会想到，然后回答： “哦，我没想到人这一块..”。这是一个很令人玩味的现象，战略目标需要人来完成，但是却往往被忽略。

各大企业每年制定战略目标时，即使提到人才战略，充其量也是算出本年度需要增加的人头数量是多少，而后并拨出相应预算，至于相关联的关键职务、团队是否具备达成目标应有的能力等部份则几乎一概略过。如此一来，企业一天到晚都 “缺人” 自然不难理解。

让我们用一个简单的例子来说明人才策略与战略规划的关联性。

假设一个事业单位去年的营业额是200亿，并希望三年后的营业额是600亿，那么要如何才能达成目标？一般大家最直观的理解是，现在与三年后的缺口是400亿，然后事实并不尽然，因为现有的产品线在未来可能会萎缩，原有母产品所带来的营业额可能无法持续三年获得可观盈利，倘若如此，就代表公司需要另外开发新的产品线。要开发新生产线，那么现有研发团队是否具备开发产品线的能力？需不需要再找其他合适的研发人员？还是要内部培养研发人才？此外，新产品线的销售模式是否会改变？如果是，现有的通路或销售人员所需能力是否会改变？如果不具备，要怎么发展这些员工? 需要哪些培训计划？单从这几点，就可以了解人才的规划与策略对达成战略目标的重要性。

人力资源部门未发挥企业战略伙伴的功能

继续上述例子，进一步谈人力资源部门在企业中的角色与功能。

在辅导企业发展领导力的过程中，我也经常遇到CEO向我吐苦水，提到组织现有的人力资源部门很弱，总是被战略目标的快速成长追着跑，不是找不到合适的人才，就是一堆主管的能力待改善，更别提要预见未来人才需求的趋势，提出前瞻性的人才策略来提升团队竞争力。这些声音反应了高层对人力资源部门的期望不再只是被动的建立人才管理与规章制度，相反，高层希望人力资源部门能随时掌握组织的商业态势与市场脉动、主动评估组织未来所需的人才储备、对照现况找到人力与能力的缺口，发展出具竞争力的人才策略与行动方案。

因此，人力资源部门要将自己的角色定位成，是CEO绝佳的战略伙伴，紧密连结战略目标与市场趋势，提供人才策略的方向，而非将自己局限在后勤协助的行政管理角色，这将对组织人才竞争力的提升与发展产生关键性的影响。

领导者认为人才的培养与发展是人力资源部门的事

要完善组织的人才策略，除了人力资源部门对自我角色定位的提升，还有一个关键要素影响着人才发展的成败。

我们发现不少组织的领导者有一个误区，认为只要是跟人有关的问题，就是人力资源部门的责任，与自身无关。人力资源部门当然背负着为组织建立人才选、训、用、留等制度的职责，但是想要拥有好的人才不是单凭制度就行。好的制度也需要有人来倡导，来切实执行，因此组织内所有领导层都要承担起人才发展的重任，领导层甚至是人才策略成败的关键角色。领导者不能一味 口头强调人才要培养，而是要付诸实际行动。例如，当事情来的时候，请问你是一手包揽自己来做？还是善用授权技能让部属有担当责任、发展能力的机会？当部属前来问你如何解决某项问题时，你是快速给予答案？还是先提问，了解下属想法、了解他为何无法自行处理的原因？在解决问题的同时，也评估下属的能力，透过指导(Coaching)来激发他的潜力？

制度要有人的执行才能成功，人才培养需要领导者花时间付诸行动方能奏效，否则只会徒有其表，不仅浪费资源，长久下去更会失去企业竞争力。

企业的经营状况用盈利、效益来衡量，那么人才培养与发展的效益要如何评估？

如果你的人才策略与企业愿景、战略规划紧密连结，那么企业成长的效益自然会反应人才发展的价值。

最后，再次提醒企业的高层，缺乏人才策略的战略目标和规划是可避免的高风险。请从现在开始将人才策略纳入组织的战略规划中，展现组织倡导的领导文化与行为，以身作则，以实际行动耕耘人才这块田地，会是企业最佳行动！