麒麟正传完结了吗:创新就要"孤独求败"

笔者最近在美国与一批学者和企业家探讨创新，感到很有收获。尽管美国企业的创新能力在全球领先，但对于大多数美国企业，如何看待创新、如何组织创新也是重大战略议题。当年，一位叫卡克·豪斯的工程师在惠普公司领导示波器的开发，研发工作曾经一度陷于困境。此时，许多惠普的经理包括大卫·派克(就是代表惠普的HP中的那位P)就命令他中止研发，不要再接着干了；但卡克就是没听，哪怕老板是这么说的。后来，在卡克的坚持下，研发最终获得了突破，产品获得了巨大的商业成功。于是，大卫·派克亲自为卡克发奖，奖励他“对工程学常识的蔑视和挑战”。崇尚创新的惠普尚且有如此经历，可见创新不是一个坐而论道的简单议题。
创新是领先者的游戏。领先企业很像马拉松比赛的领跑者。马拉松的领跑者需要根据比赛的进程、自己的能力和体力、竞争对手情况设计自己的比赛策略和节奏。领先企业则需要洞察客户需求演化的趋势，占据技术发展的关键位置，不断探索前进，通过定义和引领行业的未来发展，建立和保持领先地位。
领先者是孤独者，其实道理也很明白，领先者已经无可模仿。金庸小说中的“孤独求败”的境界其实就是领先者所处的环境，“求败”是金庸先生为他的人物设计的追求更高境界的方式。中国企业正在迅速向全球领先企业靠近，这在28年前改革开放刚刚开始时是难以想象的。但正因如此，中国企业也越来越接近“孤独求败”的环境，创新成为企业未来28年发展的必由之路。
创新当然不是“无本之木”，凭空胡思乱想，就会获得成功。创新要以扎实的理论和认真的研究为基础，否则“水变油”、“永动机”一类的伪科学就会欺世害人，黄禹锡和“汉芯”之类的造假团队就会泛滥。但是，对于企业来说，创新的根本困惑是，往往没有定式可循，否则如何称做是创新。
“标杆研究”是企业、特别是中国企业常用的学习国际领先企业的先进管理模式和管理方法的常用工具。但是，我们如果用标杆的办法去学习创新，就可能大错特错。标杆方法的出发点就是模仿。以某个国家的某个企业为标杆，就是要看我们能否在企业的未来发展中复制“标杆”的成功；以“标杆研究”探讨创新，事实上已经走上了一条模仿创新的道路。如果标杆研究扩大到多个企业，问题也许就更大了。标杆研究的结果实际上是要企业在市场上学标杆A，在财务上学标杆B，在流程上学标杆C；这看上去像是要姚明向艾佛森学后卫、向大鲨鱼学中锋，这样下去，姚明恐怕永远不能成为今天的姚明，而会成为“东施效颦”在今天的典范。歼-10的总设计师宋文骢院士说得好，20年前研发新一代战机的时候，出发点如果是模仿，研制出来的战机到今天就会落后20年。必须以20年后的领先为前提去做研发，才能使歼-10在今天处于较为领先的地位。
那么，如何才能够激励创新呢？我们首先要看到，企业创新是组织行为，而组织创新和技术创新是创新中两个不同层次的议题。我们先看看以效率为中心的组织和以创新为中心的组织在行为上的差异。以效率为中心的组织，首先要尽最大可能避免变化，要尽最大的可能重复过去的规则、程式和方法，以效率为中心的组织的目标是要集中资源和能力，把“今天的钱”挣好。
相形之下，一个以创新为中心的组织，就是要在变化中寻求创造的机会，就是要从新的角度、方法解析、切割、打破过去的成功，目的就是要保证“明天还能挣到钱”。
组织创新是否有可借鉴的经验呢？说起来十分有趣，在美国交流的过程中，专家们不怎么讨论高深的创新理论，也不到处推荐可以复制的最佳案例，而是分析创新实践中的常识(commonsense)。这些也许更像是“心灵鸡汤”，给人以启迪，推动我们思索。
创新是人做出来的，组织创新最重要的是能够形成创新文化、吸引创新人才。创新人才往往对公司规章制度不够重视、对公司的显规则、潜规则也不尊重。这些人往往自行其事，做事不请示、不汇报，对领导的意见、指示有时会置若罔闻。帮助创新人才创造最大价值就是为企业的未来创造价值，建立吸引创新人才、保护创新人才的机制，是以效率为中心企业的最大挑战。形成主动创新的文化和氛围，保证新想法、新观点不在公司中被压制，本身就需要制度创新的想象力。
3M公司是创新能力领先全球的企业，在3M公司中有一个简单的规则，员工的工作中有15%可以不需要领导批准。威廉·休利特(就是代表惠普的HP中的那位H)曾经这样评价3M公司:“你永远不知道他们下一步会推出什么，也许他们自己也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。”这就是创新文化的力量。
“孤独求败”是领先者的生存环境。讨论创新就不能不讨论失败。从理论探索的角度上看，创新是一个不断证伪的过程。创新者提出的想法乍一看往往是内容怪异、不切实际、瞎耽误功夫；创新者的工作就是在持续的证伪过程中，把创新推向前进。从实践的角度上看，创新则是一个不断的试错过程。有一家国外玩具设计公司对玩具的创意进行了统计。在公司内部提出的4000个设计创意中，有226个创意投入了产品设计和样品制作，只有12个产品售出，其中仅有2-3个获得了中等程度的市场成功。与之相比，创业投资10%-20%的成功比例简直高得离谱儿。
创新的失败引出了两个与创新相关的制度议题。首先是允许失败的制度。据我所知，创业投资的投资经理都是受过严格训练的，有丰富经验的专业人士。但创业投资管理的基本原则恰恰不是每一个投资都获得成功。投资是以当期的现金投入去换取未来的现金收入，不确定性永远存在，风险永远存在。如果制度安排是每一个投资项目都必须成功，否则杀头，那只有神仙和疯子才会去做创业投资。创新要有允许失败的制度和文化，这是试图创新的企业老总必须认真考虑的。以效率为中心的企业在营造“只许成功、不许失败”的制度、文化中获得了成功，特别是培养了以效率管理为习惯的经理、总监作为企业的中坚。这些都可能成为企业创新的阻碍。
其次，创新必须有补偿和消化失败的制度。如果创新的失败得不到财务补偿，也不会有人做创新。前面谈到的玩具设计公司，在产业链收益中必须得到回报。因此，设计公司的收入就不能只计算获得成功的玩具的设计成本，还要至少能够补偿没有获得市场成功的那部分的成本，否则谁去做玩具设计呢？中国是玩具制造大国，但作为行业的上游关键环节玩具设计，却一直为欧美设计公司控制。我们在讨论“中国制造”的产业链价值分配的时候，总是喜欢说制造只占整个产品成本的一小部分。殊不知，制造竞争PK的是效率，所以可以用成本加利润的方法计算价格。
而设计、品牌等创新因素的收益是“创新收益”，或者说是“创新失败”的补偿收益。
众所周知，创业投资是最贵的资本之一，否则盖茨的老爸也不会劝告他不要向创业投资家伸手，否则盖茨也不会成为全球首富。创业投资之所以要求所投的项目必须有高额回报，就是因为创业投资经理必须对投资人负责，要补偿创新失败。国内有一家知名的公司曾经夸下海口：如果其技术成为中国标准，中国企业可以不要付给国外技术公司高额的专利费。是不是可以不付给国外公司专利费，这是另一个议题。而少付专利费是对创新成本的误算，也是对创新的极大误解。如果不收专利费，上游技术企业的巨大研发投入如何回收？投资人的利益(不管是国家还是个人)如何保障？事实也证明，这家公司最终遇上了业务模式的两难境地，要么收取高额专利费，要么与下游企业竞争！
我们把前面谈到的用人、制度、标杆研究、创新失败等等议题放进了我们设计的“战略创新调查问卷”，目的不是去判断中国企业在创新实践上的对错。我们不仅仅是想看看中国企业家如何解读创新和创新环境的营造，更是希望能够激起企业家和企业对创新的想象，对组织创新的思考。因为我们认为，创新不仅仅是来自于可行性研究、财务分析和市场研究，创新更多来自于开放和自信的企业的持续试错，来自于领先企业的“信念创造出的现实”。
来源：新智囊