鹤山有什么旅游景点:“拉动式生产”和“推动式生产”你热衷那种生产方式？ | 企业管理专栏 - SMT之家论坛|

“拉动式生产”和“推动式生产”你热衷那种生产方式？
随着EMS产业越来越成熟和饱和，企业的竞争也越来越激烈，市场需求朝着短交期、小批量、多品种上、高品质的方向发展，特别是OEM企业，准确及时、按质按量的出货率是企业制造能力的体现，对企业的定单起着非常重要的决定，所以“速度”之关重要。作为生产管理者，对企业的出货应该都非常的关注，对生产进度和品质控制应该都有自己的一套理论和经验。
我们都知道在产品制造过程中应该有很多不同的工位和单元，那么怎样管理和控制好各个工位的生产进度，避免出现半产品的堆积和滞后，而直接影响后续的出货。在选择生产管理方式上，有“拉动式生产”和“推动式生产”两种方式，你喜欢那种方式或认为哪种更有效呢？结合各公司的实际，谈谈你的经验，一起分享！
102620 2007-11-27 16:39
我有一个小经验,曾经把流水线的速度在别人不知道的情况下调快了一点,结果产量一下增加了不少,从这一点我就得应该是拉动管理,不过这是在初期阶段可以生效
在正常生产后我觉得还是应该为推动管理,人只要有激情,他就会发挥难以想象的潜力,生产系统的产能虽然靠治具类可以提高不少,但是整体的员工激情是不可忽视的,往往在比较成熟的生产后,灌输激情给员工,你就会有意想不到的结果
dupeishen 2007-11-28 18:34
“拉动式生产”和“推动式生产”热衷那种生产方式，要看企业实际情况而定。在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的企业建议用“推动式”；在小批量、多品种、短周期的企业建议用“拉动式”。
传统的“推动式”作业计划模式下，通常是在接到客户的订单后就开始估算工时，然后按工艺流程的顺序安排生产周期和生产提前期，顺次确定各生产环节的完工、交接时间。在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的产品结构模式下，运用“推动式生产”编制企业的生产作业计划较为简便，易于操作。但在小批量、多品种、短周期，上百个品种轮番上场甚至同时上场，不同的产品，不同的工艺互相交叉，互相混合的情况下，这种作业计划管理方式的局限性很快凸现出来。最明显的特征就是库存在制品大量增加，这是因为在多品种、多工序、多环节的生产过程组织形式下，用传统的方法很难制订出一个严密、准确的生产作业计划，因此不得不求助于增加在制品的储备，靠库存来调节生产，并延长生产提前期，以加大安全系数，本意是确保生产计划的平稳运行。殊不知这样一来反而由于破坏了企业生产过程组织中最基本的要求——连续性、比例性和均衡性，各生产环节的节奏得不到有效的保证，极易造成产品配套上的混乱，除了大量占用生产力，加剧了生产能力与负荷不平衡的矛盾之外，还增加了管理的边际成本和复杂性。而拉动式生产是以交货日期、数量为始点，逆工艺顺序依次确定各生产环节的产出、投入时间和数量来编制企业生产作业计划的一种方法。不过，“拉动生产固然代表着制造业的精益程度，但它的应用条件是要有良好合作的供应链体系、重复生产的模式做前提。”
cxfyxl 2007-11-28 21:47
公司今年都是新品种、小批量、周期短的订单，
使用的是推动式生产，
生产效率好低，
但是又没有什么可行的好对策，
搞到有些员工一天要上班十几个小时，
最多的时候有16H，
第二天早上接着上......
charles_hu 2007-12-03 15:29
在这样一个问题上，dupeishen已经作了一个全面的分析和比较,我现在结合事例,再谈一下现场管理过程中的在制品流通的管理方式,也就是生产现场的在制品在各工位间的流动控制
+先来模拟一个生产现场:
- 产品:手机主板（cycle time短，产量大、品种多、工艺复杂、工序多）
- 生产流程图(工位): 产品贴装--->外观检验--->维修--->贴标签--->割板 --->数据下载--->S/N扫描--->后段制造(测试或组装)
- 人员:现场管理人员、各工位操作员、在制品输送人员（物料人员）、计划人员、后道管理人员
- 生产模式：“产品贴装--->外观检验”此工位段为自动化生产线
“维修--->贴标签--->割板 --->数据下载--->S/N扫描”此工位段为CELL化生产
- 出现的问题点：
1>工位与工位之间总是缺乏及时响应，如同得了＂肠埂阻＂，生产在制品总是运转不畅
2>等待、停滞，在制品库存处处积压，大量浪费存在生产流程中，严重影响效率与周期
3>该送的不送，不该送的一堆；要的时候一个都没有，不需要时成批的来；该做的没有，不该做的倒生产不少，生产人员和物料人员深受其扰
4>严重影响后续生产的进行，直接导致出货紧张或无法按期按质按量的出货
5>生产紧张，各工位或责任干部相互推卸责任，关系紧张，生产无法有序协调进行。
在这样的生产环境下，是采用“拉动”还是“推动”生产方式，直接考验着现场管理人员的组织能力和管理能力。
1）什么叫“拉动式”生产 ---简单说，就是顾客需求拉动生产安排
实际上，在生产过程中，下一工位可以看作是上一工位的客户，是否能够满足下一工位的生产，决定上一工位是否完成计划任务的指标之一（当然，在这之前，IE和相关部门应该对各工位的制造能力有一个合理的评估）
2）什么叫“推动式”生产---简单说，就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对需求进行计算，得出每种产品的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
实际上，在实际生产过程中，每一工位都按计划进行生产，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的在制品送到下一工位或下游部门，无视下一工位和下游部门当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的，整个过程相当于从前(前工位)向后(后工位)推动。
从上面的说明可以看出两种方式的特点和优缺点。
“拉动式”生产是一种积极、紧张连贯的生产控制
“推动式”生产是一种传统、计划等待的生产管理
再看目前的EMS产业的现状，“速度”决定一切。所以在现实生产过程中，如何克服以上所列举的问题点，我更多的采用：“拉动”为主，“推动”为辅的方式。具体的方式是：
a.对所有现场管理干部，输入一条规则：下一工位是上一工位的客户，在生产的任何时候，必须满足客户产品(下一工位在制品)的质量和数量
b.在制品的输送，主要靠物料人员进行完成，并规划固定的WIP区域
c.制定各工位或区域的责任人的责任范围，主要的是：确保责任工位的WIP尽可能的少和满足该工位的生产，对出现WIP的积压、等待、停滞或制造能力不足或困难进行及时的反馈和催促。
d.进行看板管理：产品贴装状况看板（记录人：SMT贴装人员或干部）、在制品各工位状况看板（物料人员A）、迁至后段（下一部门）状况看板（物料人员B），以上看板一般分产品种类、分时段进行记录
e.现场管理人员根据看板信息和现场WIP现状进行处理
f.现场管理人员根据出货计划，决定重点产品的生产，并进行资源的优化
以上，是我的一点经验积累，可行性和可效性是否，需要大家指教和补充